第一章 绪论
1.1研究背景与选题意义
1.1.1 研究背景
2020 年 5 月 22 日，随着新基建正式纳入政府工作报告，标志着中国的信息化建设又进入了一个新的时代，不仅 5G、大数据中心以及工业互联网等新兴科技与信息化建设紧密相关，各行各业的发展也离不开信息技术的支撑，大量以信息技术为背景的产出物在全球范围内爆发增长，对社会发展、经济增长、国家管理以及社会治理都起到了不可磨灭的作用。信息化建设是一个系统工程，会大量涉及硬件设备、软件以及通信技术。
信息化集成新建项目中，如何将这些分离的、不统一的单一系统做高效整合，从而形成一个大型的综合信息化系统，就成了信息化建设的关键，在这种情况下，信息系统集成概念应用而生。
信息系统集成作为在信息化大发展背景下新兴的服务方式，无论在国内还是国外，都是近年来信息服务领域发展势头最为迅猛的行业。系统集成的本质就是最优化的综合统筹设计，一个大型的综合信息化系统，系统集成包括计算机软件、硬件、操作系统技术、数据库技术、网络通讯技术等的集成，不同厂家产品选型、搭配的集成，最终达到整体性能最优的目标，即所有部件和成分合在一起后不但能工作，而且全系统是低成本的、高效率的、性能匀称的、可扩充性和可维护的，为了达到此目标，系统集成商的优劣至关重要。
系统集成兴起于上个世纪 90 年代，经过 30 多年的发展，这个行业已经成为一个非常成熟的服务行业。我国在 2015 年拥有系统集成资质公司近万家，2015年系统集成资质取消后，系统集成企业更是越来越多，据资料显示，我国 16 年系统集成行业市场规模 10484 亿元，17 年规模 12151 亿元，增长率 10.9%，18年规模为 13250 亿元，增长为 9%，19 年规模 14445 亿元，增长率 9%，现阶段行业规模已达到 1.6 万亿左右。由图 1-1 可见，虽然近年国内经济增长放缓，市场规模增速有所下降，但对比 GPD 增速，系统集成行业仍然是一个朝阳行业，尤其随着新基建政策的下发，系统集成行业将迎来一次高速增长。
图 1-1 2013 年到 2019 年中国系统集成行业增长图
1.2 研究思路与框架
1.2.1 研究思路
（1）查阅国内外项目管理的文献，尤其是涉及项目管理流程的部分。在对信息系统集成项目的特点及发展背景做研究后，对流程再造的相关概念做出梳理并深入了解，完善相关理论知识。
（2）查阅公司近 3 年相关销售数据，对数据进行整理分析，通过数据分析研究公司发展过程中做的好的地方以及存在不足的地方。
（3）通过公司内部调研，外部客户访谈以及亲身参与一个或者多个项目的现场实施，现场发现问题，解决问题，并对发生的问题进行归类总结，彻底理清公司在项目实施过程中存在的问题。
（4）分析问题产生原因，找出问题产生在项目流程管理中对应的阶段以及部门人员，内部讨论，找到解决方案，作为流程再造的重点突破口。
（5）通过对流程再造理论的的学习，对流程进行细致规划，去掉多余繁杂部分，增加细化部分，最终输出标准化的信息集成项目管理流程，实现流程再造。
（6）通过实际项目运作，验证新的管理流程，做适当的微调。
（7）制定对流程标准化再造实施的相应保障措施，更改公司相应组织架构、薪酬制度及培训制度，完善信息化管理系统，完善公司考核制度。研究内容主要对金桥公司现阶段信息系统集成项目流程分析，对现有流程制度中存在的问题进行分析对比，通过现有公司的销售数据、财务数据等分析比较，实地在项目施工过程中参与项目实施，通过与项目实施人员、甲方技术负责人、外包人员以及监理方沟通、访谈、问卷调查，发现项目中存在的问题，并对这些问题进行逐一分析解决，最终制定出更有利于公司发展实施的标准化流程。
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第二章 相关理论及文献综述
2.1 概念界定及相关理论
2.1.1 项目及项目管理的定义项目这个概念在我们的生活中其实无处不见，小到组织策划一次自驾旅游，大到港珠澳大桥的修建，都可以被称之为项目，美国项目管理协会（PMI）在其出版发行的《项目管理知识体系指南》(PMBOK)一书中定义项目为：为了创造出独特的产品、服务、成果而做的临时性工作。[2]项目一般具有以下几个特点：
