第一章 绪论
第一节 研究背景和意义
一、研究背景
20 世纪 90 年代以后，伴随着工业信息化和科技的进步，全球工业支柱产业中，高新技术产业开始高速发展；企业项目的特征也出现显著的变化，在制造业经济下，企业管理人员采用的传统管理方式和理念，到信息化经济时代被发现越来越不适用；而随之演变而来的项目管理的理念和方式方法，被发现能最大限度的整合和利用企业内外部资源，且能有效的提升企业中层管理人员的工作效率，于是项目管理模式被企业普遍推广使用，演变为企业重要的管理手段。
现代项目管理的推行主要原因，人力成本增加，各公司利润空间降低，同行业之间竞争激烈，用户要求趋于个性化，无论功能，外观要求越来越高，为了适应和满足以上市场、客户的需求变化，企业管理模式也在发生重大转变，由垂直管理模式逐步演变为以项目为单元的整合性项目管理模式。
进入 21 世纪以来,全球化世界经济区域一体化的发展进程大大程度加速了对当前全球自然资源的有效合理整合和资源综合利用,高新企业层出不穷，伴随着科技创新，材料科学的发展和工艺水平提升及新生代消费群体的成长以智能手机、平板电脑、智能穿戴为代表的各式的智能电子产品层出不穷，加剧笔记本电脑行业市场的竞争和市场份额的剥夺，笔记本键盘作为笔记本为数不多的运动件，不再是简单的输入设备，也不断的从视觉，美学外观和人机工学等方面创新追求外观，功能等个性特异，增加的新功能，新外观来吸引消费者加快产品的购买和更换频率，增加竞争力的同时也带来了产品的生命周期缩短。以行业历史数据来看过去 15 年，笔记本的产品生命周期以平均减少到原来的 1/3;键盘的产品生命周期已平均减少到原来的 3/5;产品生命周期的缩短，也不断压缩了新产品开发和新产品导入周期，与此同时，电子行业新材料，新工艺，自动化，大数据，智能制造的推广应用，为新产品开发和导入提供了有利的条件和机会，也对企业的新产品开发和导入的管理水平有了新的挑战，经过市场竞争的不断淘汰，笔记本键盘行业已基本形成了四大 ODM 企业的垄断全球市场的格局，各企业面临着产品生命周期日益缩短，产品设计复杂度加剧，品质水准提升，制程工艺创新，产品上市日期要争分夺秒的内外部压力，各企业为了提升自身的竞争力，最终赢得市场份额，已把把新产品导入作为公司核心工作的一部分。美国学者戴维.克兰德（David Cleland）称：在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起着关键性的作用。通俗地讲，战略管理就是做正确的事，项目管理就是将事情做正确。战略管理定方向，项目管理重实现；任何一个项目管理都是基于企业战略管理而展开的；
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第二节 文献综述
一、国外文献综述
尽管人类的项目管理实践可以追溯到几十年前，但是将项目管理作为一门科学进行分析和研究的历史并不长。人们一般把现代项目管理与亨利.甘特（Henry Gantt）发明的统计图表（20 世纪初）紧密联系在一起。虽然亨利.甘特被认为是计划和统计技术之父，他发明了甘特图，使项目经理按日历指定任务图表，用于日常工作安排。20 世纪 50 年代是被认为的现代项目管理学科起源的时间。20 世纪五六十年代，美、英两国开发的军事和航天技术推动了现代项目管理学科的产生和发展。1942~1945 年的曼哈顿计划，美国投入 20 亿美元，10万多人，项目负责人采用系统化的工程方法，大大缩短了工程实践，标志性的项目的工程，运用了项目管理最核心的思路和方法。1956 年，美国杜邦公司发明了关键路径法(Critical Path Method,简称 CPM)，其优先被应用于项目管理，做计划时对关键路径进行控制和优化，使项目工期大幅度缩短，从 150 个小时约减成 7 个小时。1958 年美国海军北极星计划开发出了计划评审技术（PERT）把项目交付提前 2 年。19 世纪中期，通过这一系列项目的运作，是项目管理的工具和方法逐步趋于成熟。
