第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
随着我国经济的迅猛发展、城镇化水平以及人民日益增长的物质文化需求的不断提高，我国城镇化率的也在逐步提高。见图 1-1。不断提高的城镇化率对商业地产开发项目起到了催化的作用。因此，近年来的商业地产开发项目的呈现出了迅猛症状的态势。通过国家统计局的数据统计，近 5 年地产项目开发企业完成商业地产项目呈现逐年增长的趋势，增长趋势逐渐增加，截止 2018 年末，商业地产开发项目投资额已达到 24 万亿元。见图 1-2。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
相比于国内的地产市场，国外关于地产领域的设计管理研究起步较早，通过对相关资料的梳理，已有学者的研究集中在以下几个方面：
Souder 与 Chakrabarti（1978）[1]在对美国 10 个建筑项目的界面管理情况进行分析时，提出了界面管理概念。并且提出项目管理者需要结合实际情况，对界面的数量以及组成进行调整优化，如果界面的数量过多，那么就说明整个项目的资源较为零散，不利于管理。68％的 R&D 项目将在商业化上完全失败，只有有效的解决沟通和协作障碍这一影响营销界面质量的重要变量问题。
Choi（1988）[2]对项目管理中的边际化问题进行了系统分析，即科研活动脱离现实，因此将研究成果转化到工程等其他应用领域的效能较低，忽视了转化之间的界面问题。为了提高整个项目设计界面管理的科学性，需要综合协调不同的设计方。
Song 和 Parry（1992）[3]提出 R&D 部门与市场营销部门之间的跨职能互动的界面管理方法，即 R&D 部门参与到对市场营销部门关于产品的用户培训，通过培训，强化专业设计知识在不同部门间的共享，同时需要综合考虑不同设计方的情况，实现不同设计方之间有效的信息沟通，确保整个评审阶段的评价一致性。Susman 及 Gerald（1992）[4]对制造业企业的设计界面管理进行了分析，结果表明，在对目标项目进行界面管理时，不仅要考虑项目的整体规划要求以及建设实际外，还要充分考虑不同设计方的工作分工以及任务衔接。
Workman（1995）[5]认为部门之间的界面管理问题是导致企业整体绩效降低的主要原因，而界面管理问题的主要原因则是包括 R&D、市场营销等部门之间在跨职能交流和资源整合的过程中的信息在数量、质量、效率上的差异化形成的。
Hauptman 和 Hirji（1999）[6]对房地产项目的界面管理进行了分析，结果表明，大型建设项目在开展设计界面管理工作过程中需要诸多分包商参与，不同的分包商之间存在技术标准的差异，同时信息不对称和信息粘滞都是客观存在的现象，缺乏对其合理的控制和引导才是造成设计界面问题的根源。
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第 2 章 理论基础和方法概述
2.1 设计界面管理的构成及特点
2.1.1 设计界面管理的构成
（1）设计界面管理定义
在对设计界面管理进行定义时，首先需要明确界面的内涵。当两个物体相互接触时，就会在交接部位产生一个接触面，这个接触面称之为界面。界面管理指的是运用管理学专业知识，对界面的相关组成要素进行管理。对于界面，学者进行了大量研究，不同的学者基于所研究的视角，得出了各自的研究观点。有学者认为界面就是不同要素的空间交汇点，也有学者认为界面管理应该随着界面要素的变化而进行调整[33]。
在建设项目的设计管理中，界面是重要因素。一般将系统内部的各个元素与外部环境的交汇点称之为界面，项目管理者需要结合实际情况，对界面的数量以及组成进行调整优化，如果界面的数量过多，那么就说明整个项目的资源较为零散，不利于管理。管理者需要就实际情况适当减少界面，提高管理的针对性[34]。
界面管理在不同的领域又可以进一步细分，项目的设计阶段也存在界面管理，具体指的是项目的具体设计者、不同设计方之间的信息沟通、设计不同阶段的界面内容等内容，设计界面涉及到大量的影响因素，比如参与设计的人、设计信息的交互、设计阶段的工作内容等等。设计界面管理就是要求对上述各个要素进行调整优化，通过界面的优化实现资源在不同阶段、不同参与方之间的有提高界面管理效率[35]。
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2.2 设计管理模式及其对比分析
本部分主要对建筑项目不同的设计管理模式进行介绍，同时对不同管理模式的异同点进行分析。总体来看，项目的设计管理有以下两种操作模式：（1）委托设计。在该种模式选择中，项目管理者往往不具备专业的设计专业知识或缺乏专业的设计人才，因此通过签订合同的形式，将整个项目的设计任务交付给第三方专业机构[41]。按照委托的内容，又可以进一步划分为全部委托以及部分委托两种。（2）业主自行设计。选择该种模式的项目管理者往往自身具备较为专业的设计知识，为了完成整个项目，自行组织专业设计人员，完成整个项目的设计工作。这也是目前我国多数建筑企业选择的模式。
