第 1 章 绪论
1.1 选题背景与意义
1.1.1 选题背景
改革开放 40 年来，在国内各领域产能被充分调动起来的同时，国内的市场需求也达到了一定的限度，尤其是在我国市场逐渐饱和、竞争机制已经相对比较完善的背景下，各行各业都开始面临激烈的国内竞争环境和产能过剩问题。在来自内在条件和外部环境的双重影响下，我国经济的发展已进入到换挡期，传统拉动经济增长的“三驾马车”出现了滞缓。因此，开拓新的市场，寻求新的经济增长点，成为现阶段国内诸多企业必须要面对的问题。值得欣慰的是，我国早在2013 年提出的“一带一路”战略，以及更早时期提出的“走出去”战略，为国内企业向海外发展构画了蓝图、开拓了崭新市场，同时也为国内经济注入了新活力，创造了新的经济增长点。
在“一带一路”背景下，国内发展比较领先的基建、技术、装备制造等企业纷纷通过劳务、资本输出的方式，一方面将产能向海外市场，尤其是向发展中国家市场转移；另一方面通过积极带动“一带一路”沿线国家为代表的发展中国家的庞大市场，寻求国内企业新的发展机遇。在“一带一路”政策的倡导下，众多国内企业开始向海外进行业务扩张，尤其以路桥施工、港口铁路、电站石油等基础设施建设的企业为主。同时企业在进行对外投资时，不仅使企业自身得到了发展，也从改善当地的就业、服务和基建水平等各方面，给东道国带来了发展机遇，最终实现了互利共赢。数年来，我国在海外的工程建设领域承建各类项目总价值超过千亿美元，许多优秀的国内企业实现跨国式发展，为企业的优化与规模扩张找到了一条新路。可以说，正是因为“一带一路”战略的实施，才得以使国内各类大中型企业纷纷走向海外市场，主动与“一带一路”沿线国家和地区在经济、文化等多方面展开协同合作，协同构建涵括政治、经济、文化、环保等的命运共同体。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
企业的海外（国际化）发展战略，是企业发展到一定阶段以后向更大范围内的市场进行扩张的必然选择，企业海外发展战略需要面临的问题一般都比较复杂。当前看来，国外学术界对企业海外发展战略管理相关研究的内容与成果相对比较丰富。
总体来看，近年来国外学术界对于企业海外发展战略的研究主要表现出三个特点。一是研究范围从单一战略研究向系统化战略管理研究转变。随着全球市场竞争等经营环境的变化，管理的研究触角不断向系统化和综合化方向延伸，不仅是研究某种单一的战略，而且是从企业整体出发，持续不断地、动态地对整个经营活动的战略性、科学化、系统化的战略管理进行研究。二是研究路径从注重外生变量研究向注重内生变量研究转变。环境与竞争学派强调外部环境分析的重要性，将国际化战略研究的重点放在研究公司发展的外生变量——竞争环境方面。但是工业化进程及其实质性内容决定了我国目前必须积极地培育内生经济优势，壮大装备制造业，充分利用跨国公司的技术外溢效应，及时地转变外贸的增长方式。三是研究重点从静态战略研究向动态战略研究转变。随着国际化战略管理研究的不断深入，新型战略学派对传统静态战略的理论观点提出了挑战并尝试着从动态的视角来研究企业战略发展。
1.2.1 国外研究现状
企业的海外（国际化）发展战略，是企业发展到一定阶段以后向更大范围内的市场进行扩张的必然选择，企业海外发展战略需要面临的问题一般都比较复杂。当前看来，国外学术界对企业海外发展战略管理相关研究的内容与成果相对比较丰富。
总体来看，近年来国外学术界对于企业海外发展战略的研究主要表现出三个特点。一是研究范围从单一战略研究向系统化战略管理研究转变。随着全球市场竞争等经营环境的变化，管理的研究触角不断向系统化和综合化方向延伸，不仅是研究某种单一的战略，而且是从企业整体出发，持续不断地、动态地对整个经营活动的战略性、科学化、系统化的战略管理进行研究。二是研究路径从注重外生变量研究向注重内生变量研究转变。环境与竞争学派强调外部环境分析的重要性，将国际化战略研究的重点放在研究公司发展的外生变量——竞争环境方面。但是工业化进程及其实质性内容决定了我国目前必须积极地培育内生经济优势，壮大装备制造业，充分利用跨国公司的技术外溢效应，及时地转变外贸的增长方式。三是研究重点从静态战略研究向动态战略研究转变。随着国际化战略管理研究的不断深入，新型战略学派对传统静态战略的理论观点提出了挑战并尝试着从动态的视角来研究企业战略发展。
