第一章 引言
第一节 研究背景及意义
一、研究背景
现代工程项目，在人们的日常生产生活中有着非常重要的意义，在现代科学和城市化进程的快速发展下，人们的生活质量和社会的经济水平逐渐提高。使我国建筑行业迅速崛起，行业竞争力也越来越激烈，要想让企业在工程项目的竞争中占据主导地位，能够有长远、健康的发展，就要对施工进度加强管理，制定一个合理有效的管理手段，真正的落实在施工进度的每一个环节中去，只有这样才能在现代工程建筑行业中占据优势，长远发展。
LH 房地产开发项目作为 LH 集团在地产开发中的顶级产品，具有项目周期长，施工工艺复杂，项目风险性较大等特点，施工进度、质量及成本之间的相互协调就显得尤为重要，为了提升 LH 集团的声誉，保证集团的长远发展，对整个项目的进度管理有着极高的要求，进度管理对于降低项目成本、保证项目工期起着关键性的作用，在整个项目的实施过程中，进度管理是其中最为重要的一环，也是评判整个项目管理水准的关键规范。如何把项目进度管理做好，使工程项目在保证质量的基础上尽可能的缩短工期，是 LH 集团非常重视的关键点，也是建设总包单位日常工作的关键内容。
二、研究意义
施工进度计划是施工组织设计的必备文件，在施工准备阶段，进度计划编制更是其关键的工作任务。施工进度计划贯穿整个项目施工的具体工作安排中，因此，施工进度计划需要合理、精细、简洁、高效的编制，有针对性的掌握施工进度，在规定的时间内完成项目建设。
项目进度管理是项目建设中极为重要的内容，更是项目管理中不可或缺的一部分，进度管理水平的高低会直接影响到整个工程建设的质量。项目进度管理需要结合实际情况，有效选择合理的管理手段和方法，符合实际计划要求，对于一些偏离进度计划的内容，要采取措施加以纠正，同时，不能为了缩短工期，盲目的调整施工进度，要综合考虑人力、成本、风险、质量等因素，结合实际情况，采取有效的进度管理控制措施。
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第二节 国内外研究现状
一、国外研究现状
二战时期，由于世界各国全面参与战争，战后百废待兴，项目管理成为二战重建、冷战的直接产物[1]。项目管理初期的主要目标为国防建设，是一种有针对性的管理方法。二十世纪 50 年代，美国“曼哈顿计划”“阿波罗登月计划”等超级项目陆续启动，从参与人数、投入资金、技术水平等各方面看，这类工程项目都是绝无仅有的，为了更好的对项目进行监管，保障项目的质量，降低施工成本及缩短工期，一种全新的管理方法应运而生。1965 年，主要由欧洲各国参与的国际项目管理协会（International Project Management Association，简称 IPMA）诞生[2]，1969 年，由美洲各国为主要参与者的美国项目管理协会（Project Management Institute，简称 PMI）诞生[3]，世界其他各国也先后创办各自的项目管理协会，这对项目管理的发展起到了极好的推动作用。然而，这个阶段主要是传统意义上的项目管理，研究方向主要针对西方各国的国防建设，例如：美国空军提出了项目计划评审技术（Program/ProjectEvaluation and Review Technique，简称 PERT）[4]，美国国防部提出实绩价值管理系统（Earned Value Management System，简称 EVMS）[5]等。随着经济快速发展，工程建设项目的越来越复杂，精细化专业化的管理已成为工程项目必不可少的内容，进度管理是项目管理中的重要组成部分，得到了长足的发展。二十世纪 60 年代，Dr.Macuchy 和 Kelly 成立 Mauchly 合伙公司，此公司对关键路径法（Critical PathMethod，简称 CPM）进行了大量的推广和培训工作，优化关键路径可以有效的提高工程进度计划，让施工管理人员明确施工过程中的主次之分，该方法在实际工程进度管理的应用中，取得了优异的效果[6]，随后工作分解结构（Work BreakdownStructure，简称 WBS）也得到美国军方的大量应用，在项目实施过程中，WBS 作为一个项目管理的综合工具，是计划制定、成本核算、风险管控、资源分配的重要基础，同样也是项目变更控制的基础[7]。
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第二章 项目进度管理理论
第一节 项目进度管理概述
项目是指在一个具体的时间段内，由多个系统之间相互协作，达到某一具体目标的复杂的社会活动。项目管理作为保证项目实施的有效方法，在现代工程项目中被大量应用，其本质内容是协调各系统之间的关系，让项目管理者可以对项目质量、成本、进度、人力资源、风险等各方面进行有效地控制。
项目进度管理作为项目管理中的一个环节，主要特点是对时间有严格的限制要求，通过编制项目进度实施计划，来明确项目的任务、时间表、资源预算等，控制项目进度时间，与质量、成本管理相辅相成，互相制约又互相影响，在保证项目的质量达标，且成本最优的前提下，使项目可以按期按时的完成，并获得最优的经济和社会效益。在编制项目进度实施计划中，主要注意以下几点：
（一）编制的进度计划要可控可调，便于各系统间沟通协调，使项目进度、质量、成本均获得最大收益。
（二）确定一个明确的施工流程，遵循施工规律，突出主要工程，满足各系统之间及用户的管理需求。
（三）确定一个具体的施工时间，结合施工经验和施工条件，进行对比和修正，明确施工量和各系统施工的持续时间。
