第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
我国物业行业的兴起与房产改革密切相关。新中国成立以来，中国的城镇住房分配体系大多与工作单位直接联系，而住宅物业方面的管护服务通常由政府房管部门的工作研究人员来承担。 到了 1990 年，为了适应从计划经济向市场经济的过渡，政府部门陆续出台了各种政策，指出住宅小区应逐步走向市场化、实现社会化、专业化的管理模式，并逐渐取消了福利住房分配制度，住宅私有化发展潮流开启，越来越多的城镇农村居民企业进入中国商品房市场购买自己住宅，新型“业主”便出现了，随之而来的物业服务公司也不断涌现出来。
改革开放 40 年以来我国经济高速发展，人民生活水平大幅提升，中等收入群体不断扩大消费结构正在发生深刻变化，人们开始注重高品质的生活，同时更加期待享受高端物业服务。针对现状，物业企业应转变思想，加快适应客户的新需求，一些现代化物业服务企业不断涌现，LB 物业公司也是这个阶段成长起来的。
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
我国物业行业的兴起与房产改革密切相关。新中国成立以来，中国的城镇住房分配体系大多与工作单位直接联系，而住宅物业方面的管护服务通常由政府房管部门的工作研究人员来承担。 到了 1990 年，为了适应从计划经济向市场经济的过渡，政府部门陆续出台了各种政策，指出住宅小区应逐步走向市场化、实现社会化、专业化的管理模式，并逐渐取消了福利住房分配制度，住宅私有化发展潮流开启，越来越多的城镇农村居民企业进入中国商品房市场购买自己住宅，新型“业主”便出现了，随之而来的物业服务公司也不断涌现出来。
改革开放 40 年以来我国经济高速发展，人民生活水平大幅提升，中等收入群体不断扩大消费结构正在发生深刻变化，人们开始注重高品质的生活，同时更加期待享受高端物业服务。针对现状，物业企业应转变思想，加快适应客户的新需求，一些现代化物业服务企业不断涌现，LB 物业公司也是这个阶段成长起来的。
1.1.2 研究意义
通过前面分析，随着市场化的进程、物业服务行业发展前景广阔。面对新一轮的洗牌，物业企业若想得到生存以及发展，除了要考虑到更加复杂的内外部因素，还要更精确、准确制定符合企业实际的发展策略。LB 物业公司成立不到十年，物业管理经验不够丰富，还没有制定长期的战略规划。
因此，本文以 LB 物业公司为例，研究他的发展战略，以便更好的为其发展明确方向，同时有效的推进发展战略对于 LB 物业公司在市场上立足、发展都具备特殊意义。除此之外，本文对于内外部环境因素的考虑也具备一定的时效性和针对性，对于在新环境下制定发展战略的物业企业而言极具参考价值。
通过前面分析，随着市场化的进程、物业服务行业发展前景广阔。面对新一轮的洗牌，物业企业若想得到生存以及发展，除了要考虑到更加复杂的内外部因素，还要更精确、准确制定符合企业实际的发展策略。LB 物业公司成立不到十年，物业管理经验不够丰富，还没有制定长期的战略规划。
因此，本文以 LB 物业公司为例，研究他的发展战略，以便更好的为其发展明确方向，同时有效的推进发展战略对于 LB 物业公司在市场上立足、发展都具备特殊意义。除此之外，本文对于内外部环境因素的考虑也具备一定的时效性和针对性，对于在新环境下制定发展战略的物业企业而言极具参考价值。
本文对 LB 物业公司发展战略的研究，能够对 LB 物业公司现存在的问题进行改进，提出相应的实施方案和保障措施，不断对公司进行完善，力求 LB 物业公司能够更好更快的发展。
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1.2 国内外研究现状
本节从国内外两个方面，分析了战略管理和物业管理的研究现状，并对国内外研究动态进行了归纳总结。1.2.1 国外研究现状
1.2.1.1 国外战略管理研究现状
（1）古典战略思想