Dove,Rick（ 2001）研究指出，企业跨国运营首要面对的问题就是语言、组织架构与文化方面的体系重新建立和再适应，企业需要建立一套完整的海外运营制度和理念来实现新的运营模式。
Michael Tansey（ 2015）研究认为，文化的差距是企业跨国经营主要面临的问题和需要重点关注的领域，作为不同文化背景下的经济主体，跨国企业融入当地最好的方式有三种，一种是通过代理运营，把文化冲突带来的问题交由专业团队进行处理；二是通过积极的本地化策略，由当地管理层协调解决当地的问题；三是以投资的方式参与当地经营，不建立法人机构，而是以项目为依托，通过合同作为国际化发展的主要依据，以合同为核心，避免涉及到当地文化冲突等相关问题。
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Michael Tansey（ 2015）研究认为，文化的差距是企业跨国经营主要面临的问题和需要重点关注的领域，作为不同文化背景下的经济主体，跨国企业融入当地最好的方式有三种，一种是通过代理运营，把文化冲突带来的问题交由专业团队进行处理；二是通过积极的本地化策略，由当地管理层协调解决当地的问题；三是以投资的方式参与当地经营，不建立法人机构，而是以项目为依托，通过合同作为国际化发展的主要依据，以合同为核心，避免涉及到当地文化冲突等相关问题。
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第 2 章 相关理论基础
2.1 相关理论基础
2.1.1 企业国际化发展战略理论
国际化战略（海外发展战略）指的是企业服务以及产品不在本土之内的发展规划以及战略，伴随着企业规模的快速扩大以及在国内市场的发展不断趋于饱和，有的企业家将企业发展重点开始着眼于全球。对于任何企业来说，国际化战略属于向全球范围过度的一个长期发展规划，也是跨国企业走向全球化务必要经历的发展步骤，也是企业适应市场环境以及增强市场核心竞争能力的决策的总称。[18]在很大层面上国际化战略将对企业全球化进程带来较大影响，甚至对企业在全球未来发展趋势起到决定作用。
2.1.2 产业竞争战略理论
企业战略属于综合性的一个战略发展体系，其中除了包括人才、技术以及市场等战略之外，还包括信息化、发展、竞争以及其他相关战略。不过竞争战略与企业战略并不相同，竞争战略属于企业战略的一个组成部分，通常也被称为 SBU战略，这种战略受到企业发展战略的约束，对企业具体行动以及计划进行有效指导并规范管理。目前企业竞争战略要解决的根本问题在于怎样对竞争者、自身产品以及消费者需求关系进行确认，以此对自身产品在市场中的地位进行奠定并加以维持。[19]目前全世界不少国家以及企业开始对战略以及竞争理论引起重视，对此也展开各种研究，全球多个经济论坛已经将取得的学术成果归类为重要的而且全球性的议论话题。竞争战略根本特征除了包括基本性以及整体性之外，还包括计谋性以及长期性。竞争战略以及发展战略分别指的是对竞争以及发展过程中基本性、长期性以及整体性等相关问题展开的计谋。
2.1 相关理论基础
2.1.1 企业国际化发展战略理论
国际化战略（海外发展战略）指的是企业服务以及产品不在本土之内的发展规划以及战略，伴随着企业规模的快速扩大以及在国内市场的发展不断趋于饱和，有的企业家将企业发展重点开始着眼于全球。对于任何企业来说，国际化战略属于向全球范围过度的一个长期发展规划，也是跨国企业走向全球化务必要经历的发展步骤，也是企业适应市场环境以及增强市场核心竞争能力的决策的总称。[18]在很大层面上国际化战略将对企业全球化进程带来较大影响，甚至对企业在全球未来发展趋势起到决定作用。
2.1.2 产业竞争战略理论