特殊性、一次性和不确定性。特殊性从字面意思来看，每一个项目都是特殊存在的，即便是同一个行业客户，在不同需求现在不同时期，不同环境下每一个项目都有非常大的区别。一次性，从字面意义来看，就是因为其特殊性，或许该项目会有现需采购、后续需求，但在特定环境、特定条件下，此项目是唯一的，从开始到结束，就是一个周期结束，不具备重复性。
不确定性，是指项目过程中有许许多多的变量存在，有可能是甲方、有可能是外部环境、也有可能是实施方内部，都存在许多不确定性因素，决定整个项目是否完整实施的不确定性很大。
正因为项目具有以上几个特点，如何在这一次性的项目中，在其特殊环境条件下，尽量避免大量不确定因素导致项目不能完成，我们引申出了项目管理的概念，在人们进行项目实践活动过程中，不断积累和总结，形成一套科学管理方法和理论，就是项目管理，现在已经形成一个专业学科[3]。项目管理是对项目拥有决定权人员在完成某一个任务的过程中，在要求的时间内，要求的费用预算内对其涵盖的各项资源进行统筹规划，进行最优化的计划，结合相关专业理论知识，在受约束的条件要求下来调整、控制包括人员、设备、资金等各方面资源。以使得尽量控制项目的不确定性，最终得到完善的控制并以最优的结果完成。
项目管理最大的特点在于项目管理涉及知识面较广，涉及人事管理、采购管理、成本管理、物流管理、进度管理等，是一项目多学科交叉管理的综合性管理模型，对管理人员的要求较高，项目管理的好坏直接影响项目完成的好坏，对整个项目的盈利空间，客户满意度等都有重大影响，尤其在进度管理以及资金占用管理方面提出了很高的要求。
表 2-1 信息系统集成项目包含内容
2.2金桥公司概况
金桥公司主要分为两个业务主线，第一条业务主线是硬件集成类小型项目，这类业务主要针对传统的单一硬件系统集成项目、维保服务及部分软件服务，主要特点是项目金额较、，系统较为单一、实施难度角度集成度低，一般金额在200 万以下。第二条业务主线就是信息系统集成项目，这类项目主要特点是项目金额较大、系统较为复杂、涉及大量安装施工以及大量人工使用，工期较长，此类项目在实施过程中会涉及到财务管理、人力资源管理、售前技术支撑、商务投标、采购管理、项目质量管理、项目进度管理等方面的管理。
公司现阶段项目数量较多的主要是硬件集成系统，数量多但总金额较小，从几千元的项目到 100 万左右的项目，硬件集成因为涉及项目较为单一，实施较为简单，且作为公司的长期运作模式项目，问题较少，此次论文不作为讨论重点。此次论文主要讨论重点为系统集成业务，此业务为 2020 年公司新承接业务，虽为新业务，但担负着公司较为重要营收份额，占到公司项目份额的 80%以上，而且在新的业务模式下，项目管理流程问题较为突出，所以此文重点探讨及解决的部分为信息系统集成的项目管理流程问题。
通过对金桥公司 2018 年到 2020 年三年销售数据的统计，金桥公司营业额一直在持续高速增长，从 2018 年不足 1000 万元到 2020 年增长到了 2700 万元，分析数据得出，公司在设备供应及硬件集成项目占比并没有急速增加，而且此部分销售额增长速率较低，公司的营销数据增长主要是依靠系统集成项目的增长，如图 3-1 所示。
图 3-1 金桥公司销售数据图
第三章 金桥公司信息系统集成项目管理流程现状及问题分析............................... 11
3.1 金桥公司概况............................................11
3.2 金桥公司信息系统集成项目管理流程现状................... 13
第四章 金桥公司信息系统集成项目管理流程再造方案............................... 29
4.1 金桥公司信息系统集成项目管理流程再造原则............................ 29
4.2 金桥公司信息系统集成项目管理流程再造目标.................... 30