1938 年，美国经济学家切斯特·巴纳德曾说过：“管理和战略主要是与领导人有关的工作”。同时，他还提出，要把创造组织的效率作为管理工作的重点，其他的管理工作更多的则是如何使企业组织适应环境。后期的现代战略分析方法的基础就是将组织和环境相结合[1]。
具有代表性的古典理论有阿尔弗雷.D.钱德勒 1962 年在《战略与结构》[2]中首次将战略思想引入企业管理范畴，将战略定义为“企业为了长远发展方向和目的的抉择，所采取的的一系列措施，以及为实现目标而采取的资源分配”。这一定义为企业战略管理指明了方向。安索夫则在《战略管理》中认为企业战略是为了保证企业的可持续发展，高层管理者对企业经营活动进行的根本性和长远性的规划与指导[3]。
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1.2 国内外研究现状
本节从国内外两个方面，分析了战略管理和物业管理的研究现状，并对国内外研究动态进行了归纳总结。1.2.1 国外研究现状
1.2.1.1 国外战略管理研究现状
（1）古典战略思想
1938 年，美国经济学家切斯特·巴纳德曾说过：“管理和战略主要是与领导人有关的工作”。同时，他还提出，要把创造组织的效率作为管理工作的重点，其他的管理工作更多的则是如何使企业组织适应环境。后期的现代战略分析方法的基础就是将组织和环境相结合[1]。
具有代表性的古典理论有阿尔弗雷.D.钱德勒 1962 年在《战略与结构》[2]中首次将战略思想引入企业管理范畴，将战略定义为“企业为了长远发展方向和目的的抉择，所采取的的一系列措施，以及为实现目标而采取的资源分配”。这一定义为企业战略管理指明了方向。安索夫则在《战略管理》中认为企业战略是为了保证企业的可持续发展，高层管理者对企业经营活动进行的根本性和长远性的规划与指导[3]。
（2）竞争战略理论
再然后出现了极具代表的 Michael E.Porter 的著作：《竞争战略》和《竞争优势》，
再然后出现了极具代表的 Michael E.Porter 的著作：《竞争战略》和《竞争优势》，
它们将产业理论和企业战略管理定制相结合，提出企业竞争战略的制定和选择，会受到企业所选产业和在产业中所处竞争地位的影响[4]。1990 年后，以 C.K. Prahalad和 Michael Hammer 在《哈弗商业评论》上发表“公司核心竞争力”为标志的战略核心能力理论阶段开始逐步形成[5]。这是首次揭示企业发展成功的关键和核心要素就是从自身能力出发、完善当前的产业结构、积极开拓未来的产业、提高核心竞争力[6]。核心能力学派代表性著作《企业核心能力》，先后经过多人发展，成为一个较成熟和完善的理论体系。它认为企业内部能力的培育是企业核心竞争力形成的关键要素，该学派认为，企业核心能力必须具备占领大多数市场的能力、使顾客明显受益、是竞争对手难以模仿的能力。核心竞争力具有专用性、稀缺性、方法性等特征。强调内部积累是难以模仿和难以替代内部资源的来源，提倡学习是内部积累的重要方法[7]。
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第 2 章 相关概念界定及战略管理的分析方法
2.1 相关概念
2.1.1 物业管理的概念
“物业”--由英文单词 property 或 estate 转译而来，最早是从香港传入沿海，再传到了内地，有资产、产业、地产、财产等各种含义。该词自 20 世纪 80 年代引入国内，现已形成了一个完整的概念：已经建成并投入使用的各类房屋及其与之相配套的设备、设施和场地。物业可以划分为多种业态，住宅物业、商业物业、办公物业、工业物业等多种物业形式。
住宅物业指的是为人们提供日常生活及居住的建筑物：住宅小区、公寓、别墅等；与之配套的共用资源和场地也属于住宅物业的一部分。
商业物业也可称为投资性物业，此类物业项目可通过长期持有或经营而获得收益。其又可再次拆分为办公物业和纯商业物业。办公物业主要是以企业为对象为其提供办公场所。纯商业物业则主要是为大型的商业综合体、购物中心、精品超市、酒店等休闲商业提供场所。
