1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
近年来，随着我国城镇化水平不断提高，我国房地产行业也得到了迅猛的发展，人均可支配收入的增加，使得消费者在购买商品房时，已不单单考虑其居住属性，越来越多的消费者开始关注房屋周边的交通、生活等方面的配套属性。因此，商业公建项目这种生活配套建筑便引起了房地产开发企业的重视，许多开发成片的住宅项目，规划部门都会拿出部分面积指标来建造商业公建，以此来提升项目的竞争力。尽管如此，由于我国一、二线城市主城区的土地供给较为紧张，以及土地招拍挂制度的实行，无论是央企、国企、亦或是地方的标杆房企，都很难拥有真正意义上成片开发某个区域的机会，自然所积累的商业公建项目相关的开发经验也是屈指可数的。
S 商业公建项目位于 D 市科技城区域，由于该项目的国有土地使用权是 Y 公司于2011 年随周边若干住宅项目一并取得的，所以 Y 公司在对住宅项目进行销售时，便把该项目作为卖点之一进行宣传。截至 2018 年年底，D 市科技城区域内所有住宅项目均已交付完毕，但当初宣传的商业公建配套项目却迟迟未能动工，迫于业主们的压力，Y公司决定随即启动 S 商业公建项目的开发建设。
由于 S 商业公建项目是 Y 公司成立至今开发的第一个独立的商业公建项目，且体量较小，无论是 Y 公司自身，还是其他标杆房企，均没有较为合适的经验可以借鉴，所以就导致了在整个项目的开发建设过程中，现场的实际进度总会与预先制定的进度计划产生偏差。
1.1.2 研究意义
本文的理论意义在于，通过对项目进度管理理论知识的研究学习，结合 Y 公司 S商业公建项目的实际情况，将理论与实践相结合，从分析项目进度管理的含义和原理入手，对多种项目进度管理工具进行综合应用，进一步深入地研究项目进度管理理论，使得项目进度管理的文献资料更为丰富。
本文的现实意义在于，对 Y 公司 S 商业公建项目进度管理的研究，不仅能够找出导致该项目进度管理中出现问题的主要原因，并提出相应的改进方案和保障措施，以确保Y 公司在该项目中的既定目标能够实现，避免出现延期交付被业主索赔的情况，还能够为日后类似的项目提供宝贵的、可借鉴的经验。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
甘特图（Gantt chart）技术最早是在 1917 年由美国人 Gantt 提出来的，其借助了日历的形式对项目的主要工作进行罗列，较为直观地反映出每项工作的进度情况，规范了项目进度管理的标准格式[1]。1956 年，美国杜邦公司和兰德公司联合开发了关键线路法（Critical Path Management，CPM），并将其应用在了一个价值不菲的化工厂设备检修项目上，获得了良好的效果[2]。计划评审技术（Project Evaluation and Review Technique，PERT）是一种重要的网络计划技术，这一技术出现于 20 世纪 50 年代后期，是美国海军在研制北极星式导弹的特殊项目中，适应计划、控制和协调的需要开发出来的，用网络图来编排计划，并确定期望的专案时程[3]。随着科学技术的进步，项目进度管理作为项目管理的重要组成部分，也逐渐得到了项目管理者和学者的重视。
Cleveland 认为项目进度管理是项目管理过程中的重要环节，通过对发展中国家建筑工程项目的研究，发现施工设备及原材料等方面的问题制约了整个项目的顺利实施[4]。Wason 等人在对项目进度管理的相关理论进行充分分析的基础上，结合某国具体的工程项目，对该项目进度延误的原因进行研究，得出建设单位对合同方面的关注度不够和项目资金短缺是导致进度延误的主要原因[5]。Alfredo 认为精准地找出项目的关键线路，是确保项目能够按期完成的重要前提，而关键性途径法可以很好的完成此项工作，该方法能够更客观、更准确地找出关键线路，从而规避掉项目实施过程中一些不必要的风险[6]。Mehrdad 认为建立一套完整的项目进度管理体系，能够及时、有效地解决在项目实施过程中遇到的突发事件，对项目工期的保障十分有利[7]。
通过对国外文献的查阅与研究，发现国外的项目管理者与学者从人、机、料、法、环等不同的角度对影响项目进度的原因进行分析，并对传统的项目进度管理方法进行优化，提出更为先进的方法以保障项目的顺利实施。
图 1.1 技术路线图
2 项目进度管理理论概述
2.1 项目进度管理的含义和原理
2.1.1 项目进度管理的含义
项目进度管理指在确定了合理的进度目标后，编制相应的专项计划对整个项目进行控制，在确保质量目标和费用目标能够实现的前提下，使项目的进度目标能够实现。项目进度管理的主要目标是在有限的时间内，制定出能够同时满足质量目标和费用目标的进度计划，并在该进度计划的执行过程中，通过检查实际进度与进度计划的一致性，以确保项目能够在规定的期限内完成[19]。
