1 绪论
1.1 研究背景和问题概述
1.1.1 研究背景
在发达国家，项目管理已经发展成为一门非常完备的学科，而我国的项目管理普遍认为是起源于华罗庚的“统筹法”，较欧美发达国家比较，起步较晚，直到八十年代中期后期才开始成立专门的学科“管理科学与工程”来研究和制定中国自己的项目管理知识体系——中国项目管理知识知识体系（C-PMBOK）。中国项目管理知识知识体系（C-PMBOK）与美国项目管理知识体系（PMBOK）的不同之处在与更细化和强调以项目生命周期为主线进行研究。现已形成整合管理学、模糊数学、工程学、计算机科学、控制论为一体的系统工程理论[1]。近十年来，虽然我国自主项目管理知识体系有了全面发展，但是也仅仅是应用在军工、大型基建等国家工程上，在民用制造、民用小型建设工程等方面还未真正有效使用这一先进的管理科学。其原因在于管理人员的项目管理素养和知识体系不够完备，因此各行各业在项目管理的应用研究上仍然大有可为，电信工程建设领域同样如此。
电信工程建设领域也已经有学者、专家开启专门的项目管理研究。例如高云老师的《通信工程项目管理系统集成服务软件以及工程实现》，牛德龄老师的《当前通信工程项目管理中的弊端与解决防范分析》。这些论著从项目管理的各个方面结合电信工程建设管理实际的特殊性做出了深入讨论和广泛的研究。本文也是在参阅大量先辈的研究成果之后整理、总结成文。
1.1 研究背景和问题概述
1.1.1 研究背景
在发达国家，项目管理已经发展成为一门非常完备的学科，而我国的项目管理普遍认为是起源于华罗庚的“统筹法”，较欧美发达国家比较，起步较晚，直到八十年代中期后期才开始成立专门的学科“管理科学与工程”来研究和制定中国自己的项目管理知识体系——中国项目管理知识知识体系（C-PMBOK）。中国项目管理知识知识体系（C-PMBOK）与美国项目管理知识体系（PMBOK）的不同之处在与更细化和强调以项目生命周期为主线进行研究。现已形成整合管理学、模糊数学、工程学、计算机科学、控制论为一体的系统工程理论[1]。近十年来，虽然我国自主项目管理知识体系有了全面发展，但是也仅仅是应用在军工、大型基建等国家工程上，在民用制造、民用小型建设工程等方面还未真正有效使用这一先进的管理科学。其原因在于管理人员的项目管理素养和知识体系不够完备，因此各行各业在项目管理的应用研究上仍然大有可为，电信工程建设领域同样如此。
电信工程建设领域也已经有学者、专家开启专门的项目管理研究。例如高云老师的《通信工程项目管理系统集成服务软件以及工程实现》，牛德龄老师的《当前通信工程项目管理中的弊端与解决防范分析》。这些论著从项目管理的各个方面结合电信工程建设管理实际的特殊性做出了深入讨论和广泛的研究。本文也是在参阅大量先辈的研究成果之后整理、总结成文。
D 市联通公司经过多年的发展现已形成一套成熟的组织管理体系和管理流程，但因为国企体制弊端，以及近年的来回分拆、合并所造成的组织管理松散、混乱，以及电信工程建设管理模式单一、管理组织体系简单陈旧，在工期、质量、成本、沟通、风险上都暴露出诸多问题。尤其在与其他两大电信运营商之间激烈的光纤宽带市场竞争中，现有的管理组织体系难以支撑和响应激烈的市场竞争需求。
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1.2 研究目标和意义
光纤宽带改造项目的性质主要表现为项目驱动式生产经营活动，与现行的作业式驱动型生产活动有着本质的区别，更加强调管理运作的横向沟通，项目化的特征越来越明显，其特征详见图 1.1。作业驱动式管理以及科层式组织管理体系越来越难以适应该类项目的管理需要了。
本文针对光纤宽带改造项目在改造建设过程中出现的组织管理体系矛盾，结合组织架构管理知识，对这一项目的组织管理体系做一次全面的项目化管理分析和设计。其目标是建立一个更加高效的强矩阵式项目组来统一协调指挥该项目，通过项目化管理切实有效提升该项目的竞争优势。
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2 项目组织管理理论综述
2.1 企业驱动理论概述
现代项目管理理论将企业经营活动划分为两种类型：一类是周而复始的，重复性的工作，称之为作业驱动式活动；一类是一次性的、独特的任务化的工作，称之为项目驱动式活动[2]。
（1） 作业式驱动理论