2.2 战略管理的分析方法
2.2.1 PEST 分析法
PEST 分析法是系统性的分析企业宏观环境的模型，在以时间、空间变化的基础上持续的对企业进行分析，直接反映出企业的外部环境情况，通过大量的资料分析并把握宏观环境的现状及走向，识别一切对企业可能造成冲击的因素和风险，让企业可以及时采取相应的手段进行规避。放眼光于世界，防范于未然。
宏观环境分析常用的经典方法就是 PEST 模型，它主要包含了政治环境(Political)、经济环境(Economic)、社会环境(Social)和技术环境（Technological）四大类。具体的变量如图 2-1 所示。
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第 2 章 相关概念界定及战略管理的分析方法
2.1 相关概念
2.1.1 物业管理的概念
“物业”--由英文单词 property 或 estate 转译而来，最早是从香港传入沿海，再传到了内地，有资产、产业、地产、财产等各种含义。该词自 20 世纪 80 年代引入国内，现已形成了一个完整的概念：已经建成并投入使用的各类房屋及其与之相配套的设备、设施和场地。物业可以划分为多种业态，住宅物业、商业物业、办公物业、工业物业等多种物业形式。
住宅物业指的是为人们提供日常生活及居住的建筑物：住宅小区、公寓、别墅等；与之配套的共用资源和场地也属于住宅物业的一部分。
商业物业也可称为投资性物业，此类物业项目可通过长期持有或经营而获得收益。其又可再次拆分为办公物业和纯商业物业。办公物业主要是以企业为对象为其提供办公场所。纯商业物业则主要是为大型的商业综合体、购物中心、精品超市、酒店等休闲商业提供场所。
工业物业以产业园区、工业厂房以及与之有关的研究用房及仓储用房等主，主要用于各类较大型的生产制作活动。
其他用途物业是指住宅物业、商业物业、工业物业以外的其他类型所有物业，也称特殊物业。例如：体育运功场所、城市隧道桥梁、公共交通枢纽、加油站等物业服务类型。
2.1.2 物业管理的内容
物业管理是指业主对区分所有建筑物共有部分以及建筑区划内共有建筑物、场所、设施的共同管理或者委托物业服务企业、其他管理人对业主共有的建筑物、设施、设备、场所、场地进行管理的活动；物权法规定，业主可以自行管理物业，也可以委托物业服务企业或者其它管理者进行管理。物业管理又分为狭义和广义管理；狭义的则是物业企业根据与业主签订的合同进行建筑、设备、绿化、交通及环境进行维护及完善；广义的则是由业主同其他第三方企业一同进行管理的过程。
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其他用途物业是指住宅物业、商业物业、工业物业以外的其他类型所有物业，也称特殊物业。例如：体育运功场所、城市隧道桥梁、公共交通枢纽、加油站等物业服务类型。
2.1.2 物业管理的内容
物业管理是指业主对区分所有建筑物共有部分以及建筑区划内共有建筑物、场所、设施的共同管理或者委托物业服务企业、其他管理人对业主共有的建筑物、设施、设备、场所、场地进行管理的活动；物权法规定，业主可以自行管理物业，也可以委托物业服务企业或者其它管理者进行管理。物业管理又分为狭义和广义管理；狭义的则是物业企业根据与业主签订的合同进行建筑、设备、绿化、交通及环境进行维护及完善；广义的则是由业主同其他第三方企业一同进行管理的过程。
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2.2 战略管理的分析方法
2.2.1 PEST 分析法
PEST 分析法是系统性的分析企业宏观环境的模型，在以时间、空间变化的基础上持续的对企业进行分析，直接反映出企业的外部环境情况，通过大量的资料分析并把握宏观环境的现状及走向，识别一切对企业可能造成冲击的因素和风险，让企业可以及时采取相应的手段进行规避。放眼光于世界，防范于未然。
