大型工程项目扁平化组织结构理论思考与实践推广

本文在进行背景研究及相关文献查阅后，进行了广泛的问卷调查，针对调查所反映的现在大型工程项目面临的问题进行了分析，从企业项目文化建设、责权分配程度、员工综合素养、信息管理建设、组织结构层级等多个方面深入认识了项目组织结构，并对每个关键要素进行理论研究分析。最终将研究成果在实际项目 Z 地产环宇城中进行应用，对其组织结构进行了扁平化优化，解决了参建单位团队众多、管理层级过多，跨团队合作不畅，多部门联动事务推诿推进缓慢，项目管理应变性差等问题，应用互联网新技术协助完成层级减少、责权分配等要点优化控制，实现成本大幅节省、进度大幅提高、质量明显提升、安全较大突破、人员大量输出等成果。成功完成了扁平化组织结构在大型工程项目的实践，并取得了很好的实际效益。

第一章  绪论

1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
（1）我国工程项目进入高速规模化建设发展阶段
自进入新时期以来，我国经济社会发展速度迅猛，城市化进程的推进和社区化的形成，城市群的建立，让东部地区优势日趋明显，中部地区经济腾飞，西北地区的发展也进入快车道。全国掀起大型项目建设浪潮，各大城市多个重大项目成功落地实施，一座座具有代表性的大型高端建筑平地而起，一个个产业高度融合的大型综合型项目粲然绽放。
（2）西北地区大型工程项目所处特殊阶段的代表性
中国城市化进程加快，国家建设需要工程项目大型化、规模化；工程建设投资主体的市场数量、类型逐渐多元化，为大型工程项目建设投资的获取开辟了重要途径；技术、信息、管理的发展为项目提供了更多可能；科学技术在大型项目工程建设中的技术保障的重要性持续提升；伴随现代信息技术的发展和“互联网+”一系列应用的实施，项目建设信息的传递更及时，使大型项目的通信更加便捷；这些客观条件推动了工程项目的规模化、大型化。工程项目不断规模化、大型化后，其组织结构对发展的作用与反作用日益凸显。
西北地区经济发展尚处于起步后的稳步提升阶段，伴随经济的发展步伐，大型项目如雨后春笋般数量逐渐增加。西北地区大型工程项目具有以下特征：
不成熟性：大型工程项目的开发建设涉及几十甚至几百个关联行业，而其管理操盘也涉及成百上千的人员。西北地区发展相比于东部、中部地区，略为滞后，很多行业尚处于初级阶段，人员平均素质水平也相对较低。整体建筑行业发展对比于东部、中部地区成熟度较低，隐蔽性较低，以西北地区为研究样本，更易于观察及分析。
组织结构形式多样性：当前大部分大型工程项目管理组织结构沿袭于所在公司，西北地区受发展影响这个现象尤为明显，随之而来的就是西北地区大型工程项目组织结构形式更为多样，以西北地区为研究样本，更能以点概面，推演行业整体。
矛盾初显性：东部、中部地区大型工程项目组织结构与生产规模化发展之间的矛盾出现时间已长，其大型项目已采用各种方式去消减影响，而且东部、中部地区人才聚拢，很多矛盾消解以高能力高水平人治为主，西北地区组织结构与生产规模化发展之间矛盾初显，且人员平均素养水平较低，更需要制度性调整去消解矛盾，以西北地区为研究样本，能更直观观察矛盾发展路径。 .........................