企业生产经营活动按照服务或产品的生产流程进行专业分工，以科层式组织结构为管理架构，通过职能分工而进行的大量重复的周期性工作。各部门并非独立的利润来源，而是通过所有部门之间的混合劳动才能创造收入。这样的驱动方式被称之为作业驱动。
（2） 项目式驱动理论
项目式驱动是指单个项目构成企业经营活动的收入来源，项目组大多独立运行，拥有独立的人权、事权、财权的一类生产经营活动，这一类生产经营活动的驱动方式被称之为项目式驱动。项目式驱动生产经营活动强调以达成服务或生产目标为导向，其组织架构特征为分权化计划控制体系，其组织柔性化程度较高。项目具有一次性、独特性、资源有限性的特征，在实施过程中重点强调部门间的横向协调以及企业和外部环境之间的动态协调性。
（3） 作业式驱动与项目式驱动的对比
在动态复杂的外部环境下，企业外部的各种环境因素变得越来越难以预测，不确定性程度越来越高，备受推崇的集权化、制度化的科层式组织体制的运行变得越来越困难。作业驱动式生产经营活动开始尝试在现有的管理环境中引入项目化管理模式——关注项目目标；以项目为单元进行成本核算；通过项目计划体系协调多项目运作。
作业驱动式生产活动可实现批量化生产，企业内各职能部门通过对企业内部资源的集中调配、应用以实现最大限度地提升生产效率，但它高效运行的基础是组织外部竞争环境较稳定，同时其组织要素配置也表现出较为机械。项目驱动式生产活动则是灵活多变的，企业为单个项目量身打造个性化的方案，并强调多部门协作以保障项目高效实施，它更多是强调灵活性，其组织要素也表现出动态配置特征。但项目式驱动和作业式驱动并没有严格的界限划分。
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3 项目运行存在的组织管理问题及成因分析 ........................... 13........................
1.2 研究目标和意义
光纤宽带改造项目的性质主要表现为项目驱动式生产经营活动，与现行的作业式驱动型生产活动有着本质的区别，更加强调管理运作的横向沟通，项目化的特征越来越明显，其特征详见图 1.1。作业驱动式管理以及科层式组织管理体系越来越难以适应该类项目的管理需要了。
本文针对光纤宽带改造项目在改造建设过程中出现的组织管理体系矛盾，结合组织架构管理知识，对这一项目的组织管理体系做一次全面的项目化管理分析和设计。其目标是建立一个更加高效的强矩阵式项目组来统一协调指挥该项目，通过项目化管理切实有效提升该项目的竞争优势。
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2 项目组织管理理论综述
2.1 企业驱动理论概述
现代项目管理理论将企业经营活动划分为两种类型：一类是周而复始的，重复性的工作，称之为作业驱动式活动；一类是一次性的、独特的任务化的工作，称之为项目驱动式活动[2]。
（1） 作业式驱动理论
企业生产经营活动按照服务或产品的生产流程进行专业分工，以科层式组织结构为管理架构，通过职能分工而进行的大量重复的周期性工作。各部门并非独立的利润来源，而是通过所有部门之间的混合劳动才能创造收入。这样的驱动方式被称之为作业驱动。
（2） 项目式驱动理论
项目式驱动是指单个项目构成企业经营活动的收入来源，项目组大多独立运行，拥有独立的人权、事权、财权的一类生产经营活动，这一类生产经营活动的驱动方式被称之为项目式驱动。项目式驱动生产经营活动强调以达成服务或生产目标为导向，其组织架构特征为分权化计划控制体系，其组织柔性化程度较高。项目具有一次性、独特性、资源有限性的特征，在实施过程中重点强调部门间的横向协调以及企业和外部环境之间的动态协调性。
（3） 作业式驱动与项目式驱动的对比
在动态复杂的外部环境下，企业外部的各种环境因素变得越来越难以预测，不确定性程度越来越高，备受推崇的集权化、制度化的科层式组织体制的运行变得越来越困难。作业驱动式生产经营活动开始尝试在现有的管理环境中引入项目化管理模式——关注项目目标；以项目为单元进行成本核算；通过项目计划体系协调多项目运作。
作业驱动式生产活动可实现批量化生产，企业内各职能部门通过对企业内部资源的集中调配、应用以实现最大限度地提升生产效率，但它高效运行的基础是组织外部竞争环境较稳定，同时其组织要素配置也表现出较为机械。项目驱动式生产活动则是灵活多变的，企业为单个项目量身打造个性化的方案，并强调多部门协作以保障项目高效实施，它更多是强调灵活性，其组织要素也表现出动态配置特征。但项目式驱动和作业式驱动并没有严格的界限划分。