企业战略属于综合性的一个战略发展体系，其中除了包括人才、技术以及市场等战略之外，还包括信息化、发展、竞争以及其他相关战略。不过竞争战略与企业战略并不相同，竞争战略属于企业战略的一个组成部分，通常也被称为 SBU战略，这种战略受到企业发展战略的约束，对企业具体行动以及计划进行有效指导并规范管理。目前企业竞争战略要解决的根本问题在于怎样对竞争者、自身产品以及消费者需求关系进行确认，以此对自身产品在市场中的地位进行奠定并加以维持。[19]目前全世界不少国家以及企业开始对战略以及竞争理论引起重视，对此也展开各种研究，全球多个经济论坛已经将取得的学术成果归类为重要的而且全球性的议论话题。竞争战略根本特征除了包括基本性以及整体性之外，还包括计谋性以及长期性。竞争战略以及发展战略分别指的是对竞争以及发展过程中基本性、长期性以及整体性等相关问题展开的计谋。
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2.2 相关战略
2.2.1 本国中心战略
该战略主要指的是全球企业将未来发展重点聚集在国内相关产品及业务方面，全球化业务则位列其次。这种战略的特征主要为通过总公司价值以及利益对未来战略决策作出有效判断，其中考虑的首要问题为盈利能力。之所以要对此进行有效判断，旨在让企业产品在全球竞争中以良好形象以及一体化的能力快速占据主动权，这样就可以在市场竞争中获取核心优势。[20]该战略的特征主要在于总公司针对产品研发以及销售等进行有效协调，加大管理力度，主要由总公司对经营决策权进行全程把控。该战略的优势主要为可以对产品设计、研发以及销售等环节进行集中化管理，有效缩减成本开支，不过存在的不足在于产品以及服务对当地市场没有很好的适应能力。
2.2.2 多国中心战略
多国战略主要指的是跨国企业对东道国之间差异相当重视的一种战略，其特征主要为借助具有差异化的服务或者产品对东道国之间的差异作出有效反应，提升企业产品或服务在东道国市场中的环境以及适应能力，最终提升产品在国外市场的销售量以及综合收入。事实上在现实运作过程中，主要取决于东道国企业的创新、开拓以及适应等综合能力，主要指的是企业从事的各种经营活动，比如将业务或者战略发展决策权分配到东道国相关单位进行运作，通过这些单元向东道国市场提供企业产品或服务，最终将自身具有潜在价值的产品或者服务推向国外市场，获取相应的收益。这种战略主要使用了高度分权的模式，相关部门可以将重点放在某一国家或者地区，总公司的任务为制定整体发展战略以及对目标进行分解，结合国外市场具体情况做出有效反应。[21]该战略优势主要在于能够对东道国市场发展需求做出有效回应，而且适应能力比较良好，不过很有可能导致各个子公司协调难度的加大。
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2.2 相关战略
2.2.1 本国中心战略
该战略主要指的是全球企业将未来发展重点聚集在国内相关产品及业务方面，全球化业务则位列其次。这种战略的特征主要为通过总公司价值以及利益对未来战略决策作出有效判断，其中考虑的首要问题为盈利能力。之所以要对此进行有效判断，旨在让企业产品在全球竞争中以良好形象以及一体化的能力快速占据主动权，这样就可以在市场竞争中获取核心优势。[20]该战略的特征主要在于总公司针对产品研发以及销售等进行有效协调，加大管理力度，主要由总公司对经营决策权进行全程把控。该战略的优势主要为可以对产品设计、研发以及销售等环节进行集中化管理，有效缩减成本开支，不过存在的不足在于产品以及服务对当地市场没有很好的适应能力。
2.2.2 多国中心战略