2.1.2 项目进度管理的原理
项目进度管理的原理主要有动态控制原理、系统原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理和网络计划技术原理[20]。
（1） 动态控制原理
项目进度控制是一个动态且循环的过程，在项目的实施过程中，动态控制原理时刻伴随着项目的左右。项目开始时，项目的实际进度便进入了预先设定好的轨迹当中，此时项目进度的动态控制便开始了。当实际进度与进度计划一致时，说明不存在任何偏差，项目在轨迹中正常向前推进，此时并不需要采取任何措施对项目进行调整；当实际进度与进度计划不一致时，必然在某些方面出现了偏差的情况，若不立即采取相应的措施进行处理，偏差可能会越来越大，最终导致项目的进度目标无法实现，所以当项目出现偏差时，无论大小，都应当立即采取措施对项目进行调整，以使得项目可以回到正常的轨迹当中。在项目的整个全生命周期当中，会出现很多不同的干扰因素，这些因素均可能使项目产生偏差，又需要按照上述方法对项目进行控制，项目进度管理便是采取这种动态的、循环的方法来控制的。
（2） 系统原理
对项目进行进度控制时，首要任务是编制不同种类的专项计划，包括采购计划、材料设备进场计划、进度计划等，计划中所涉及的对象从大到小，计划中包含的内容由粗到细，形成了整个项目的计划系统；无论项目复杂程度如何，都需要有不同的相关主体和各类不同的人员参与到其中，此时便需要建立项目的组织架构，不同的组织架构体系组合在一起，便形成了一个完整的组织系统；为了保障项目进度的顺利实施，无论是公司的职能部门还是项目的实施部门，均应当配备专职的管理人员来负责对项目进行检查、统计、分析及调整等相关工作，不同的管理人员肩负的责任不尽相同，通过分工合作，形成一个完整的项目进度控制系统。所以，无论是控制主体，还是控制对象；无论是进度计划控制，还是项目实施活动控制，都是以系统为单位来进行控制的，实际上就是用系统的理论和方法来解决系统的问题。
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2.2 项目进度管理的工具
2.2.1 工作分解结构图
工作分解结构图是根据项目的特点或特定的实施过程进行逐层分解而得到的示意图。通过工作结构分解，将一个完整的项目分解为若干个工作相对单一的、便于实施的、容易计算成本的单位，并能够较为直观地在示意图中体现出每个单位在项目中所处的地位和各单位之间简单的逻辑关系[21]。
2.2.2 责任分配矩阵
将工作分解结构图和项目的组织结构图相结合，便形成了可用于项目进度管理时分配工作任务、落实相关责任的责任分配矩阵。责任分配矩阵是把项目中已经完成工作结构分解的全部工作，分配给具体的部门或个人进行负责，并标明该部门或个人在项目中的责任和关系。责任分配矩阵除了能够起到明确相关职责的作用外，还能够清晰地体现出各个部门之间及每个人之间的相互关系[21]。
2.2.3 网络计划技术
网络计划技术是一种利用网络计划对项目中所包含的全部工作进行合理安排与控制，以使组织的既定目标能够实现的计划管理技术。网络计划技术的基本形式有计划评审技术（Project Evaluation and Review Technique，PERT）和关键线路法（Critical Path Management，CPM）[21]。 （1） 计划评审技术（PERT）
计划评审技术是一种可以有效地进行事前控制和计划优化的方法。通过对各项工作的持续时间进行分析，可以使相关人员对自己所负责的工作更加熟悉，并明确各项工作在整个项目中的位置和作用。应用计划评审技术的项目必须同时具备以下条件：项目中所包含的每一项工作都可以在事前进行描述；能够按照特定的条件将项目分解为若干独立的工序；每道工序的持续时间和所需的资源能够在事前预估出来。
运用计划评审技术必须以项目中所包含的各项工作能够以准确的形式在网络中体现出来为原则，且每项工作必须按照特定的逻辑进行排列，以便能够顺利地确定关键路线。计划评审技术中每项工作可以有三种估计时间，由最熟悉该项工作的人员根据自身的经验和项目的实际情况，估计出完成该项工作所需要的乐观时间（t0）、最可能时间（tm）、悲观时间（tp），在估计每项工作的持续时间、建立三个时间估计时，最可能时间不得小于乐观时间，且必须小于或等于悲观时间。对三种时间做出估计后，就可以计算出以β分布的数字期望表示每项工作的平均持续时间（te）和方差 σ²[22]。
