C地铁轨道交通综合监控项目成本管理研究

本文分析认为，对于 C 地铁轨道交通综合监测项目的成本管理，通过关键链法和挣值法有效的结合运用，可以较好地减少实际成本与预算成本之间的偏差，并掌握相应的误差情况，从而降低项目成本而争取最大化的项目收益。对于 C 地铁轨道交通的综合监控项目，成本管理旨在最大程度地提高项目收益。

第1章 绪论

1.1 研究背景及意义
当今社会经济发展迅速，在各大城市日益扩大城市轨道交通建设规模的同时，以地铁建设为主要代表的城市轨道交通行业处于发展的良好时机，市场潜力巨大。城市轨道交通对于缓解城市交通拥堵，改善城市交通结构布局，提升城市形象，以及改进城市环境等各方面可起到非常重要的作用。
伴随着地铁建设行业市场竞争日趋激烈，低价恶意竞争的现象也屡见不鲜。导致参建企业承揽到的项目价位较低，利润空间较小。并且随着地铁行业用户对地铁建设标准的提高，响应国家大数据战略，地铁节能减排等要求，在地铁建设中采用的新技术、新设备越来越多，使得项目成本的预测和管控变得更加困难。再加上用户的业务水平不断提高，对项目的预算和变更控制都越来越严，进一步加大了二次经营的难度。因此，工程项目成本控制逐渐成为企业增强企业竞争力的有效途径之一。良好的项目成本控制也将成为项目、乃至建设企业的生死线。
作为以综合监控系统集成方参与城市轨道交通建设的企业，项目成本的管控与土建施工的企业大为不同，两者存在着不少的差异。以在对轨道交通项目成本管理的研究现状进行分析的基础上，发现目前对于轨道交通综合监控实施成本管理办法相对比较单一，相应的地铁项目成本管理理论体系也不是太完善。
在项目实施过程中，为了得到社会的认可、业主方的口碑以及市场的需求，项目经理往往更注重方案的执行和项目成果的实现，项目成本的把控经常被忽视，成本意识观念薄弱。作为项目管理中很重要的一部分，往往成为项目执行中最容易被牺牲的部分。
本文着眼于轨道交通综合监控系统的项目成本管理，通过深入分析和研究实际项目的执行过程，对项目全生命周期的进度以及相应的成本进行监控分析，有效对项目健康度进行评价。以 C 地铁轨道交通综合监控项目为例，进行成本计划执行与效能评价，得出结论。从而对后续执行的地铁综合监控项目的成本管控有一定的借鉴价值。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
1.2.1.1 项目成本管理思想的研究
对于轨道交通项目成本管理和控制的研究国外已形成了较为完整的体系和框架，目前对于该课题具有代表性的观点主要包含三个方面：项目全生命周期成本管理、项目全面成本管理和全过程成本管理三个方面。
Stuzk（1996）指出，项目全生命周期成本管理最早应用于瑞典铁路项目，美国国防部在 1960 年代进行了扩展应用[1]。1970 年代后，许多学者专家在这个基础上进行了深入研究，不断的补充完善，并进一步推广应用范围。特别是近些年，项目全生命周期管理的理念在研究与实际应用中得到大幅提升，尤其体现在项目的成本管控领域。
Nielsen（1992）在对成本管理研究的基础上进行总结指出，1980 年代是西蒙最早提出的战略成本管理，迈克尔波特之后进行了进一步的深化提升，迈克尔波特的成本领先战略，是企业在可控制成本领先的前提下，用来建立战略成本管理的基础[2]。
Heinz（1996）指出，1980 年代中期诞生了项目全过程成本管理的一种新的项目成本管理思路，项目全过程成本管理指出成本管理应该从项目决策与设计阶段就开始，因为项目的决策阶段对项目投资和使用功能有决定性影响，设计阶段是决定建设项目由计划变为现实的重要阶段，所以项目全过程成本管理强调应该在项目决策和设计阶段就开始加强项目成本管理[3]。
R.E.Westney（1992）在“全面质量管理”的思路提出了的一种项目全面成本管理思路，也就是“全面成本管理”的思想，他在 1991 年 5 月发表的《九十年代项目的发展趋势》，指出全面项目成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制资源、成本、赢利和风险[4]。
Shank（1993）在《竞争优势》一书的基础上创建了企业成本管理的桑克模式，即利用一系列分析成本变化的方法（战略价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等），使企业成本管理具体化[5]。
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第2章 项目成本管理的相关理论