宏观环境分析常用的经典方法就是 PEST 模型，它主要包含了政治环境(Political)、经济环境(Economic)、社会环境(Social)和技术环境（Technological）四大类。具体的变量如图 2-1 所示。
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第 3 章 LB 物业公司外部环境分析..............................17
3.1 公司宏观环境分析...............................17
3.1.1 政治法律环境分析...........................17
3.1.2 经济环境分析....................................18
第 4 章 LB 物业公司内部环境分析.............................33
4.1 LB 物业公司简介.........................................33
4.1.1 公司基本情况概述..............................33
4.1.2 公司组织架构.................................33
第 5 章 LB 物业公司发展战略的制定与实施........................................42
5.1 SWOT 模型分析与战略匹配.......................42
5.1.1 优势分析..................................42
5.1.2 劣势分析................................43
第 6 章 LB 物业公司发展战略实施的保障措施
6.1 加强人力资源管理
在企业的可支配资源中，人力资源是最具能动性和爆发力。而卓有成效的人力资源管理可以引领企业获得持续的竞争优势。因此，LB 物业公司必须重视人力资源建设和管理，保障企业发展战略的有效实施。
基于上述章节分析可以发现 LB 物业公司人力资源管理上存在专业性人才匮乏、年龄结构偏大等劣势。可见如何吸引专业性人才、调整年龄结构、保留核心人才，提高人力资源回报率，是 LB 物业公司面临的一大难题。因此建立一套科学、完整的管理制度来吸引、安抚和稳住人才非常重要。对此，LB 物业公司具体从薪酬制度、培训体系、人才激励、企业文化几个方面着手。
在企业的可支配资源中，人力资源是最具能动性和爆发力。而卓有成效的人力资源管理可以引领企业获得持续的竞争优势。因此，LB 物业公司必须重视人力资源建设和管理，保障企业发展战略的有效实施。
基于上述章节分析可以发现 LB 物业公司人力资源管理上存在专业性人才匮乏、年龄结构偏大等劣势。可见如何吸引专业性人才、调整年龄结构、保留核心人才，提高人力资源回报率，是 LB 物业公司面临的一大难题。因此建立一套科学、完整的管理制度来吸引、安抚和稳住人才非常重要。对此，LB 物业公司具体从薪酬制度、培训体系、人才激励、企业文化几个方面着手。
6.1.1 完善薪酬福利
结论
（1）绩效激励
采用科学、适用的员工绩效考核制度，建立全面报酬体系，塑造拴心留人的激励环境。考虑到物业企业人才特征，对一线员工、维修类、管理支持等各类人员采用不同的薪酬考核激励手段。
（2）平衡薪酬水平
提升企业在人才引进上的核心竞争力至关重要，因此薪酬水平的定位要根据员工的人才特征、个人技能的级别以及相关岗位在市场上的用人薪酬范围来做灵活的岗位薪酬定位，以上方法既能保证企业在人才引进方面的顺畅又能降低技术类人员的人员流动率。但在整体的薪酬水平上依然需要把握好一个企业能够支付的人力开销极限值，即上极限和下极限，这个“上极限”即企业能够支付的最大能力，超过企业支付能力极限的薪酬开销将会对企业的正常运行产生威胁。所谓的“下极限”，即代表员工能够在企业工作的最低工资标准，一旦无法满足这个底线，就有可能造成人员的频繁流失，当然还需要注意这个“下极限”必须遵守我国政府出台的相关政策，即员工的薪资待遇不可低于当地的劳动和社会保障部门确定的“最低工资标准”。
