第 1 章 绪论
1.1 研究背景及研究的目的和意义
1.1.1 研究背景
随着国际化建筑行业市场和国内建筑行业市场越来越重视集成管理、统筹管理，项目建设和管理理念的改变推动着工程建筑行业的进步，传统的“五方责任主体”体系以及“碎片化”项目运营模式正在面临着不断深化的变革。为了能让建设项目获得更全面、高效的服务，工程项目管理逐渐趋向于全过程一体化管理，工程总承包模式应运而生。
就政策背景而言，国家相关法律规定“EPC 总承包同时包含设计及施工两项工作，EPC 总承包商就应该依法具备这两个方面的相应资质。”和“EPC 总承包单位应该同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。”也就是说要想成为工程总承包单位，企业要具备双资质，即设计资质和施工资质。
在外，就建筑市场环境背景而言，虽然住建部颁发的工程设计与施工资质证书上有明确文字说明“可从事资质证书许可范围内相应的建设工程总承包业务”；《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》中也鼓励“已取得工程设计综合资质、行业甲级资质、建筑工程专业甲级资质的单位，可以直接申请相应类别施工总承包一级资质。”但市场环境中实践表明，大多数业主只认同或者说比较放心由专业的人做专业的事，也就是具有相应设计资质的企业做设计，具有相应施工资质的企业做施工，同意两家企业可以组成联合体以一个总承包身份进行联合投标，负连带责任。
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1.2 国内外研究现状
国外工程总承包各阶段发展开始时间普遍先于国内，但各阶段中研究的重点是相似的，总结国内外研究的发展过程，可大致将其划分为经历了三个阶段，第一个是工程总承包推广阶段，专家学者们主要研究工程总承包发展的可行性、合理性以及各参与方的可能性；第二个阶段是工程总承包发展阶段，专家学者们开始对实施过程中形成的联合体新模式进行研究；第三阶段是工程总承包优化阶段，有更多的专家学者开始有意将研究方向转向对 EPC 项目或 EPC 项目联合体的管理上。
1.2.1 工程总承包推广阶段国内外研究现状
在工程总承包推广阶段，专家学者的研究主要集中于两个方面。一个方面是对这种新型工程总承包模式给出中肯的解释和评价，对其可行性和合理性进行研究，也有专家学者为设计院开展 EPC 项目提供了很好的建议。
在风险方面，Guo Z（2009）[1]和 Qi G（2010）[2]等对工程总承包模式的风险进行了分析。前者在确定了总承包方风险来源和损失的基础上，通过建立的模糊综合风险评估方法，量化了风险的发生和风险损失可能性；后者采用故障模式和影响分析方法，对风险管理合理化提出了相应的对策和建议。
在收益方面，Yang Z（2014）[3]和管百海（2008）[4]等针对收益进行了研究。前者强调国外工程总承包工程中通过协调不同项目参与者达到有效沟通来产生利润点；后者从博弈角度出发，建立收益分配模型，量化了总承包各方收益分配比例。
在项目运行方面，Liang Li[5]（2011）认为重视采购环节、改进采购流程是合理方式；Zhong J R[6]（2011）探讨了有效控制项目价格相对稳定的手段和方法。
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第 2 章 相关理论概述
2.1 EPC 项目概述
2.1.1 EPC 项目定义
工程总承包 EPC，即设计 Engineering—采购 Procurement—施工 Construction，是一种集成管理的项目实施组织模式，指发包方在项目立项或初步设计评审通过后，将工程项目的设计、材料设备采购、工程施工、竣工验收等全过程工程内容打包发包给一个工程项目承包公司，由其全权负责工程项目的设计、施工全过程若干阶段的建设内容，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责。在国际中，这种总承包模式被形象的比喻为“交钥匙工程”。[54]EPC 工程总承包的实质是“设计+施工”，即边设计、边施工、边优化，真正做到了设计与施工的融合。
2.1.2 EPC 模式与传统模式对比
我国现行的传统项目实施组织模式为设计—招标—施工（Design-Bid-Build，DBB）模式，是五十年代初期仿照前苏联运行模式建立起来的。在这种模式下，工程设计、采购、施工分别发包给具有相应资质的不同的单位，形成五方责任主体，各责任主体自负相应责任，且项目流程为前一个阶段结束后下一个阶段才可以开始。
EPC 工程总承包模式相比传统 DBB 模式的不同点可总结为下表：
表 2-1 传统 DBB 模式与 EPC 模式不同点对比表
2.2 设计院开展 EPC 项目概述
2.2.1 设计院特点
我国大型综合设计院大多全面复制前苏联模式，在以往长期的体制下和市场经营下，形成了独特的管理模式和业务特点。
