1. 绪论
1.1 研究背景与研究目的
世界能源发展是一个不断创新的过程，第一次工业革命以来，经历了煤炭和石油两大能源变革。面对全球气候变暖，新一轮能源变革势在必行。以清洁能源为主导，以电能为核心，全球配置资源的能源发展的新格局逐渐成型。电网发展具有规模效应，大电网互联是全球电网的发展趋势。目前世界各国都在推进电网的互联，以实现资源的最优配置。欧洲超级电网计划、沙漠太阳能电网计划、亚洲超级电网计划和美国 2030 智能电网计划正在如火如荼进行中[2]。对于中国电力企业，全球能源变革即是机遇又是挑战。随着中国经济持续发展，能源需求不断增长，中国在实践中大力推动电网技术创新与变革。我国的高压、特高压技术是当今世界电网的技术制高点，在输变电技术和电力装备等方面实现了重大突。“中国智造”和“中国创造”成就了中国越来越多的电力企业和电力技术的全球输出。
南美洲资源能源丰富，随着未来人口稳步上升，电力需求大幅增长。根据联合国预测，2050 年南美洲人口将达到 7.8 亿，电力需求将达到 5.1 万千瓦时，较 2010 年增长2.6 倍。拉美国家是当前基础设施投资与建设的热点市场之一，巴西是拉美地区最大的国家，人口居世界第五，面积居世界第五。巴西地域辽阔，输电规模及互联电网跨度庞大，电力监管政策稳定，电力能源领域近年来吸引了包括中国企业在内的众多投资者的目光。
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1.2 案例研究内容与方法
本文案例研究内容的选择，源于作者实际管理工作中的国际工程项目。研究 R 公司在巴西成立的特许经营项目公司中，由中国、巴西、日本移民和欧洲移民等多民族共同构成的组织中，暴露出的多元文化沟通管理问题，并筛选出具有典型意义和深远影响的案例进行分析研究。在 5 年的项目学习和管理实践中寻找解决方案和对策，通过不断的优化与改善，形成独特的中巴跨文化沟通管理体系。文中会对案例中发生的问题进行描述、分析和探讨。
本人曾参与该案例的始末，并在文中描述的案例中负责协调相关工作，在事件发生后积极与项目中的相关人员进行沟通协调、问题调研及汇报总结工作，并将资料作为项目文档留存。在访谈过程中，收集到双方员工在沟通中遇到的瓶颈和工作中的误解，结合自己的工作经验和所学知识，形成解决问题的对策。
在本篇论文案例研究中，主要以项目沟通管理和跨文化交流为理论基础，从文化冲突的相关理论分析，探究文化多样性为项目沟通带来的影响，结合项目运行的实际情况，分析在巴西的跨文化沟通管理的有效措施及其效果。本文采用了文献分析法、观察访谈法和系统分析法等多种研究方案。
文献分析法：通过大量的文献资料学习，收集到巴葡文化习俗、电力能源项目的信息政策、沟通管理和跨文化交流的理论知识，并对其进行理解消化、归纳分析和内容提炼，以资作为本文研究的理论基础。
观察访谈法：对项目工作案例进行观察并与相关人员的访谈。在访谈过程中主要通过与事件相关人员进行深入交流，收集常见的问题、事件发生的经过以及相关人员的意见和建议，同时结合自己的工作经验和所学的知识设计解决方案。
系统分析法：将跨文化交流理论和项目沟通管理理论，结合巴西多元文化、巴西私有化电力市场的特征，以及巴西的人文地理等因素，研究多元素之间的相互影响，并将其作为系统进行整体研究。
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2 案例正文
2.1 企业背景
R 公司是一家集海外电网投资运营、智能电网及新能源设备智能采购平台、技术研发、智慧仓储物流为一体的平台型价值链管理企业。通过大数据分析技术与互联网融合，链接全球市场需求与产能供应，实现供需资源匹配，拉动国内生产力，推动泛在电力物联网，助力全球能源高效互联，为构建智慧价值链生态圈持续创造价值。