2.2.1 设计管理模式
（1）业主直接管理模式
该种管理模式一般适用于建设规模较小的项目，管理者需要对整个项目各个阶段的设计进行直接管理，管理者自身往往具备专业的设计知识，在整个管理过程中，不仅要与各个设计者进行沟通，明确各个设计者的设计内容，还要做好不同设计者之间的信息沟通。确保整个设计理念能够在不同设计者之间得到贯彻，该种模式对管理者自身专业知识能力要求较高[42]。见图 2-1。
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第 3 章大型商业地产 A 项目设计界面管理问题分析.....................25
3.1 设计界面管理在大型商业地产 A 项目中的应用分析...............................25
3.1.1 项目介绍...............................25
3.1.2 设计界面管理理念...........................27
第 4 章 大型商业地产 A 项目设计界面管理对策研究........................50
4.1 建立统一的技术标准................................50
4.1.1 提前梳理当地政府建设主管部门对于图纸的报批报规要求.........50
4.1.2 加强对提资标准、出图标准的统一化管理.............50
第 5 章 结论与展望........................................61
5.1 主要结论...........................61
5.2 展望.........................62
第 4 章 大型商业地产 A 项目设计界面管理对策研究
4.1 建立统一的技术标准
4.1.1 提前梳理当地政府建设主管部门对于图纸的报批报规要求
大型商业地产 A 项目应结合实际情况，提前与当地相关部门取得联系，了解项目所在地政府对于设计图纸的报批报规要求，清楚报批要求后，将相关的通知要求提前传达给各个参与设计方，要求各个设计参与者结合项目实际情况以及当地报批要求，科学合理开展各项设计工作，确保设计出的图纸符合相关标准要求。避免在图纸设计过程中由于未达到报批要求或者其他原因出现返工，影响项目后期各项工序的正常开展。
4.1.2 加强对提资标准、出图标准的统一化管理
对于大型商业地产 A 项目来说，在设计界面管理中，针对不同单位、不同专业提资标准、出图标准不统一的问题，需要由项目部牵头，结合界面管理实际情况以及存在的问题，制定统一的提资标准、出图标准。
通过不同专业、单位间统一的提资标准、出图标准，可以确保不同单位设计的图纸能够实现无缝衔接，确保最后汇总的项目设计图纸符合要求，能够帮助项目管理者实现对项目整体进度、成本、资金等的合理控制，同时结合事先制定的计划，在实际施工过程中一旦出现问题，需要管理者高度重视，采取相应的纠偏措施。
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第 5 章 结论与展望
5.1 主要结论
本文得到的主要研究结论有：
（1）在建设项目的设计管理中，界面是重要因素。一般将系统内部的各个元素与外部环境的交汇点称之为界面，项目管理者需要结合实际情况，对界面的数量以及组成进行调整优化，如果界面的数量过多，那么就说明整个项目的资源较为零散，不利于管理。管理者需要就实际情况适当减少界面，提高管理的针对性。
（2）大型地产项目涉及的因素较为复杂，整个项目的建设规模较大，需要耗费较长时间才能完成整个项目建设。同时在整个项目开发中，需要众多设计单位共同参与才能完成，这个过程需要众多设计单位相互协同。大型商业地产 A 项目结合自身建设实际，经过多次考察研讨，选择“建设方+设计总承包方”模式，成立建设方设计管理团队，按照传统的设计-招标-建造流程开展各项建设管理工作。
（3）大型商业地产项目在开展设计界面管理工作过程中需要诸多分包商参与，不同的分包商之间存在技术标准的差异，同时信息不对称和信息粘滞都是客观存在的现象，缺乏对其合理的控制和引导才是造成设计界面问题的根源。
（4）A 项目将项目整体的设计工作委托给总设计单位，选择行业信誉较高、设计能力较强的单位开展合作。同时由委托的总设计单位符合各个具体专业设计单位的任务分工以及相互协作。通过专业委托以及明确分工，将各个元素形成综合的动态管理体系。
（5）设计界面管理问题主要成因主要包括技术界面上不同专业间及单位间没有统一的技术标准、合同界面上责任分工不明确、组织界面上组织及沟通管理混乱等。
参考文献（略）