1.2 相关研究文献论述
为了以理论为根基更好的研究如何通过扁平化组织结构提升大型工程项目管理效率，查阅国内外相关文献如下。
1.2.1 国内相关研究文献综述
（1）综合研究
刘重旺、王云春认为：扁平化组织模式是紧凑而富有弹性的创新型组织，主要手段有减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，具有敏捷、灵活、高效的优点[3]。 田丽娟认为：广泛采用具有更开放、更精益、更具弹性、更具有应变性的扁平组织结构，能够提供更精准高效的信息资源，全面提升企业的综合竞争力[4]。
王凯与闫军认为：纵向层级优化精简收缩，同层级横向分工细致是扁平化组织结构的要求，提高决策执行的连续度及执行力，简化步骤提高工效，是管理流程上的要求[5]。扁平化组织特点为改变传统的垂直式的结构体系，建立加强横向间联系，形成组织化，可以使各部门更好的沟通及互补[6]。
李晓倩认为影响我国企业扁平化组织结构实施主要有五个的因素，分别为传统文化、人员素质、信息沟通、组织制度以及组织文化[7]。
陈勇强在系统科学理论、复杂研究行为理论和组织行为理论等理论基础上，结合大型项目管理实际，融合了其他行业的一些管理理念和方式，提出从建设方的角度来整合大型项目。他对管理的必要性以及信息技术对项目的影响性等方面分析后，提出了全面、全过程和全员集成管理超大型项目的理念，由此总结了大型项目管理模型[8]。
赵琳等采用了扁平化组织结构方法对大型工程项目管理有关问题进行分析，并提出了一些设想和对策，以保证实施扁平化的顺利进行[9]。
秦泗凯提出扁平化组织结构是企业在对“金字塔”式进行优化和整合的基础上，采用现代的管理技术和手段，重新建立的一种组织结构[10]。
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第二章   大型工程项目管理组织结构理论研究及实际案例

2.1 常用管理模式
2.1.1 传统模式
在所有管理模式中传统的项目管理模式占据着我国大部分大型工程项目主要管理模式的位置，对于西北地区大型工程项目也是如此。 传统模式特点为前期工作大部分采用由业主负责，有的则采用受委托的咨询公司负责。项目经评估且获得各项相关手续批复之后进行设计工作，与设计同时开展施工招标文件工作，通过招标流程的控制来确定承包商，普遍采用总承包来执行施工管理。
传统项目管理管理方法相对成熟，各方都比较熟悉流程；可以自由地进行设计机构或者设计人员的选择，且能有力控制设计要求；监理公司也能够自由选择，这样方便对工程进行有效监理；业主需要的工程管理咨询服务可通过咨询工程师或造价工程师获得。
但是，传统项目管理模式要求项目方案及详细设计一定要在招标以前确定下来，这大大拖延项目进度。常用提速方法一般采用尽量让可能中标的承包商提前做好准备，或是合同放入很多暂定量。这样带来成本可控性降低、承包商市场竞争化减弱、索赔发生几率高等问题。采用传统项目管理模式还有业主管理费用金额高、项目周期长、前提需要投入资金较高等问题。
在西北大型工程项目中，房地产开发企业如恒大、碧桂园、万科、中海等大型房企普遍采用此种模式，代表项目有 B 地产园、W 地产城、Z 地产环宇城等。
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2.2 大型工程项目组织结构理论及案例
2.2.1 组织结构理论概念
组织结构是一个组织能否实现内部的高效运转，取得良好成绩的先决条件。狭义的组织结构是指在组织理论指导下为实现目标，经过对组织进行设计而成的各个部门、层级之间的有规律的排列方式。广义的包含了两部分，一部分是狭义的，另一部分是组织之间的相互关系。
建设项目管理组织结构是指按照一定的规则或法律，对建设项目的所有参与者和合作者进行的统筹，是一个由建设项目的参与者组成的协作系统。按覆盖范围不同建设项目组织的结构可划分为内部系统和外部系统，内部系统包括业主、社会监理、专业承包商。外部系统包括政府机构、项目驻地环境（涵盖了地材、道路等客观自然条件及民风、民意等人文环境）。
2.2.2 西北地区大型工程项目常用组织结构分析
现阶段西北地区所采用的传统管理模式中，项目管理组织结构模型主要可划分成寄生式、自主式、矩阵式、“金字塔”式、扁平化五种。
（1）寄生式
寄生式组织结构是指项目管理组织结构以不同的专项职能目标对人员按照专业来划分形成的组织。能够更为灵活的进行人员使用，有着更为确定的人员职能。寄生式组织结构在西北地区大型工程项目中也有应用，H 地产文旅城项目即采用此种组织架构，特点为只要在自身职责范围之内，各独立部门经理与项目经理都有权利下发指令给相应的专业人员。但是因专业部门人员分属不同部门，并非一个部门里出来的，因此他们会接收到来自于本部门经理及项目经理的双重指令，这个指令可能是单向也可能是双向，需要专业人员自身去协调工作，组织稳定性及人员能动性降低。具体案例组织结构如图 2-1 所示： ..........................