2.1 项目成本概述
2.1.1 项目成本的内涵
为实现生产经营活动而消耗的全部费用的总和，称为项目成本。主要由项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾等过程组成，贯穿于整个项目的全生命周期。
对于企业生产产品过程中消耗的材料、人工、费用等合计值，被定义为狭义的项目成本。
2.1.2 项目成本的构成
项目成本一般包括：
（1）项目决策成本：决策是项目形成的第一个阶段，对项目建成后的经济效益与社会效益产生重要影响。在经过充分的调研获取翔实的项目资料后进行项目决策，这个过程中消耗的成本，为项目决策成本。
（2）项目设计成本：为实现项目预期目标，对项目的工序和架构进行设计而投入的成本，构成设计成本。
（3）项目采购成本：包括设备采购成本，以及随设备的运输费、保险费、安装费及税费等成本，也包括采购人员的相关管理成本。
（4）项目实施成本：在项目执行过程中，为完成项目的预期目标及系统实现所耗用的各项费用总和。材料费、人工费、管理费等也包括在项目实施成本中。
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2.2 项目成本管理概述
2.2.1 项目成本管理的内涵
在确保项目质量、工期和安全的情况下，同时满足企业的总体目标和项目要求，在项目执行过程中，通过计划、组织、控制、协调等活动实现的成本目标而发生的所有费用。
通过管理手段方式、管理内容和管理目标，以达到降低项目成本，实现项目利润的目。
对项目成本管理，可使企业优化项目成本结构，从而有效提升企业的竞争力。
2.2.2 项目成本管理的任务
项目成本管理的任务，由以下几方面构成：
（1）成本预测。基于项目执行的全生命周期，分析会对成本造成影响的因素，以及各因素对于成本的影响情况，从而得出成本估算的结果，以确保选择最佳成本方案。
（2）成本计划是设立目标成本的依据。在项目计划期间为以降低成本为目标，确定具体的措施和方案。成本控制和核算的基础是基于项目成本管理责任制制定的成本计划[30]。
（3）成本控制是全面成本管理的重要组成部分。针对影响项目成本的因素进行管控，对于项目实际发生的费用支出实时管理监控。在整个项目全生命周期执行过程中，随时管控费用支出是否超出成本计划的情况。同时对发生的费用应严格审查，进行实际成本与计划成本之间的比对，根据比对结果及时进行分析，消除项目执行中的损失浪费现象[31]。
（4）成本核算，是指统计并核算出项目实际发生的实施费用金额。项目实施的成本核算，为项目成本管理任务各环节提供的依据[32]。
（5）成本分析，即评估项目成本执行的环节。通过对项目的实际发生成本与项目计划成本等数据进行比对，评估成本计划的合理性，归纳项目中对于成本变动有影响的因素，便于成本管理有效地执行。
（6）成本考核，是指基于成本目标的要求，根据实际发生的成本与计划和预算值做比对，以得到考核的结果，并给予相应的奖励和处罚。赏罚分明可以积极调动项目及企业中的员工积极性。 ............................

