第一章 绪论
1.1 研究的背景及意义
1.1.1 研究背景
在中国城市化进程中，房地产行业不断发展壮大，依据最新中国社会科学院财经院《中国城市竞争力第 17 次报告（主题报告）》显示，自 2000 年以来，房地产开发投资占全社会固定资产投资的 15％以上，是中国经济增长的核心动力之一。房地产行业的崛起对中国经济发展做出了巨大贡献，但一直突飞猛的进发展速度也受到了社会各界的批评，健康稳定的房地产市场行情在我国经济的快速发展中起着不可或缺的作用。在这种情况下，国家相继出台了一系列政策用来限制房地产行业的发展。自 2010 年以来，政府针对房地产市场相继出台了一系列宏观调控政策，例如“国十条”，“新国八条”，“国五条” 以及“房子是用来住的、不是用来炒的”等。我国的房地产是一个与国家政府政策息息相关的行业，以上这些限购、限贷、限价的政策无一不表明房地产的微利时代已经来临，这对一向不太重视成本管理的房地产公司的生存和发展构成了巨大挑战。
以往房价的虚高，在很大程度上使中国房地产企业忽视了成本管理的重要性，催生了房地产公司“重营销”和“轻成本”的观念，这是我国房地产行业成本管理水平较低的重要原因之一。从最近几年的政策环境来看，房地产行业已经告别属于他们的高利润时代。房地产企业也已逐步开始重视对项目成本的管理，在政策大环境无法改变的情况下，房地产公司的竞争已经从资源竞争转变为管理竞争，进而转化为成本管理水平的竞争。因此房地产企业必须重视通过提升成本管理水平这一途径来实现企业利润的最大化，以期未来可以在日趋竞争激烈的市场中获得一席之地。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究现状
在国外，人们对成本管理的意识可以追溯到 19 世纪近代，随着社会化生产的发展，他们已经成功地将成本控制从被动控制提升到生产过程中的主动控制，成本控制已经被放置在企业管理的中心位置。
（1）基于产品的成本控制
成本是产品的直接制造成本，包括直接材料成本，人工成本和应分摊的成本。麦尔斯提出用价值工程的方法来实现产品的成本控制目标，他认为价值工程能以最小总成本的代价来实现产品的所需功能，提升产品的价值。Robert（2005）在他的研究中指出将价值工程应用到产品成本的管理中，使产品成本的管理更具有科学性。在工程项目成本管理中采用价值工程的管理理念，对项目开发成本的控制也有一定的有效性[6]。Copperrobin（2012）通过将三家公司的房地产开发项目成本数据的深入分析与研究，得到的数据指标验证了价值工程理念在房地产项目经营中的有效性，为价值工程理念在房地产项目开发中的应用做了很好的支撑[7]。Alberto De Marco（2015）通过案例研究指出房地产项目开发的成本控制不是单纯的成本节约，而是要全面考虑项目成本管理问题，用科学的管理方法使项目系统成本降至最低[8]。
（2）基于质量的成本控制
随着社会生产力的发展，人们的生活需要已经从关注产品转向关注产品质量的高低。全面质量管理的发展已经成为企业关注的焦点。Armand Vallin Feigenbaum 提出了全面质量管理理念，指出对生产过程中产生的费用损耗和质量丢失进行记录和监控是全面质量管理的目标，可以使企业能够有效的控制质量成本，制定了与之相关的成本管理计划和成本分析[9]。Thomas Madritsch（2009）指出在作业成本法下的质量成本管理，能够实现实现资源的优化分配，可以站在质量管理的角度将更多费用的发生纳入到管控范围[10]。在房地产项目中，不能单一的采用目标成本控制法。Leila(2016)提出挣值法是一种衡量项目完成进度和费用消耗的综合总量法，它通过对项目进度的各种指标的定量分析，可以测出工程进度与费用消耗比例是否合理，工程时间是否有偏差，从而对项目质量、项目进度、项目费用实施管理与控制，对房地产项目实施成本控制尤为重要。
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第二章 房地产开发项目成本控制相关理论
2.1 房地产项目开发成本
2.1.1 房地产开发项目成本概念
房地产开发企业要想在城市规划区内的土地上进行基础设施建设和房屋建设，以商品房屋销售为主的生产经营活动则必须花费一定数量的资源，包括人力资源、物质资源、资金资源，这种消耗资源的货币表现形式称为成本。房地产开发企业的成本就是房地产企业在项目开发的过程中所消耗的各种资源费用的总和，通常包括开发项目本身的成本和此开发项目期间费用两个部分组成。
企业为了开发房地产项目而对土地进行购置，初步规划，设计，建造，竣工销售等整个开发过程中所支付的相关费用的总和就是房地产开发项目的成本。
2.1.2 房地产开发项目成本内容构成
房地产项目开发需要许多行业的相互配合才可以完成，是一项综合性很高的系统工程。一般而言，房地产项目的开发需要消耗大量的资本成本才可以完成，在房地产项目建造过程中直接产生的成本称为房地产项目开发成本，因对项目的经营管理活动产生的费用称为项目开发费用（参见表 2-1）。
表 2-1 房地产开发项目成本构成表
2.2 房地产开发项目成本控制
2.2.1 房地产开发项目成本控制的概念
在一定时期内，企业预先设定成本管理目标。在生产发生损耗之前和期间，针对影响损耗的各种因素和条件采取一定程度预防和控制措施，以确保实现企业的目标成本管理，这种管理行为就称为成本控制。房地产开发项目的成本控制是指，从项目立项开始直至项目竣工完成的整个开发过程中对人力、物力、财力所消耗的费用，进行合理管控，及时纠正、调整与目标成本已发生和即将发生的偏差，在形成项目成本的过程中将各项费用的消耗控制在预设定的目标成本范围内。