多国战略主要指的是跨国企业对东道国之间差异相当重视的一种战略，其特征主要为借助具有差异化的服务或者产品对东道国之间的差异作出有效反应，提升企业产品或服务在东道国市场中的环境以及适应能力，最终提升产品在国外市场的销售量以及综合收入。事实上在现实运作过程中，主要取决于东道国企业的创新、开拓以及适应等综合能力，主要指的是企业从事的各种经营活动，比如将业务或者战略发展决策权分配到东道国相关单位进行运作，通过这些单元向东道国市场提供企业产品或服务，最终将自身具有潜在价值的产品或者服务推向国外市场，获取相应的收益。这种战略主要使用了高度分权的模式，相关部门可以将重点放在某一国家或者地区，总公司的任务为制定整体发展战略以及对目标进行分解，结合国外市场具体情况做出有效反应。[21]该战略优势主要在于能够对东道国市场发展需求做出有效回应，而且适应能力比较良好，不过很有可能导致各个子公司协调难度的加大。
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第 3 章 “一带一路”背景下西安天宝国际工程公司海外发展现状及存在的问题 . 11
3.1 企业基本情况 ............................ 11
3.2 企业海外发展现状 ..................... 12
3.2.1 产业一体化发展现状 .............................. 12
3.2.2 原材料设备采购现状 ................................ 13
第 4 章 西安天宝国际工程公司海外发展战略环境分析 ..................... 21
4.1 西安天宝国际工程公司海外发展 PEST 分析 ............................ 21
4.1.1 政治环境分析 ............................ 21
4.1.2 社会环境分析 ................................ 21
第 5 章 西安天宝国际工程公司海外发展战略的优化建议与实施保障 ........ 33
5.1 西安天宝国际工程公司海外发展战略优化建议 ......................... 33
5.1.1 优化海外发展战略规划体系 .................................... 33
5.1.2 提高海外风险防范能力 ......................................... 33
第 5 章 西安天宝国际工程公司海外发展战略的优化 建议与实施保障
5.1 西安天宝国际工程公司海外发展战略优化建议
5.1.1 优化海外发展战略规划体系
首先，天宝国际应该坚持以国家“一带一路”发展战略 作为切入点，针对EPC+F 等项目工程加大承接力度，逐渐对 PPP 以及 BOT 等经营项目进行全覆盖。需要指出的是，海外经济形势并非固定不变，在企业发展过程中可能随时会出现比较匹配的优质项目，因此要对市场保持足够的敏感度，在确保运营成本不会大量增加的前提下，筛选出对企业发展最有力的盈利项目，重点予以跟进落地。
其次，应当对海外产业结构进行调整并优化，积极开发关联产业，比如外贸、投资融资以及劳务输出等产业，针对市场需加大开发力度，通过各种途径发展与之有关的辅助产业，形成一套完善的产业链，尽量将市场进行细化，针对优势辅助项目需进行重点开发。同时，加快业务转型，从单纯的建筑承包和相对单一的基础设施承建及房建业务拓展到资本和技术含量高的新兴业务，如新能源和投融资带动项目。以此弥补传统产业运行结构单一的不足。
再者，针对目前海外市场布局进行重组优化，根据天宝工程的历史海外市场数据证明，基础建设薄弱的国家更青睐资历雄厚的海外企业，天宝工程应借助国家政策迅速开辟“一带一路”沿线国家的海外市场，着力将发展重点集中在东南亚市场，将其作为未来发展的核心区域，尤其以柬埔寨作为核心，辐射至周围的缅甸、老挝、马来西亚等国，并紧跟国家政策和国家外交的步伐，辅助开发非洲市场，待时机来临时，快速占领当地市场。同时，针对发展前景并不看好的某些市场果断放弃，将有限的资源以及人员投入到发展前景较好的市场。