世纪各地项目管理学术组织的纷纷成立，也是项目管理学科从经验走向科学的标志，国际具有代表性的项目管理学术组织的发展从某种角度上也反应了项目管理的发展历程。现在国际上项目管理理论体系繁多，其中两大项目管理体系占主导地位，一个是国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）的国际项目管理专业资质标准（IPMA Competency Baseline，ICB，另一个是美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）标准，这两套体系各有特点，一个是偏重于能力的考察，另一个是偏重于知识的考察；从 1987 年，美国项目管理协会（PMI）发布了第一个现代项目管理的知识体系（PMBOK），它把项目管理实践总结成了一套系统的理论体系，PMI 把项目管理知识体系，纳入到 ISO 国际标准中，并且按照国际标准的要求，PMBOK 又分别在 1996、2000、2004 、2008、2012、2017 年进行了修订，使该体系更加成熟和完整，使成为当前国际公认的权威管理认证。虽然项目管理行业在持续发展，但引领行业并非《PMBOK 指南》的目的；相反，它旨在描述在大多数时间适用于大多数项目的良好实践。从现实来看，许多项目实际存在的问题都可以通过 PMBOK 管理理念实际解决。
图 1.1 本文研究技术路线图
第二章 相关理论概述
第一节 新产品导入的概念界定
一、 新产品导入的定义
在经济全球化和行业之间竞争激烈背景下，面对瞬息万变，地域广泛，品种繁多，不断刷新的全球客户需求，新产品的导入项目管理已变成企业经营能力的核心部分。
新产品从广义上讲，新产品的概念，基本上概括为新产品的研发、产品的改进和新品牌。新产品除了植入在相关领域的重大科技发现外，新产品还表现在以下维度：从生产和销售来看，只要相对于原产品，在功能或形式上进行了创新变更的产品，甚至产品因跨入一个新的销售市场领域，就可以视为新产品：就消费者而言，新产品往往是在市场中，可为消费者认可且能带来新的利益或带来新的效用的产品。从产品研发过程来分，新产品可分为全新的产品、改进的新产品、仿制的新产品、降低成本的新产品、延伸的新产品和重新定位的新产品。本论文讨论的重点会是制造行业从产品研发开发过程定义的新产品类别。
新产品导入（ N e w P r o d u c t Introduction）属项目管理一类范畴，指的是一种产品从开发、设计、打样、试产到大批量投产的逐层演变过来，其目的制造出满足要求的新产品。一些学者将 NPI 称为设计创新、产品创新或技术创新的过程。一些学者认为，NPI 属于管理范畴，他们称之为新产品管理、产品管理和产品政策。在制造型企业中多数将新产品的生产导入部分作为一个项目来管理。一般制造企业，新产品导入在企业完成，对于制造外包品牌，NPI 由OEM 代工企业完成。新产品导入项目生命周期一般从产品的设计开发开始，到大批量生产交货上市一个月结束的；新产品导入的过程往往是风险和困难并存，目前，新产品导入通常由公司新产品导入团队和供应商甚至客户等共同协作来完成，即使是有组织的有计划的展开任务，所有人员甚至各方都共同努力完成指定任务，NPI 的成功率仍然很低。根据产品研究与管制协会（PDMA）的数据，新产品导入的成功率仅为 59%左右，只比 10 年前增长了 1%。相当一部分新产品未能投入市场，失败率为 25%至 45%。新产品导入依然在项目管理的方法和策略上存在很大的改进空间。
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第二节 项目管理理论
一、项目和项目管理
项目管理(Project Management，PM)是美利坚合众国最早的曼哈顿计划开始的名称。后由华罗庚教授 50 年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。台湾企业一般叫项目专案。
关于项目的定义不同国家，不同的组织机构定义略有不同，《项目管理质量指南(ISO10006)》定义项目为：“具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件”。
关于项目有以下的普遍认可的特点，包括项目的独特性，临时性和阶段计划渐进明细等；其中需要注意的是某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。项目管理是管理学的中一门学科，对项目管理的定义是：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。在当今的商业环境下，公司领导者需要应对预算紧缩，交期缩短，资源稀缺以及技术快速变化的情况。商业环境动荡不定，变化越来越快，为了在全球经济中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，来维持创造商业价值。项目管理是对部分与成功地有关一系列目标相关的行动(譬如任务)的整体监视和把控。这包括启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来 进行的。时间、质量、成本是管理项目的三个重要組成部分。