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2.2 项目团队组织理论
2.2.1 集权与分权理论概述
集权是指决策权集中在组织中较高层级的决策团队中，分权则是分散在组织系统中较低层级的管理者手中。在现实中，集权与分权只是一组相对的概念，组织或者企业中绝对的集权或者绝对的分权都是不存在的。集权的优势在于处理单一、连续事件时能发挥统一调动组织资源最大限度地完成任务，而缺点则是高度集权让组织中大多数人仅仅充当执行者，组织显得笨拙而不灵活。分权的优势则在与处理复杂多变的事件时，组织中的中下层人员具有更多的决策权，能随机应变，高效应对，同样它也有自身的缺点，那就是决策权过多地分散在基层导致组织的运行混乱不堪，组织陷入无序状态。
国内管理学专家黄学文指出孤立地说集权与分权是否会导致组织或者企业的成败是不准确的，必须打破定式思维，集权、分权都有利有弊，随着组织或者企业所处的环境变化；技术水平对组织的影响；组织在发展历程中各个阶段的对组织的影响，其集权和分权的程度也是不一样的[3]。如表 2.1 所示。
2.2.1 集权与分权理论概述
集权是指决策权集中在组织中较高层级的决策团队中，分权则是分散在组织系统中较低层级的管理者手中。在现实中，集权与分权只是一组相对的概念，组织或者企业中绝对的集权或者绝对的分权都是不存在的。集权的优势在于处理单一、连续事件时能发挥统一调动组织资源最大限度地完成任务，而缺点则是高度集权让组织中大多数人仅仅充当执行者，组织显得笨拙而不灵活。分权的优势则在与处理复杂多变的事件时，组织中的中下层人员具有更多的决策权，能随机应变，高效应对，同样它也有自身的缺点，那就是决策权过多地分散在基层导致组织的运行混乱不堪，组织陷入无序状态。
国内管理学专家黄学文指出孤立地说集权与分权是否会导致组织或者企业的成败是不准确的，必须打破定式思维，集权、分权都有利有弊，随着组织或者企业所处的环境变化；技术水平对组织的影响；组织在发展历程中各个阶段的对组织的影响，其集权和分权的程度也是不一样的[3]。如表 2.1 所示。
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3.1 光纤宽带改造项目介绍 ..................................... 13
3.2 现行管理组织体系介绍 ................................... 14
4 项目化组织管理体系改善方案 ................................ 22
4.1 实施项目化组织管理体系改善的优势 ........................... 22
4.2 实施项目化组织管理体系改善的必要性 ..................... 23
5 方案实施的保障措施 ........................................ 42
5.1 防范组织振荡风险的措施 .................................. 42
5.2 全面推广项目管理知识体系 ....................... 43
5 方案实施的保障措施
5.1 防范组织振荡风险的措施
强矩阵式项目组组织架构打破了原有科层式组织结构，新成立的项目组与现有职能部门平行，并且项目组有权临时调动任何职能部门的资源，在一定程度上会扰乱现有职能部门的部门规章，甚至可能会与之在职级晋升、绩效考核方面产生冲突，给公司整体组织架构稳定带来风险。在实施项目管理的初级阶段，本文建议从通过如下几方面的措施保障光纤宽带改造项目实现从科层式组织架构管理到强矩阵式项目组组织架构管理的平稳过渡。
初次委任公司高级干部担任项目经理。强矩阵式项目组的优势体现在与各职能部门的横向沟通和资源配置有效利用两个方面，虽然在组织架构上将项目组定义为与各职能部门平行，项目经理职级高于各职能部门经理，但是在项目组成立初期要真正发挥强矩阵式项目组的组织优势，还需委任现有职级高于各职能部门经理的高层干部担任项目经理，方可服众。
统一公司内部奋斗目标。光纤宽带业务一直是 D 市联通公司的主营业务之一，在过去的五年中，其营业收入均占公司总收入的 50%以上，况且该业务近几年的市场竞争日趋激烈，因此很有必要在光纤宽带改造项目的实施上倾注更多的资源以提升光纤宽带业务的市场竞争力。公司应该在全局范围内开展奋斗目标教育大会，统一全局思想认识，消除各职能部门对项目组的误会，积极配合项目组开展具体工作。