房地产项目的成本控制必须充分动员和组织企业的所有员工共同参与，在保证项目质量的前提下，对开发项目的各个阶段实施科学合理的成本管控，力求以项目建设最小的支出成本来换取项目收益最大化。成本控制与省钱并不完全相同，花费的多与少不是考虑的重点，重点是将更多的花费要转变成有效的支出才是成本管控的重点。科学合理的组织和实施项目成本的控制，对企业管理水平的提升有很大的帮助，使企业在激烈的市场竞争中优势胜出。
2.2.2 房地产开发项目成本控制的特点
成本控制一直被企业放在发展战略中最重要的位置，如果两个在质量上没有差异的同类产品，价格则是决定它们在市场竞争中能否取得胜利的关键。销售价格是成本与利润的总和，在利润相同的情况下，如果想要降低销售价格则只有降低成本。房地产项目开发是一个高度综合的系统项目，项目开发各个阶段之间相互穿插进行，且各个阶段成本之间的影响相辅相成。如果设计阶段成本的控制不到位，则施工阶段的成本控制会因此而受到很大的影响，比如设计变更的发生和工程签证的增多等。同样，施工阶段成本控制存在的问题则会对项目的销售造成不可挽回的直接影响。所以，房地产项目开发成本的控制需要从项目开发各个阶段开始实施，需要项目全员的共同参与和配合。
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第三章 Y 公司 W 项目成本控制现状............................21
3.1 Y 公司介紹................................21
3.2 W 项目概况...............................23
第四章 W 项目成本控制存在的问题及成因分析.......................... 29
4.1 W 项目成本控制问卷调查........................ 29
4.1.1 问卷设计调查.........................29
4.1.2 调查结果分析................................30
第五章 W 项目成本控制优化措施..................................... 41
5.1 前期策划阶段成本控制优化............................... 41
5.1.1 建立科学投资决策体系..............................41
5.1.2 加强目标成本标准化管理...................................41
第六章 W 项目成本控制优化保障措施
6.1 制度体系保障
6.1.1 完善招标管理制度
（1）招标工作应遵循公平，公开，公正，诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位的资质，并在必要时进行现场检查，以免发生“特级企业中标，一级企业分包，二级企业入驻”等异常现象。（2）做好招标文件的准备工作。对可以影响到项目成本控制的各种因素应进行识别、预测和分析，然后在招标文件中进行明确和规避。招标文件中和项目成本有关的条款必须经过反复审查，降低后续发生工程质量和成本失控的风险。（3）采用技术标加商务标综合评定的方式来确定中标单位。作为业主方应该极力避免投标人以低于市场的价格来恶意竞争。
6.1.2 完善合同管理制度
为了使合同管理制定更加完善，需要在原有合同管理制度进行以下几方面内容的补充：（1）新增成立以总经理为首的合同审核小组，各部门负责人为小组成员，对项目发生的所有合同进行审批，合同完成后交由专职人员进行管理的合同制度。（2）关于合同签订条理需要补充：任何合同的签订都需要工程部和成本部的参与，他们负责制定合同中的价款条件，并保证合同条款的和价款的合理性。（3）严格要求合同的经办人员对合同相关的一切文件进行妥善保管，比如补充协议、签证单、往来信件等。
图 2-4 项目开发三个阶段动态成本的表现
第七章 结论及展望
7.1 结论
本文以 Y 公司 W 房地产项目作为研究对象，通过问卷调查和翻阅大量文献资料的基础上，找出 Y 公司在成本管理中存在的主要问题，比如目标成本粗放、设计开发成本偏高、合约管理不严谨、动态成本管控滞后等问题。在充分了解成本控制问题产生原因的背景下，结合自己所学的成本管理理论和方法，采取加强目标成本标准化管理、切实推行限额设计、实施合约规划管理、引入动态成本控制等措施。对 W 项目成本管理模式进行改善和调整，降低 W 项目的开发成本，提升 Y 公司成本管理水平，降低后续房地产项目的开发成本。论文的主要结论如下：
（1）规划设计阶段可以决定整个项目 80%的成本，是房地产项目在开发过程中进行成本控制的重点。对公开招标选拔出的设计单位实行严格的限额设计要求，并在实施过程中采用 PDCA 循环成本控制系统来进行自查，提高项目整体收益。
（2）在开启招投标流程前，要对整个房地产项目实施合约规划，通过合约规划的方式把目标成本进行逐级落实，使目标成本的可执行性得到保障。
（3）对于项目在施工过程中产生的设计变更和工程签证要进行严格管理，使项目的动态成本得以实时更新。对于动态成本与目标成本产生的差异，要及时进行调整和完善。
本文从制度体系和组织调整两个维度给出的保障措施使项目成本控制的优化方案得以有效执行，具体保障措施有：完善招标管理制度，完善合约管理制度、设立成本控制激励制度、调整项目组织机构、完善责任岗位制度。
总而言之，项目成本控制是一门综合经济、技术与管理的学科，只有全面评估各方影响因素，其控制效果才会直接有效。在房地产项目开发过程中，我们要对开发项目成本的控制实施全过程控制，以促进房地产企业的良好发展，实现投资效益的良性循环。
参考文献（略）