（3）薪酬制度的变革
薪酬制度变革上，应遵循对外的竞争原则、对内的公正性原则、对待员工的激励性原则，这是企业人员总体平稳的基础，上述原则不仅有利于薪酬福利制度的设立还可保证企业的稳定发展。
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采用科学、适用的员工绩效考核制度，建立全面报酬体系，塑造拴心留人的激励环境。考虑到物业企业人才特征，对一线员工、维修类、管理支持等各类人员采用不同的薪酬考核激励手段。
（2）平衡薪酬水平
提升企业在人才引进上的核心竞争力至关重要，因此薪酬水平的定位要根据员工的人才特征、个人技能的级别以及相关岗位在市场上的用人薪酬范围来做灵活的岗位薪酬定位，以上方法既能保证企业在人才引进方面的顺畅又能降低技术类人员的人员流动率。但在整体的薪酬水平上依然需要把握好一个企业能够支付的人力开销极限值，即上极限和下极限，这个“上极限”即企业能够支付的最大能力，超过企业支付能力极限的薪酬开销将会对企业的正常运行产生威胁。所谓的“下极限”，即代表员工能够在企业工作的最低工资标准，一旦无法满足这个底线，就有可能造成人员的频繁流失，当然还需要注意这个“下极限”必须遵守我国政府出台的相关政策，即员工的薪资待遇不可低于当地的劳动和社会保障部门确定的“最低工资标准”。
（3）薪酬制度的变革
薪酬制度变革上，应遵循对外的竞争原则、对内的公正性原则、对待员工的激励性原则，这是企业人员总体平稳的基础，上述原则不仅有利于薪酬福利制度的设立还可保证企业的稳定发展。
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战略管理是企业管理领域的重要课题，也是企业需要重视的一项工作。本文以LB 物业公司作为研究对象，运用管理学理论知识，结合公司实际，系统的分析研究了 LB 物业公司发展战略的制定与实施，这对 LB 物业公司把握发展机遇、科学规划公司建设、提升自身影响力和拓展生存发展空间，具有重大意义。本文的研究结论主要体现在以下几点：
（1）指出了 LB 物业公司的机会和威胁以及自身具有的优势和劣势。当前政治经济环境、技术条件呈利好态势，但物业行业鱼龙混杂，进入门槛低，导致竞争者众多。对于 LB 物业公司来讲，其也存在自身的主要问题，包括自有资源质量较低?人力结构不合理、人工成本持续走高、品牌和信息化建设不完善等。LB 物业公司必须要利用自身独有的优势，扬长避短，制定适合企业发展的相关战略，方可在市场竞争中立于不败之地；不断提升服务品质开发客户，力争扩大市场占有率是重中之重。
（2）对 LB 物业公司进行 SWOT 矩阵分析，结合层次分析法，制定了公司的发展战略，适合扩张型战略模式，具体从业务层和职能层两个方面构建了 LB 物业公司差异化、品牌化、纵向一体化、专业化四位一体的战略规划。LB 物业公司应该从服务质量入手，通过专业性和信息化建设，提升物业服务的品质和品牌价值，进一步深耕物业服务、挖掘延伸空间。整个战略的目的在于发扬公司优势，削弱外部环境和内部环境带来的影响，提升企业竞争力，在核心竞争力的基础上选择适合本企业的战略模式。
（3）具有针对性的提出了 LB 物业公司发展战略的保障措施。根据 LB 物业公司的战略目标和战略选择的要求，系统地提出了完善人力资源管理体系、加强企业文化建设、提高财务管理水平、拓宽融资渠道、健全客户反馈机制、精细化服务、挖掘品牌化价值、健全信息化平台建设等有效的保障措施，多方面保障公司战略的顺利实施。最大限度上使得 LB 物业公司真正可以实施文中提炼出来的发展战略，发挥企业核心竞争力，使得企业能够长足发展。
参考文献（略）