R 司成立于 2005 年，成立初期主营输变电设备国际贸易，集中于电子商务和物流服务。经过 5 年的开拓，成功占领南美和中东市场。在巴西和沙特，通过与本土电力企业的合作，开启了当地电力项目工程市场，主要集中于高压输变电项目、中压输配电项目和新能源项目。2011 年 R 司泛舟出海，与巴西当地企业合作投资建设巴西国家干线电网项目，中标巴西 ANEEL 的 BOT 项目，包含 230kV 架空电网，230kV 的地埋电网，以及 230kV GIS (Gas Insulated Switchgear)电站项目，为巴西奥运会和世界杯提供电力支持与保障。同年，为了更好的深耕巴西市场，
R 司在巴西开展本土化战略，在巴西圣保罗成立了控股公司，加快了巴西市场的布局。不仅在巴西成立了本土子公司，还将产能输出到巴西。为了更加适于巴西本土的商业文化，巴西公司主要由中国派驻高管和巴西本地的专业人才相结合，在商业运作、电力设计、法律风控和财务管理方面都具备较强的实力。R 司从事输变电领域十余多年，在整合中国输电设备供应链方面具有较强的优势。得益于巴西本土化战略的成功，对于巴西输变电市场和工程项目领域具有丰富的经验，能够根据巴西电网的需求特点，结合中国优势电力装备，提供最佳的系统解决方案。R司陆续与中国其他企业合作，接连中标巴西 ANEEL 的输变电项目，将国内优秀的电力企业带入巴西市场[3]。
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2.2 巴西电力行业背景
与中国电力行业，特别是输配电行业垄断性质不同，巴西电力行业在上个世纪九十年代成功地进行了市场化改革，经过二十多年的发展，在发电、输电和配电产业链条上都进行了充分的市场化改革，形成了一套完整的立法、监管、规划、项目招标、运营、退出等体系。巴西电力系统项目投资采用特许经营权招标方式，项目经过规划设计以后，公开向社会招标，具体是由 ANEEL 定期向社会公布招标信息，确定各项目的基本预算，承诺特许经营权年收益上限，项目采用 BOT 方式，期限一般为 30 年。社会投资者可以独自或以联合体方式参与竞标，以投标的特许经营权年收益最低者中标。中标后，投标人以 BOT 方式负责项目的建设和运营，每年从 ANEEL 获取固定的项目收益。因此，巴西电力系统的特许经营权招标项目是一种无风险小、收益稳定的 BOT 项目，经过二十多年的发展，被证明是一种行之有效的运营模式。根据 ANEEL 统计，截止 2014 年底有 104 家项目公司从事输电系统建设与运营。经过多年的实践，目前巴西已经建成了一个全国电力运营调度系统（ONS）。ONS 负责巴西全国电力互联系统的运营和调度，通过合同形式与发电企业、输电公司、售电公司约定支付义务，已经成功运营二十多年。ONS 是一个非营利组织，由 ANEEL 管辖。根据巴西惯例，BOT 项目建设完成后，接入已建成的全国电力互联系统，并将项目设计资料与技术参数提交 ONS 审批。ONS 审批合格后，将向项目公司授予“项目完成证书”，项目可以开始商业运营。1 个月后，项目公司有权收取特许经营收益（RAP）。巴西近几年的输电线路建成并投入商业运营的长度如下图 2.1 所示。 未来几年，巴西还将计划新建输电线路 37600 公里。
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3 案例分析.................................. 14
3.1 理论依据..............................14
3.1.1 项目沟通管理理论........................14
3.1.2 跨文化管理理论.....................17
4 解决方案设计与实施................................... 28
