1 绪论
1.1 研究背景
项目的进度管理是传统的项目管理“三大要素”之一，项目的进度管理是项目管理的重要组成内容[1]。对项目的进度管理，主要是指项目部采用系统科学的进度管理方法，确定具体的进度管理目标，编制具体的进度管理计划和制定资源供应进度计划。按照项目部制定的进度管理计划的规定执行项目并及时进行对项目进度的控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现合理的进度目标。项目进度管理的主要内容和目标之一就是要在规定的进度执行时间内，制定出合理的、经济的进度管理计划，然后在该进度计划的执行和实施过程中，检查其实际进度执行情况是否与计划进度相一致，若发现进度出现了偏差，采取相应的手段对项目进度偏差情况进行管控，使项目执行进度在计划范围内，保证项目按时完成。
近几年来，响应国家“一带一路”、“走出去”战略，给了越老越多的中国企业走向海外的发展机会，尤其是工程建设企业在“一带一路”沿线国家进行承揽大量海外工程合同。至 2017 年，已中标承包的海外工程项目达 380 余项，中资企业已经在海外工程承包领域占据了一定的市场份额，预计未来海外工程项目将会保持持续增长态势。我国对“一带一路”沿线国家承包工程数据统计分析见表 1.1。
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1.2 研究目的和意义
对海外石化 EPC 项目进行研究，可以通过目前海外石化 EPC 项目执行过程中遇到的进度问题，结合工程项目进度管理的相应理论，对遇到问题进行分析，寻找进度问题成因，进而针对项目进度问题成因给出解决对策及建议，对已采取的工程项目进度管理措施进行完善，达到不断提高海外石化 EPC 项目进度管理水平及项目进度问题的应对能力，避免项目进度超期现象发生的目的。
本文研究内容对 N 公司在承接海外石化 EPC 工程项目发展具有重要意义。通过对案例问题研究，获得了科学合理，行之有效的海外石化 EPC 工程项目进度管理改进措施。研究结论可以为 N 公司所借鉴，提升 N 公司同类项目进度管理的效果，增加了 N公司在该工程领域的竞争力。
本文的研究结论对我国工程领域承接海外石化项目的进度管理具有参考价值。研究问题代表了国内工程公司在承接海外石化项目中普遍遇到的问题，研究结论可以为其他执行海外石化 EPC 项目的工程公司作为参考，了解海外石化 EPC 项目可能会遇到的进度问题及解决对策，针对性的提高其自身的海外石化 EPC 项目进度管理水平。
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2 案例正文
2.1 公司背景介绍
N 公司是一家国有大型的工程公司，其积极拓展海外市场，是国内“走出去”较早的工程公司，在其国际工程项目业务中，凭借其完善的商务及管理运营体系，高素质的工程师团队以及强大国内和海外机构，N 公司的工程项目承包业务领域已经覆盖了海外工程设计、工程咨询服务、成套设备的供货，工程施工、生产管理及技术咨询服务、试生产技术咨询服务、员工培训等生产管理和企业全过程项目管理的服务等内容，形成了海外工程承包市场开发、工程设计、资源勘探、工程项目管理、设备供应网络等资源整合能力和竞争优势。多年来，N 公司重视培养企业的核心竞争能力——工程项目的管理能力，N 公司海外工程承包业务确立了中东地区，中北亚地区、中南非洲地区以及我国周边国家的几大主要工程承包市场区域。国家“一带一路”、“走出去”等重大战略的提出和实施，为 N 公司发展壮大海外市场提供了良好的发展机遇，同时也对 N 公司自身的项目管理水平提出了新的要求，因此不断积累和完善项目管理方法，从提高管理水平来适应不断变化的市场和客户要求对 N 公司具有重要意义。
石油化工行业是我国国民经济支柱产业之一，发展时间较长，发展速度较快，技术较为成熟。由于近年出现了的石油化工行业产能过剩的情况，同时随着全球原油价格波动剧烈，国内各大炼厂新建工程项目积极性不高，导致了我国石油化工建设行业产能过剩问题更加突出。随着“一带一路”，“走出去”倡议的提出，“一带一路”沿线国家对石油化工企业投资建设意愿逐渐增强，增多的海外石油化工建设项目及相对丰厚的回报给了国内一些有实力的大型工程公司“走出去”的动力。近年来我国石油化工工程公司承接了一批海外石油化工工程项目。
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2.2 项目背景
2.2.1 项目基本情况
K 国为“一带一路”沿线的重要国家，同时也是前苏联的主要加盟共和国，其政治经济稳定，同我国贸易额逐年上涨，2017 年已达 240 亿美元。K 国地广人稀，支柱产业为石油、矿产等资源型行业。K 国石油化工行业发展依托于前苏联，在上世纪七十年代有较大发展，共建成石油化工炼厂三座，但苏联解体后，主要技术力量的流失，三座炼厂 40 年间几乎没有大的改动。随着近几十年石油化工行业的发展，K 国的三座炼厂技术上均已落后，加之设备老化濒临报废边缘，炼厂经常发生因设备老化发生生产安全事故，炼厂现代化升级改造迫在眉睫。
