1 绪论
1.1 研究背景
随着我国施工技术和项目管理经验的逐渐成熟，大型基础设施建设项目规模在近年来呈现出显著的增长趋势，而按照我国的工程建设规章制度，国内项目开发公司需要经过复杂的审批环节和大量的工程准备工作才能成功立项，在短期内法律层面无法得到快速调整的情况下，这种漫长的运作流程将给项目公司和政府管理带来了巨大的挑战[1]。大型项目工程具有建设周期长、技术难度大、工程量巨大的特点，项目开发单位为了弥补由政策层面带来的工期拖延问题，必须通过高效的管理流程、完善的施工计划以及严格的成本控制，才能在合同规定的时间内完成所有的施工建设和质量验收工作，实现工程项目的成功验收和正常运用[2]。以 T 公司为代表的房地产开发公司正面临着上述问题，在流程管理和效率提升方面进行大量的探索工作，希望能够在多方利益诉求中求得生存发展。
1.1 研究背景
随着我国施工技术和项目管理经验的逐渐成熟，大型基础设施建设项目规模在近年来呈现出显著的增长趋势，而按照我国的工程建设规章制度，国内项目开发公司需要经过复杂的审批环节和大量的工程准备工作才能成功立项，在短期内法律层面无法得到快速调整的情况下，这种漫长的运作流程将给项目公司和政府管理带来了巨大的挑战[1]。大型项目工程具有建设周期长、技术难度大、工程量巨大的特点，项目开发单位为了弥补由政策层面带来的工期拖延问题，必须通过高效的管理流程、完善的施工计划以及严格的成本控制，才能在合同规定的时间内完成所有的施工建设和质量验收工作，实现工程项目的成功验收和正常运用[2]。以 T 公司为代表的房地产开发公司正面临着上述问题，在流程管理和效率提升方面进行大量的探索工作，希望能够在多方利益诉求中求得生存发展。
T 公司 6#楼建设项目经过多轮的流程改进和优化，基本形成了符合项目工作要求的流程体系，但随着竞争格局和内部组织的发展变化，项目内部管理流程在运行过程中暴露出很多问题，在建设进度、成本控制、质量监管等方面没有充分发挥内控作用，例如，公司内部效率表现出不均衡的问题，职能部门之间协作效率低，部门内部的沟通效率高；优质员工大量流失，导致部分关键技术和管理方法也不能得以延续；随着规模扩张，公司逐渐从人治阶段过渡到法治阶段；直线式组织架构向职能式组织架构的转变，导致员工在跨部门工作过程中过于依赖于流程管理，而忽视了横向和纵向关系维护梳理；职责不清、权力不明，在客户需求不能得到有效满足的情况下出现互相推诿、扯皮的问题；公司内部管理效率低下，工作交叉严重，内耗问题层出不穷。
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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
美国著名学者、麻省理工教授莱斯特.瑟罗先生曾经说过，在新的纪元，企业的竞争优势将不再来源于新产品技术，而是流程创新，这意味着管理效率成为企业巨大的发展动力。
上世纪九十年代，美国管理学家迈克尔?哈默认为随着公司治理结构的日益完善，以劳动分工为基础发展而来的组织形式会被逐渐淘汰，新的企业架构将脱胎换骨、发展壮大，自此“企业再造理论”横空出世，在学术界和商界引起了巨大轰动，该理论强调了流程再造、组织变革将会给企业带来巨大利润空间，有利于实现客户价值增值，对于企业的快速发展具有重要推动作用。然而经过实践证明，“企业再造理论”过于激进，忽视了企业再造过程中的巨额投入和管理目标，这种回报性不明朗的理论方式很快得到进一步改进，并形成了“流程优化”的全新概念[3]。相比于“企业再造”，流程优化理论具有很好的温和性和渐进性，它强调流程优化的目的在于通过技术手段来推动各项工作任务的贯彻落实，使公司更好地适应发展环境，实现竞争力和综合实力双提升。因此，本文采用科学合理的项目管理方法，将流程优化设计作为内部管理信息系统和组织结构的根本保障，为实现 T 公司及其 6#楼建设项目管理流程优化、利润最大化的目标提供理论依据。
1.2.1 理论意义
美国著名学者、麻省理工教授莱斯特.瑟罗先生曾经说过，在新的纪元，企业的竞争优势将不再来源于新产品技术，而是流程创新，这意味着管理效率成为企业巨大的发展动力。
上世纪九十年代，美国管理学家迈克尔?哈默认为随着公司治理结构的日益完善，以劳动分工为基础发展而来的组织形式会被逐渐淘汰，新的企业架构将脱胎换骨、发展壮大，自此“企业再造理论”横空出世，在学术界和商界引起了巨大轰动，该理论强调了流程再造、组织变革将会给企业带来巨大利润空间，有利于实现客户价值增值，对于企业的快速发展具有重要推动作用。然而经过实践证明，“企业再造理论”过于激进，忽视了企业再造过程中的巨额投入和管理目标，这种回报性不明朗的理论方式很快得到进一步改进，并形成了“流程优化”的全新概念[3]。相比于“企业再造”，流程优化理论具有很好的温和性和渐进性，它强调流程优化的目的在于通过技术手段来推动各项工作任务的贯彻落实，使公司更好地适应发展环境，实现竞争力和综合实力双提升。因此，本文采用科学合理的项目管理方法，将流程优化设计作为内部管理信息系统和组织结构的根本保障，为实现 T 公司及其 6#楼建设项目管理流程优化、利润最大化的目标提供理论依据。