第三章  大型工程项目组织结构的方案设计及应用 ...................... 26
3.1 方案设计目标、思路及原则 ................................... 26
3.1.1 研究设计目标 ............................................. 26
3.1.2 研究设计思路 ............................................. 26
第四章  结论与展望 ...................................... 54
4.1 研究成果与结论 ............................................. 54
4.2 不足与展望 ................................................. 54

第三章   大型工程项目组织结构的方案设计及应用

3.1 方案设计目标、思路及原则
3.1.1 研究设计目标
扁平化并不仅仅是扁平化管理，扁平化组织结构的变革是以提高经济效益为基础，从关键点彻底改变大部分大型工程项目所使用的传统分级  “金字塔”式组织结构为目标。组织结构改变会大范围、利益相关的改变组织里每个人，如每个层级每个人如何开展工作，会展现怎么样的价值又会承担什么样的责任等。因此结果必须细致且明确，整个工作需要得到实践项目的高层、中层、基层每个员工支持。
3.1.2 研究设计思
以实际调研为基础分析组织结构变更痛点、难点，科学分析关键要素，针对关键要素建立健全结构支点，解决消解变革阻力，构建科学可落地可推广的扁平化组织结构。
3.1.3 研究设计原则
在方案设计之前，需要思考几个问题，为什么那么多项目乃至公司扁平化组织结构都推行失败？能否将“金字塔”式分级式层级结构与扁平化的宽幅结构两者优点相融合？怎么样去论证关键因素？构建怎么样的扁平化组织结构？
本文研究应严格遵循的最重要的三个原则：第一，以访问调查法、问卷调查法进行实际调研，准确分析目前组织结构的痛点、难点，并对新的组织结构提出设想；第二，结合文献资料法科学的阐述、分析、解析各关键点，做到正确的理论支持；第三，将分析研究成果以案例阐述法去实践、应用，理论结合实际。
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第四章   结论与展望

4.1 研究成果与结论
本文在进行背景研究及相关文献查阅后，进行了广泛的问卷调查，针对调查所反映的现在大型工程项目面临的问题进行了分析，从企业项目文化建设、责权分配程度、员工综合素养、信息管理建设、组织结构层级等多个方面深入认识了项目组织结构，并对每个关键要素进行理论研究分析。最终将研究成果在实际项目 Z 地产环宇城中进行应用，对其组织结构进行了扁平化优化，解决了参建单位团队众多、管理层级过多，跨团队合作不畅，多部门联动事务推诿推进缓慢，项目管理应变性差等问题，应用互联网新技术协助完成层级减少、责权分配等要点优化控制，实现成本大幅节省、进度大幅提高、质量明显提升、安全较大突破、人员大量输出等成果。成功完成了扁平化组织结构在大型工程项目的实践，并取得了很好的实际效益。
扁平化组织结构变革是以减少管理层次，增加管理半径，优化信息有序度，合理架构责权体系，全面提升员工能动性来提高项目管理效率，减少项目管理成本，提高管理目标的达成率。当下“互联网+移动端”水平的提升，增加了一种扁平化组织结构的实践通道，通过对关键要素的逐项分解控制全面提升了大型项目扁平化组织结构实践的可能性，并在实践项目中进行应用，对理论体系进行推理优化，从上层至末端进行深度改革，成功完成了扁平化组织结构在大型工程项目的落地，验证了本次扁平化组织结构在大型工程项目中应用的理论研究的可行性。
参考文献（略）