第 3 章 轨道交通综合监控项目成本管理现状......................13
3.1 轨道交通综合监.........................14
3.1.1 项目范围 ........................14
3.1.2 工期进度约束影响 ....................15
第 4 章 基于关键链法的成本计划制定........................25
4.1 C 地铁综合监控项目的关键链分析 ...............................25
4.1.1 项目工作结构分解 ............................25
4.1.2 关键链确定 ...................................30
第 5 章 基于挣值法的 C 地铁综合监控项目成本控制........................46
5.1 C 地铁综合监控项目的成本控制内容 .......................46
5.2 C 地铁综合监控项目的成本控制策略 ...........................47

第5章 基于挣值法的 C 地铁综合监控项目成本控制

5.1 C 地铁综合监控项目的成本控制内容
在 C 地铁综合监控项目的实施过程中，成本管理是根据项目的具体要求以及公司的总体目标，对项目实施过程中的项目成本进行有效的执行、监控、跟踪、分析和评价。一般成本管控的内容包括：
（1）人工成本的控制。项目组成员的工资成本按费率和有效工作时间计算评判项目工序的难易程度及不同人员能力的匹配性得出工时消耗的定额，从而得出该工序人工成本金额。累计叠加即为整个项目的人工成本投入成本。项目管理人员根据合同要求，需要合理的安排和使用劳动力，控制各工序执行的实际人工成本。当项目工期紧缩时，项目管理人员会考虑增加人员来满足进度要求的需要，此时的人工成本就会增加。
（2）设备采购成本的控制。由于轨道交通项目的设备具有一定专业性的特点，常规的设备及供应商已形成相对稳定的模式，对于常规设备的采购需与以往采购价格做比价。对于项目定制或特殊的设备采购，通过公开招投标的竞价，以争取获得最优的成本价格。对于轨道交通综合监控项目而言，设备采购成本是项目成本构成中相当重要的一部分。在满足项目及业主需求的情况下，实际的采购成本需严格把控在预算成本计划中。
（3）施工外包成本的控制。轨道交通综合监控项目的实施内容包含的范围比较广，工序也较复杂。项目管理人员在评估工作量及工作复杂程度后，会将较易控制的易操作、重复性强的工作外委给合格且有经验的施工方进行外包方式的管理。对于这部分的成本要可靠估量，并定期以计价的方式进行工作量的计量。 ............................

第6章 结论和展望

6.1 本文的主要结论
本文从项目成本管理的角度出发，首先学习和分类了国内外相关文献的理论知识，并引入项目成本管理的相关理论概念，同时对轨道交通综合监控项目成本管理的相关理论进行阐述。结合地铁轨道交通综合监控项目目前存在的问题，提出对策。为更准确的制定项目进度计划，引入关键链的研究方法，在此基础上制定成本计划，已确保成本计划制定的更合理、更可控。在此基础上制定项目成本基线。基于 C 地铁轨道交通综合监控项目的实际数据分析，引入挣值法，进行项目的效益评估。验证了该方法在地铁综合监控项目成本管理中是切实可行的，并且有很大的优势。
项目成本管理在企业就项目的日常管理工作中发挥了极其重要的作用。挣值法的运用可以更直观的监控项目成本数据。为了准确地计算挣值指标，有必要管理项目的每个阶段。从进度管理开始，通过科学管理项目各子项目，确保项目各项目标的良好控制；从人员管理的角度，协调和部署组织人员，以确保所有项目部门员工都能在项目建设过程中发挥最大价值，并在取得更好的建设成果方面发挥重要作用。挣值计算应与项目管理计算同时进行，这可以更好地为在工程建设中取得更好的结果打下坚实的基础。
对于地铁轨道项目的成本管理，有必要明确识别影响项目成本的各种因素，包括人力和物力费用，然后采取相应的措施来规范和确保项目成本目标控制的有效性。本文分析认为，对于 C 地铁轨道交通综合监测项目的成本管理，通过关键链法和挣值法有效的结合运用，可以较好地减少实际成本与预算成本之间的偏差，并掌握相应的误差情况，从而降低项目成本而争取最大化的项目收益。对于 C 地铁轨道交通的综合监控项目，成本管理旨在最大程度地提高项目收益。
参考文献（略）