最后，要树立“品牌意识”，着力打造精品工程，树企业良好形象。要始终坚持正规化路线，对企业项目质量以及外在宣传要给于足够重视，通过优质项目将品牌文化树立起来。具体可结合实际情况在当地成立品牌推广部，组建专门的公关团队，对该区域及附近的再经营情况进行全权推广打造。
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结论
在“一带一路”背景下，“走出去”在海外争取更大份额已经成为诸多国内建筑类企业扩大发展规模和生存空间的必然要求。本文通过采用 PEST 分析法、SWOT 分析法，从政治、经济、社会、技术等四个方面对宏观环境进行了综合分析，并对天宝国际的自身优势、劣势，以及面临的机会、威胁等进行了全面分析，进而总结得出在“一带一路”背景下，无论从企业现状、政策倾向，还是海外市场空间等，都有利于公司海外业务拓展，可以说挑战与机遇并存。进而辅之以问卷调查分析结果，提出天宝国际需要重点从优化海外发展战略规划体系、提高海外风险防范能力、改善人才储备与技术水平、提高管理水平与标准，降低区域间文化差距等五个方面进行战略优化，着力实施创新战略、本土化战略以及实施横向一体化和纵向一体化齐头并进的扩张战略，借助国家“一带一路”战略，进一步优化市场布局，由于柬埔寨基础建设薄弱，且青睐资历雄厚的海外企业，因此重点发展以柬埔寨为核心的东南亚市场，辅助以传统的非洲市场，并依靠国家政策和国家外交走向适时地开拓海外市场；并在发展模式上与国内其他企业“强强联手”，在传统建筑业占领市场的同时，进一步把市场做强做细，发展与建筑制造业相关的上下游关联产业作为一定的补充，和其关联行业企业捆绑“走出去”。最后从战略的高度思考组织结构、资源配置、企业文化、风险等要素对公司战略实施过程的影响，提出天宝国际海外发展战略的实施与保障措施——强化营销渠道和品牌营销体系建设、完善风险评估与风险防控体系建设、强化人力资源开发与管理体系建设、协调内部管控与外部协同体系建设、注重企业文化再造和跨文化交流体系建设等。
在“一带一路”背景下，“走出去”在海外争取更大份额已经成为诸多国内建筑类企业扩大发展规模和生存空间的必然要求。本文通过采用 PEST 分析法、SWOT 分析法，从政治、经济、社会、技术等四个方面对宏观环境进行了综合分析，并对天宝国际的自身优势、劣势，以及面临的机会、威胁等进行了全面分析，进而总结得出在“一带一路”背景下，无论从企业现状、政策倾向，还是海外市场空间等，都有利于公司海外业务拓展，可以说挑战与机遇并存。进而辅之以问卷调查分析结果，提出天宝国际需要重点从优化海外发展战略规划体系、提高海外风险防范能力、改善人才储备与技术水平、提高管理水平与标准，降低区域间文化差距等五个方面进行战略优化，着力实施创新战略、本土化战略以及实施横向一体化和纵向一体化齐头并进的扩张战略，借助国家“一带一路”战略，进一步优化市场布局，由于柬埔寨基础建设薄弱，且青睐资历雄厚的海外企业，因此重点发展以柬埔寨为核心的东南亚市场，辅助以传统的非洲市场，并依靠国家政策和国家外交走向适时地开拓海外市场；并在发展模式上与国内其他企业“强强联手”，在传统建筑业占领市场的同时，进一步把市场做强做细，发展与建筑制造业相关的上下游关联产业作为一定的补充，和其关联行业企业捆绑“走出去”。最后从战略的高度思考组织结构、资源配置、企业文化、风险等要素对公司战略实施过程的影响，提出天宝国际海外发展战略的实施与保障措施——强化营销渠道和品牌营销体系建设、完善风险评估与风险防控体系建设、强化人力资源开发与管理体系建设、协调内部管控与外部协同体系建设、注重企业文化再造和跨文化交流体系建设等。
本文完成了天宝国际实施海外发展战略的内外部环境分析、战略选择、战略实施及保障的研究，为天宝国际开拓海外市场、提高市场竞争力，提升企业盈利能力提供了建议，但由于问卷设计的局限性，以及调查对象的代表性存在不足，在一定程度上会对某些问题的分析不够深入和全面，可能会影响有关论点缺乏相应的资料和数据支持。有鉴于此，以后需要进一步推敲论证和继续跟踪调查，把调研工作做细做实，以便于更加深入、准确的分析问题。
参考文献（略）