（1）服务特点
设计院是技术服务型企业。设计院的成本主要是技术人员的工资和日常开销，不需要高额的资金注入作为资本，而是投入技术作为资本，没有投资风险，也就没有投资成果转换成的高收益。而新技术、新工艺的发展日新月异，工程设计为了争取传统市场也需要通过低收费的手段来提高业务量。
（2）人员特点
设计院是技术人才密集型企业。设计人是设计院资本的载体，是技术服务成果的创造者。设计人的技术水平直接影响服务成果的水平，在传统“传帮带”模式下，汇集了高精尖知识分子和技术人才，但同时设计院的企业文化造成了人才的过度专业化，过于重视技术，不能培养设计人的全局意识和大局观念。
（3）管理模式特点
设计院尤其是传统设计大院的管理模式大多为职能式组织结构，由公司管理层统一管理，按设计类别或项目类别设置多个专业设计院所或设计工作室，各院所内又设置二级管理层，以项目、行政和业务管理为单元协作进行。
（4）主营业务特点
在传统的“碎片化”工程建设模式中，设计院主要业务内容就是完成项目的勘察设计工作，在设计技术角度提供服务。从宏观上看，资源集中度高，决策环节少，保证了较高的业务完成速度。但就项目全生命周期考虑，设计的龙头优势没有有效发挥。
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第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析 ................... 19
3.1 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素的选取..................... 19
3.1.1 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素选取原则 ........................... 19
3.1.2 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素选取流程 ........................... 20
第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议........................... 40
4.1 联合体准备期运行管理建议 ................................ 40
4.1.1 优选合作伙伴 ............................ 40
4.1.2 注重资质等级 ............................. 42
第 5 章 案例分析........................ 54
5.1 项目概况 .............................. 54
5.2 项目联合体准备期要点分析 ............................. 55
第 5 章 案例分析
5.1 项目概况
某区综合交通治理项目总承包（以下简称“本项目”），面积约 0.946 平方公里。本项目内容主要分为两大部分，第一部分是交通基础设施建设，第二部分是交通科技系统。
本项目建设范围分为西区内部和外围两个部分，根据不同情况，针对各自存在的交通问题，进行各有侧重的建设。西区所辖道路为“八条横向道路，六条纵向道路，一条西北向道路”共计 15 条道路，道路等级主要为次干路、支路，见图 5-1。
图 5-1 项目西区内部范围
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结论与展望
如今工程总承包项目正处于蓬勃发展阶段，本文在全面分析了工程总承包项目发展现状和国家政策法规的基础上选择此课题，具有与实践结合较密切的现实指导性。本文的主要结论和研究成果有以下几点：
（1）本文在合理规划和研究的基础上为总承包项目联合体构建了准备期、建立期、实施期和后评价期的形似“全生命周期”的理论体系和思考方式，将联合体管理看成是一个全流程“产业链”式的管理，是对联合体研究的进一步细化和创新。
（2）本文在结合前人研究成果与项目经验的基础上，综合运用文献综述法、问卷调查法、专家访谈法等方法，结合统计分析和层次分析，对设计院牵头的 EPC 项目联合体运行各方面的影响因素进行全面初筛和精确优化，并按一定归从关系进行梳理整合，最终得出了影响设计院牵头的 EPC 项目联合体运行的四大类，13 小项重要影响因素，构建了影响因素指标体系。
（3）本文通过研究和实际项目验证，为设计院牵头的 EPC 项目联合体运行提出了四大项，11 小项管理建议。并充分考虑工程总承包发展现状和实际需要，尽量使研究出的管理建议具有普适性和针对性。普适性体现在，管理建议不仅有针对联合体特点的普适性，也有针对多数项目来说可操作的普适性。针对性体现在，多数管理建议是针对设计院牵头的联合体研究得出的，有有别于其他企业牵头的针对性。
参考文献（略）