（四）在明确了施工流程和施工时间后，应提纲挈领，优先实施工程量最大的项目。
（五）编制的进度计划要满足持续性施工的需求，保证人力、物力资源的充分利用，提高经济利益。
（六）编制的进度计划要预留工期，预防突发事件及不可控因素引起的停工事件，为控制施工进度做好准备。
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第二节 项目进度管理内容
一、项目进度类型
项目进度管理是一个综合性的量化过程，因此需要从多个维度来对项目进度类型进行分解，项目进度的类型主要分为三类：
（一）按工程项目分类，项目总进度、单位工程进度、分部分项进度。
（二）按施工时长分类，年度、季度、月度及周进度。
（三）按施工类型分类，基建、电气、装修等工程进度。
二、项目进度表示方法
根据项目进度类型的不同，可以使用不同的项目进度表示方法，本文中主要使用的是以下三种表示方法：
（一）横道图法
横道图由亨利· L ·甘特在一战时期（1917 年）发明，因此又称甘特图（Ganttchart），其主要作用是表明项目的开始和结束时间，横道图主要由两部分组成，左侧的项目任务名称及持续时间和右侧的横道线，如图 2.1 所示。
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第三章 LH 房地产开发项目简介..................................17
第一节 LH 房地产开发项目概况..........................17
一、LH 房地产开发项目简介...............................17
二、项目施工内容.............................17
第四章 LH 房地产开发项目基建工程进度管理..............................25
第一节 基建工程进度计划编制........................25
一、 WBS 工作分解..........................25
二、工程逻辑关系确定及工期预估...........................26
第五章 LH 房地产开发项目机电工程进度管理..............................35
第一节 机电工程进度计划编制及偏差分析........................35
一、机电工程计划成本........................35
二、机电工程挣值.............................35
第六章 LH 房地产开发项目装修工程进度管理
第一节 装修工程进度计划编制装修工程
作为 LH 房地产开发项目最后的收尾工作，各工序之间约束条件较多，装修过程中的施工工艺要求高，且图纸、设备、装修材料的供需不明确，施工进度要求严格，需要合理制定完善进度计划，确保施工进度按照计划进行，保证装修工程能够在规定的时间内完成，采用网络计划图来进行进度管理，可以清楚地看出装修工程各工序之间的逻辑关系、持续时间和先后顺序，分析装修工程的具体施工内容和流程，把握好施工进度。
一、装修工程进度编制
首先对装修工程的工序进行分解，装修工程工序如表 6.1 所示。
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第七章 结论与展望
第一节 结论
我国工程项目的进度管理过程，普遍存在的问题是管理手段单一、不考虑施工成本、忽视施工质量问题，在实际施工中，频繁地更改施工进度，对于进度偏差的调整滞后，这就导致了项目管理者对编制进度计划失去了积极性，同时也对进度计划的有效执行丧失了信心，在进度管理过程中碌碌无为。本文以 LH 房地产开发项目的进度管理为案例，首先学习分析了国内外学者的先进管理理念，在使用了网络图、横道图等表示进度的方法后，从关键路径、网络进度计划优化、挣值分析等方面，结合 LH 房地产开发项目的施工重点和项目难点，分别对基建、机电、装修工程的进度进行了管理，并在管理的过程中，通过不同的手段加以控制和优化，保障了项目进度计划的编制和进度管理控制具有更好的针对性和科学性。本文的主要研究成果如下：
一、以 LH 房地产开发项目为工程实例，详细介绍了项目的施工基本情况和施工背景，并对项目的施工重点和项目难点进行了深入分析，为了更好的开展进度管理工作，将整个项目分为了基建、机电、装修三个分部，对基建工程采用了横道图法分析，对机电工程采用了挣值法分析，对装修工程采用了网络计划图法分析。
二、由于项目采用分包制，为了更好的对项目进度进行管理，建立了项目组织机构，这样可以保证对项目资源的合理调配，落实项目进度的执行，同时，一个职责分明、指挥统一、政令明确的组织机构可以是项目进度按时完成的保障。
三、对基建工程先将其具体施工内容进行了 WBS 工作分解，细化了施工内容，再确定工作逻辑关系，并对施工工期进行预估，绘制出施工进度横道图，通过综合分析横道图、施工逻辑关系、工期预估，找出基建工程的关键路径，计算出工期。根据进度管理计划，提出了组织措施、技术措施、合同措施、经济措施、信息措施和政策措施等进度管理措施。
四、机电工程采用了挣值法对进度-费用进行了综合分析，先根据施工情况计算出计划成本以及挣值，再通过挣值法，分别对进度偏差、费用偏差、进度绩效指数、费用绩效指数进行了分析，绘制了机电工程 S 曲线和机电工程绩效指数象限图，以此为依据找出产生偏差的具体原因，有针对性地提出管理措施。
参考文献（略）