强矩阵式项目组组织架构打破了原有科层式组织结构，新成立的项目组与现有职能部门平行，并且项目组有权临时调动任何职能部门的资源，在一定程度上会扰乱现有职能部门的部门规章，甚至可能会与之在职级晋升、绩效考核方面产生冲突，给公司整体组织架构稳定带来风险。在实施项目管理的初级阶段，本文建议从通过如下几方面的措施保障光纤宽带改造项目实现从科层式组织架构管理到强矩阵式项目组组织架构管理的平稳过渡。
初次委任公司高级干部担任项目经理。强矩阵式项目组的优势体现在与各职能部门的横向沟通和资源配置有效利用两个方面，虽然在组织架构上将项目组定义为与各职能部门平行，项目经理职级高于各职能部门经理，但是在项目组成立初期要真正发挥强矩阵式项目组的组织优势，还需委任现有职级高于各职能部门经理的高层干部担任项目经理，方可服众。
统一公司内部奋斗目标。光纤宽带业务一直是 D 市联通公司的主营业务之一，在过去的五年中，其营业收入均占公司总收入的 50%以上，况且该业务近几年的市场竞争日趋激烈，因此很有必要在光纤宽带改造项目的实施上倾注更多的资源以提升光纤宽带业务的市场竞争力。公司应该在全局范围内开展奋斗目标教育大会，统一全局思想认识，消除各职能部门对项目组的误会，积极配合项目组开展具体工作。
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结论
本文所研究的D市联通公司光纤宽带改造项目完全符合项目驱动式生产经营活动的特征，现行的科层式组织架构以及集权化的全局作业驱动式管理严重制约了光纤宽带改造项目的高效实施。因此，项目现行的组织管理体系亟待改善。
关于 D 市联通公司光纤宽带改造项目的组织管理体系改善研究得出如下重要结论。
实施项目化组织管理体系改善方案能够帮助D市联通公司的光纤宽带改造项目提升其综合管理能力。该方案包含了一个强矩阵式项目组和一套项目团队管理长效机制。首先，在组织形式上，强矩阵式项目组在组织要素配置上比科层式组织更加灵活。同时，在权力配置上，分权化的项目驱动式管理比集权化的作业驱动式管理更加高效。其次，在指导思想和行动准则上，完善的项目团队管理长效机制能够为项目组明确奋斗目标，深化激发项目组成员动力，有序推动项目实施。总之，该方案的实施能有效提升项目的综合管理能力，进而提升 D 市联通公司光纤宽带项目的市场竞争力。
光纤宽带改造项目的组织管理体系改善是在当前光纤宽带业务市场竞争日趋激烈的环境下提出的，D 市联通公司的光纤宽带业务市场占有率持续下滑，谋求改变是 D 市联通公司在该项目上的唯一出路，希望本文能够为 D 市联通公司打开项目建设管理新思路提供帮助。如能充分认识到项目化组织管理体系的优势和功效，认真落实该方案，D市联通公司的光纤宽带业务必能在激烈的光纤宽带市场竞争中脱颖而出，重新回归行业龙头地位。
参考文献（略）
本文所研究的D市联通公司光纤宽带改造项目完全符合项目驱动式生产经营活动的特征，现行的科层式组织架构以及集权化的全局作业驱动式管理严重制约了光纤宽带改造项目的高效实施。因此，项目现行的组织管理体系亟待改善。
关于 D 市联通公司光纤宽带改造项目的组织管理体系改善研究得出如下重要结论。
实施项目化组织管理体系改善方案能够帮助D市联通公司的光纤宽带改造项目提升其综合管理能力。该方案包含了一个强矩阵式项目组和一套项目团队管理长效机制。首先，在组织形式上，强矩阵式项目组在组织要素配置上比科层式组织更加灵活。同时，在权力配置上，分权化的项目驱动式管理比集权化的作业驱动式管理更加高效。其次，在指导思想和行动准则上，完善的项目团队管理长效机制能够为项目组明确奋斗目标，深化激发项目组成员动力，有序推动项目实施。总之，该方案的实施能有效提升项目的综合管理能力，进而提升 D 市联通公司光纤宽带项目的市场竞争力。
光纤宽带改造项目的组织管理体系改善是在当前光纤宽带业务市场竞争日趋激烈的环境下提出的，D 市联通公司的光纤宽带业务市场占有率持续下滑，谋求改变是 D 市联通公司在该项目上的唯一出路，希望本文能够为 D 市联通公司打开项目建设管理新思路提供帮助。如能充分认识到项目化组织管理体系的优势和功效，认真落实该方案，D市联通公司的光纤宽带业务必能在激烈的光纤宽带市场竞争中脱颖而出，重新回归行业龙头地位。
参考文献（略）