A 石化为 K 国第三大石油化工企业，其主要装置建设于 20 世纪 70 年代左右，A 石化所在地纬度较高，冬季时间较长且极端天气较多，年施工周期较短。由于工厂建立时间较长，厂内装置设备都已普遍老化。A 石化有经验丰富的企业管理团队，其管理人员结构也较为合理，虽然 N 公司 EPC 总承包的项目为 A 石化今年来较大项目，但由于 A石化常年的小型项目也均采用外国工程公司 EPC 总承包模式，因此 A 石化对管理 EPC工程有相对丰富的经验。同时他们聘请了 K 国国内较有经验的监理公司对项目质量进行监督，确保项目质量达到国际先进水平。
根据 A 石化全厂进度要求，本项目的工期为 2016 年底完成全部施工工作，2017 年3 月前完成试车工作，项目 FEED 阶段由韩国一家设计院完成，但由于 FEED 阶段耗时太长，导致 2015 年 5 月才进行 EPC 招标，项目总工期实际上仅有 17 个月左右，项目工期非常紧张。
N 公司为大型国有工程管理公司，但存在自身没有施工队伍、首次参与石油化工工程等诸多不利因素，因此在投标此项目前，以 N 公司自身的管理优势为基础，整合了国内的石化设计院、工程施工队伍等力量形成联合体，弥补了自身的不足，经过几个公司的精心准备，在与国外工程公司的竞争中取得了工期及费用上的优势，顺利中标，项目部于 2015 年中旬成立，并于 2015 年末进入现场开始施工。
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3 案例分析................................. 19
3.1 工程项目进度管理理论及其方法........................ 19
3.1.1 工程项目进度管理理论............................... 19
3.1.2 工程项目进度管理方法及工具............................ 19
4 对策及建议............................. 28
4.1 改进对海外业主方策略.................................. 28
4.1.1 完善总包合同对业主方的约束条款.................. 28
4.1.2 提高海外业主方项目参与度..................... 28
5 结论与展望.................................... 40
5.1 结论.................................. 40
5.2 展望........................... 41
4 对策及建议
4.1 改进对海外业主方策略
4.1.1 完善总包合同对业主方的约束条款
业主方对于 EPC 项目工期确定不合理，执行阶段提供的帮助有限，而且在项目中交后随意变更项目试车时间，究其原因是由于业主方在项目执行阶段并不受约束。因业主方对项目进度产生变动的影响，对 EPC 项目的进度产生了负面影响，使总承包方承受业主方变动而带来的损失[18]。
由于海外的石化类 EPC 项目对合同执行要求高，EPC 项目合同是一切工作的依据，那么需要项目管理团队在项目签订 EPC 工程总承包合同时，为了项目可以顺利实施，应将对业主方约束条款加在 EPC 项目合同中，增加以下条款：
（1）业主方提出变动原因造成项目延期，业主方需顺延总承包项目工期，同时根据总承包商实际发生的损失进行赔偿。
（2）由于项目工期低于行业正常工期范围，业主方需提供必要的帮助以便 EPC 项目可以顺利按合同工期完成，由于业主方未能提供必要帮助情况下，造成项目延后，业主方须延长项目工期。
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5 结论与展望
5.1 结论
（1）加强对业主方的沟通与管控
通过增加海外石化 EPC 项目合同条款等方式加强对海外业主方的制约，同时采取一定的策略克服与业主方语言不通，沟通交流困难的情况。加强沟通，避免因为不能理解对方意图而引起不必要的误会或推诿，获得业主方谅解及认同，对业主方采取相应的管理策略进行管理，以便为项目服务。
（2）加强对分包商的管理
通过制定相应的合同条款将各分包商的项目目标一致化，同时选择合作伙伴时均选择在业内口碑良好的大型公司，保证其工作态度、工作效率与工作质量。
（3）改进项目进度管理体系
对于海外石化 EPC 项目，其工期要求严格，应合理改进项目进度管理体系，增加必要的项目进度管理部门，改善对项目进度计划的编制、检查及调整的质量。事前制订预防措施，事中发现问题及时采取对策，事后总结并改进事前预防措施，不断改进项目进度的管控。制定适当项目进度奖励机制，提高各个部门参与项目进度管理的积极性。
（4）优化项目进度计划工作流程
由于海外石化 EPC 项目在执行中存在跨国合作的情况，相对于国内同类项目中会有很多中间环节出现，应注意优化中间环节的工作流程，避免增加关键路径工作，减少项目计划中的总工期，优化项目进度计划，为项目顺利完成项目目标创造有利条件。
（5）制定对不可控影响因素的应对预案
由于项目所在地政治及自然条件相对复杂，项目进度受不可控影响因素的可能性较大，提前与业主方约定，并制定好各种不可控影响因素发生的应对预案，将有助于项目进度管控，实现项目进度管理目标。
参考文献（略）