第五章 金桥公司信息系统集成项目管理流程再造保障措施.......................... 53
5.1 组织架构体系保障..........................................53
5.2 人力资源体系保障...............................56
第五章 金桥公司信息系统集成项目管理流程再造保障措施
5.1组织架构体系保障
通过第三章的内容，我们发现公司现有组织架构已经不足以满足公司现阶段发展的的要求，公司在大踏步发展过程中，现有的组织架构已经成为阻碍公司发展的绊脚石，在对信息系统集成项目流程再造之前，需要对公司的组织架构做以调整。
我们对公司现有组织架构进行分析，公司现阶段组织结构主要分为三个部门：市场营销部，技术部和行政部，这个组织架构在公司前几年的发展中，还是表现的得心应手。首先看市场部，市场部主要由 5 个销售小组组成，每个销售小组负责不同的行业，小组之间在不同的区域也有穿插，各个销售小组的客户基本固定，遇到新客户及新项目机会点，采用报备制，上报公司董事会以后由销售总监判断，并进行客户分配，市场部门主要负责公司项目跟进及项目前期运作，作为市场一线部门，主要是跟客户打交道，以及部分设计院、EPC 总包方，是公司的主要部门，也是公司业绩的支撑部门。第二个部门就是技术部，技术部分为售前技术部和售后技术部，售前技术部主要负责方案的设计、客户交流以及项目实施过程中的技术把关等，而售后部门主要是在项目实施阶段进行方案落地，是公司最后一公里的保障部门。行政部作为后台支撑部门，分为财务部、人力资源部、采购部和投标商务部，人力部门主要在项目中起到绩效考核的作用，采购部门主要对大宗的设备进行采购，商务投标部主要是在投标过程中发挥重大作用，而财务部主要对应收应付账款以及成本核算等负责。现有公司架构在之前公司主营业务为硬件集成项目时表现良好，也能充分发挥价值，部门职责清晰，且在项目流程中都起到该发挥的作用，但随着公司业务发展，公司主业切换到以系统集成项目为主的时候，公司在现有架构体系下，完全没法发挥作用。
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第六章 结论与展望
6.1 结论
本文围绕提出问题、分析问题，解决问题的思路对金桥公司信息系统集成项目管理流程进行研究。论文开篇对问题研究的背景和意义、研究的思路和框架、研究方法进行了简要介绍；紧接着为研究问题提供了理论依据和文献综述；继而通过调查问卷法、访谈法对公司现有流程存在的问题进行了深入剖析和定位；第四部分结合相关理论及实践，按照项目实施的不同阶段对项目管理流程进行了再造并进行结果输出；第五部分给出项目流程再造的保障措施。得出主要结论如下：
（1）明确金桥公司信息系统集成项目管理流程中存在的问题。通过对金桥公司内部员工调研、外部客户的访谈，确定金桥公司在信息系统集成项目管理流程中存在前期准备工作不充分、项目采购流程不规范、项目质量管理流程不健全等问题，文章通过深入分析这些问题产生的原因，得出金桥公司需要对信息系统集成项目管理流程进行流程再造，以满足公司业务高速发展。
（2）解决金桥公司信息系统集成项目管理流程中存在的问题。结合金桥公司发展实际，确定金桥公司信息系统集成项目流程再造原则及目标，根据流程再造理论及六何分析法、系统改造法等流程再造工具，文章从项目跟踪阶段、投标阶段、深化设计阶段、实施阶段、验收竣工阶段、维保服务阶段对金桥公司信息系统集成项目管理流程进行了再造，并输出解决方案。为配合项目流程再造方案的顺利实施，金桥公司整体组织架构做了相应调整。
（3）金桥公司信息系统集成项目流程再造预期效果分析。为验证金桥公司信息系统集成项目流程再造方案的有效性，公司在近期成功中标的信息系统集成项目中应用新的项目管理流程做实际检验，发现新的流程能够有有效优化项目实施进度、降低项目实施成本、降低公司经营风险，达到了预期效果。
（4）金桥公司信息系统集成项目管理流程再造保障措施。为了金桥公司新的项目管理流程能够顺利实施，公司在人力资源建设，信息化建设，绩效考核体系建设等方面分别做了优化，以保证项目流程的顺利实施。
参考文献（略）