4.1 处理文化冲突..........................28
4.1.1 有效识别双方文化差异............28
4.1.2 实施跨文化培训措施的落实.....................28
5 结论与展望......................... 39
5.1 研究结论............................39
5.2 研究展望.....................39
4 解决方案设计与实施
4.1 处理文化冲突
4.1.1 有效识别双方文化差异
SPE 公司由不同的国家和民族的成员组成，不同的文化导致了冲突和矛盾。保证项目顺利执行的首要工作是识别和解决文化冲突问题。在众多的文化冲突中，最主要的是项目所在地的“桑巴文化”和“东方文化”之间的差异。由于文化差异的客观存在，如前述案例所见，SPE 项目公司不仅发生内部员工矛盾，还出现了巴西员工的罢工现象，严重影响了项目的进度和质量。文化的差异有着历史背景，是不可避免的，也是无法消除的。我们需要有效的识别双方的文化差异，在相互尊重与理解的基础上，将两种文化融合到一起，衍生出积极的企业文化，从而增强 SPE 公司的经营与管理水平。
SPE 公司作为跨国项目管理公司应该加强不同文化的有效识别，通过对员工进行多文化的宣讲与培训，促进员工对于不同文化背景及其行为的理解。在沟通过程中，带有自己文化的环境，会形成先见思想[16]。通过学习，让中国员工了解巴西的崇尚生活自由的慢文化，让巴西员工了解中国内敛而传统的儒家思想。HR 部门首先应该结合现有的员工构成，有效识别团队中的不同文化。巴西的文化具有多重民族的特性，巴西作为一个民族大熔炉，有来自欧洲、非洲、亚洲等其他地区的移民。巴西的文化具有浓郁的拉美特色，极具风情。由于举国上下对足球的喜爱，巴西素有“足球王国”之美誉。从民族性格来讲巴西人在待人接物直接而活泼幽默，喜好开玩笑。在社交场合通常都以拥抱或者亲吻作为见面礼节。只有十分正式的活动中，他们才相互握手为礼。而中国具有鲜明的东方民族特色、历史悠久、内涵博大精深、拥有传统优良的文化。让中国人内敛、严谨、低调而不张扬，具有包容的精神。在识别两种文化的差异后，针对不同之处进行宣讲和培训，在加深彼此的了解和理解的基础上求同存异。另外在培训之余和工作之外，不受工作职责限制的互动与业余文化生活也可以让员工彼此了解、相互融合。团建活动、生日聚会、烤肉聚餐、体育运动也可以让大家融合在一起的有效方式。
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5 结论与展望
5.1 研究结论
随着当今全球化、多元化的发展方向，越来越多的企业走出国门，将工程项目及“中国智造”输出到世界各国。由于不同国家的历史发展和独特的地理位置，形成了其独特的民族文化，不同的思维方式、语言文字、政治法规等造成了人与人之间的文化差异，并由此带来了文化冲突，导致项目沟通不畅，效率低下。如何恰当地处理跨文化沟通管理成为困扰中国企业“走出去”的难题。
在学习、借鉴国内外众多专家关于项目沟通管理的研究成果上，本论文结合巴西电力工程项目过程中关于跨文化沟通管理方面遇到的问题和困难，并在实践中尝试寻求解决对策，得出以下结论：
语言的统一是沟通的基础。在海外国际工程项目中，使用东道国的语言交流，更容易融入当地文化，从而有利于项目管理工作的开展。
人与人之间的文化差异是不可避免的，更何况是两个民族。在遇到文化冲突时，不要妄想消除文化差异。与其抵抗或回避，不如积极的面对。尊重与理解彼此之间的文化，在管理中通过“融合模式”相互借鉴而求同存异，互惠发展。
项目沟通管理体系的搭建在项目的执行中十分关键，尤其是在面对自由奔放、随意散漫的民族。健全的沟通管理体系不仅可以降低沟通成本，提升沟通效率，还能够促进沟通良性循环与信息留存。
参考文献（略）