图 2.2 项目管理十大知识领域之间的逻辑关系图
第三章 C 公司概况及其新产品导入项目管理现况 ...... 19
第一节 C 公司概况 ........................... 19
第二节 C 公司新产品导入项目管理现状 ...................... 20
第四章 新产品导入项目管理存在的问题和成因分析 ... 25
第一节 项目计划变更频繁，项目成员使命感不足 ............. 25
一、弱项目矩阵结构，导致项目经理的弱影响力 .....................25
二、团队成员积极度不够，变更权责约束不足 .......................26
第五章 新产品导入项目管理策略的建议 ............. 37
第一节 新产品导入项目管理策略的总体思路 ................. 37
第二节 新产品导入项目管理策略的具体举措 ................. 38
第五章 新产品导入项目管理策略的建议
第一节 新产品导入项目管理策略的总体思路
本人凭借在 C 公司新产品导入领域，10 余年的新产品导入工作经历，梳理提炼出 C 公司新产品导入项目管理的领域需亟待改善的焦点问题，给与重点研究分析其发生的成因，通过查阅研究新产品导入的相关文献和案例资料和基于本人所学习的 PMBOK（项目管理知识体系）项目管理的理论和良好实践，梳理提炼，提出有针对性的项目管理策略方案：
一、 跨部门协同策略，对 C 公司项目经理而言，对新产品导入的管理，体现最多的就是整合管理，整合过程可能更多的是在跨部门协同的实现，展开该策略，规划建立 C 公司 PMO（项目管理办公室），为更适应 C 公司的文化需求，创新性的将 PMO 设立为项目支持办公室，以此为项目经理赋能，弱化跨部门协同的难度；同时对于 C 公司新产品导入团队成员的管理，引入并内化燃尽图工具和提供 PMBOK 在项目管理整体变更控制的良好实践，来改善提升团队成员积极性和全局意识，规范变更权责，最终达到改善项目计划变更频繁，项目成员使命感不足的问题目的。
二、相关方满意策略，对 C 公司项目经理而言，相关方满意度从意识和方法或许都没有得以重视，以事实数据统计梳理出项目相关方管理的缺失点，为了能改变这一局面，制定相关方满意策略，展开该策略，建立相关方管理方法和工具，重点强化对已识别外部和高层相关方满意度管理，同时整理规范沟通的渠道和方式和构建统一项目文件共享平台，来管理相关方沟通成效；以达到解决项目相关方满意度低，对项目支持不足问题的目的。
三、风险识别减缓策略，C 公司的特有的企业文化和经营理念约束对风险识别机制的完善，为实施此策略，需借新产品导入外部环境的变迁，寻找新要求，突破此约束，为此引入适用于笔记本键盘行业的 NUDD 风险管控系统；以此来改善有效的风险识别应对机制缺乏的问题。
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第六章 结论与展望
第一节 研究结论
如今项目管理，特别是新产品导入项目管理，无论从方法论和良好实践都在日新月异的完善，本文以 PMBOK 项目管理知识体系为理论基础，查阅相关文献，资料，结合行业内外的切实的案例，在导师的指导下，融入 C 公司的新产品导入项目管理具体情景，实际分析对 C 公司新产品导入项目管理过程中发生的进度计划，相关方管理，风险管理，阶段关口等环节的典型问题；因应问题，研究提出四点项目管理策略的方案，研究结论如下：
一、通过跨部门协同策略，推行设立 C 公司项目支持办公室，以此为平台，为项目经理提供其要求的支持服务，有效提升了处在弱矩阵组织下的项目经理的影响力和降低其跨部门协同的难度；引入燃尽图可视化工具促进项目成员的全局意识和使命感，搭配规范项目整体变更控制流程，有效减缓项目计划频繁变更，团队使命感不足的问题；
二、通过相关方满意策略，为 C 公司改善了过往对相关方管理的识别不足，缺乏主动管理的问题，改善了对外部和高层，权利大，利益小的相关方识别和主动管理，保证其满意度。同时优化沟通机制和搭建信息化平台，提升了相关方的沟通效果；
三、通过风险识别减缓策略，引入客户的新要求打破固化的风险评估方式，导入 NUDD 风险管控模式，并内化制定风险系数评判标准，搭配新产品导入阶段关口，持续论证评判追踪，降低风险发生的概率；
四、通过并行精简管理策略，采用 ECRS 手法，将现有的文件表单进行重新整理优化；减少项目团队服务性工作的强度，同时建立信息共享系统，满足信息化的需求；打破僵化的阶段关口管理机制，增加系统灵活性，满足项目交付需求。
参考文献（略）