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3 Y 公司 S 商业公建项目进度管理现状分析................................ 9
3.1 S 商业公建项目基本概况.............................................. 9
3.1.1 Y 公司简介........................................... 9
3.1.2 科技城项目部简介.................................... 10
4 项目进度管理改进方案............................. 27
4.1 总体思路....................................... 27
4.2 重新编排进度计划............................. 28
5 改进方案实施的保障措施........................................... 41
5.1 加强项目管理人员的培养和交流.................................... 41
5.2 完善公司的内控制度........................................... 41
5 改进方案实施的保障措施
5.1 加强项目管理人员的培养和交流
（1） 重新梳理剩余工作的技术标准
根据 S 商业公建项目的实际情况，组织项目管理人员重新梳理剩余工作的技术标准，查阅技术标准中提及的法律法规、规章制度、施工图集等文件，对其中与该项目有关的内容进行认真的学习、总结，有针对性地列出其中的重点、难点，并在接下来的施工过程中作为质量关键点进行关注。
（2） 增加现场项目管理人员的交流频率
每周定时组织学习交流会议，加强沟通。由于 S 商业公建项目目前临近收尾阶段，施工现场涉及到各个专业的穿插作业施工，为了避免现场出现各专业各自为政的情况，应当加强各专业工程师间的沟通，在能满足本专业施工需求的前提下，尽可能的多考虑其他专业的施工情况，当两个专业或多专业存在作业面有冲突的时候，应在会议中提出来，共同研究解决办法。
（3） 提交每周例会的书面报告
不同职能部门的管理人员应在每周例会前，按照统一的格式提交工作报告，报告中应当对该项目中现存的问题、需要其他部门配合的事项进行阐述，并应包含相应的解决办法或处理意见，如遇到突发状况，应当立即与工程项目总监取得联系，召开紧急会议，共同研究解决办法。
图 2.1 关键路线时间参数的计算过程
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结论
本文通过对 S 商业公建项目进行实际调研，运用项目进度管理、组织管理等方面的理论知识，采取理论与实践相结合的方式，解决该项目在进度管理中存在的问题。结论如下：
通过对存在的问题进行分析，对该项目中存在的主要问题及成因总结如下：一、由于盲目锁定了项目的开、竣工时间、对工序持续时间估计不准确及过度依赖产业项目经验等原因，导致该项目的进度计划不够合理，执行起来较为困难；二、业主方采取的弱矩阵式组织结构体系制约了工程项目总监的管理作用，管理人员经验的不足和过于冗长的审批流程也限制了项目的正常进展；三、参建单位受其自身能力的影响，非但没能给该项目带来积极的作用，反而起到了负面效果；四、在该项目建设过程中，由于缺少资金支持，所以导致工程款无法按时支付，影响了材料、设备的正常进场。
通过对上述问题的分析，结合 Y 公司目前的实际情况，提出改进方案如下：一、采用 WBS 和计划评审技术等方法，将剩余工作重新编制一份切实可行的进度计划；二、将业主方的组织结构体系由弱矩阵式变为强矩阵式，充分发挥工程项目总监的管理作用，增派专职管理人员，优化审批流程；三、与参建单位高层取得联系，要求其增派管理人员，并加强对施工作业人员的教育培训，同时还应当加强材料设备进场验收，避免误用不合格材料造成的返工；四、利用好 Y 公司自身的优势，积极寻求新的资金来源。 针对改进方案提出相应的保障措施如下：一、加强项目管理人员的培养和交流，提高其专业能力和业务水平；二、完善公司的内控制度，规范进度、质量方面的管理流程，充分发挥监理单位在项目中的作用；三、引入奖惩机制，激发项目部管理人员和参建单位的积极性；四、加强资金使用方面的管理，把有限的资金尽可能发挥最大的作用。
综上所述，本文通过对导致 S 商业公建项目进度滞后的问题进行分析，找到产生问题的根本原因，将理论知识与该项目的实际情况相结合，提出相应的改进方案和保障措施，以消除该项目延期交付的风险，也希望能对 Y 公司其他的在建项目提供可借鉴的经验。
参考文献（略）