1.2.2 实践意义
近年来我国建筑行业保持了高速发展态势，大量项目工程在流程创新、组织体系和生产技术等方面都得到良好发展，为项目顺利实施提供了有力保障。在大型施工项目中，项目管理水平直接决定了项目实施效率和运行结果，项目管理既包含对项目质量、项目成本和施工进度的控制管理，同时也包含对项目各个施工环节效益保障，只有保持高水准的项目管理质量，企业才能够在激烈的市场竞争中保持独特的优势。而项目管理质量的高低与流程设计和控制息息相关，大型工程一般具有工作复杂、工序众多的特点，为了确保施工进度的正常推进，项目单位必须要做好项目流程的管控，否则将会产生很多的不确定因素，给项目实施带来巨大的风险隐患。从学术研究角度看，虽然我国在项目管理领域形成了大量的成果，但关于流程优化问题的研究还主要停留在理论阶段，尚未形成可操作性强、适应性好的成功经验和方法，无法对实际项目流程提供有价值的改进思路，因此本文从具体项目角度出发，将国内外先进的流程优化理论应用于实际案例中，具有一定的创新性和实践性。
近年来我国建筑行业保持了高速发展态势，大量项目工程在流程创新、组织体系和生产技术等方面都得到良好发展，为项目顺利实施提供了有力保障。在大型施工项目中，项目管理水平直接决定了项目实施效率和运行结果，项目管理既包含对项目质量、项目成本和施工进度的控制管理，同时也包含对项目各个施工环节效益保障，只有保持高水准的项目管理质量，企业才能够在激烈的市场竞争中保持独特的优势。而项目管理质量的高低与流程设计和控制息息相关，大型工程一般具有工作复杂、工序众多的特点，为了确保施工进度的正常推进，项目单位必须要做好项目流程的管控，否则将会产生很多的不确定因素，给项目实施带来巨大的风险隐患。从学术研究角度看，虽然我国在项目管理领域形成了大量的成果，但关于流程优化问题的研究还主要停留在理论阶段，尚未形成可操作性强、适应性好的成功经验和方法，无法对实际项目流程提供有价值的改进思路，因此本文从具体项目角度出发，将国内外先进的流程优化理论应用于实际案例中，具有一定的创新性和实践性。
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2 国内外研究现状及相关理论基础
2 国内外研究现状及相关理论基础
2.1 国内研究现状
2.1.1 国外研究现状
上世纪八十年代末期，随着商业环境的逐渐完善，公司呈现出了规模化发展态势，在项目管理、市场拓展、价值增值等方面取得前所未有的成绩，但与此同时由传统组织构架和工作流程所带来的弊端也日益明显，严重阻滞了企业的发展速度。钱皮适和哈默针对这一问题进行了深入研究，创新性的提出了关于项目流程管理的相关概念。主要有以下研究成果。
2.1.1 国外研究现状
上世纪八十年代末期，随着商业环境的逐渐完善，公司呈现出了规模化发展态势，在项目管理、市场拓展、价值增值等方面取得前所未有的成绩，但与此同时由传统组织构架和工作流程所带来的弊端也日益明显，严重阻滞了企业的发展速度。钱皮适和哈默针对这一问题进行了深入研究，创新性的提出了关于项目流程管理的相关概念。主要有以下研究成果。
Lenk（2012）在对项目管理流程优化问题的思考过程中，强调了全面质量管理理论对项目管理流程优化的重要意义，并选取多个样本对其进行了实践应用[4]。Schmutzer（2013）肯定了项目管理流程优化的工作价值，且认为项目管理流程优化的重点主要围绕信息技术的应用和流程计算机短程目标，并以此来提高项目管理流程的效率[5]。Bekkers 等（2017）认为任何项目都是由研发设计、生产销售、管理组织等构成的复杂集合体，这些过程能够形成统一的价值链条，帮助企业实现各种商业发展和价值增值。因此，公司管理者为了改善项目价值链，将会在满足客户需求的基础上不断进行项目管理流程优化，在柔性化、渐进化的过程中不断提高项目管理效率，让项目各项流程更适应外部竞争环境和客户需要[6]。Scholl（2017）[7]和 Lloyd（2018）[8]针对跨职能、跨项目的管理流程，引入了先进的流程优化再造方法，利用信息化系统有效促进关键流程发展，突破了单一管理流程的局限性，极大改善了复杂性项目管理流程的工作效率。
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2.2 相关理论基础
2.2.1 项目管理理论
（1）项目管理的内容
经过实践发展，现代项目管理体系由时间、风险、质量、范围、集成、成本、人员、采购、沟通等九大要素组成，其中成本管理、时间管理和质量管理是决定项目管理水平的重要指标，是衡量项目运行效果的关键因素。项目管理对项目中复杂的工程关系及相关要素进行控制管理，有效解决了影响项目质量水平的各种问题，提高工作效率和业主满意度。项目管理作为一种科学的组织环境管理模式目前被广泛应用于各大公司中，受到了项目管理者的推崇和认可。
工程项目管理作为项目管理的重要内容，按照工程设计要求对施工活动进行计划安排、组织协调、管理控制，以有效满足业主的交付质量要求。工程项目管理通常来说分为多个阶段，主要包括项目调研、可行性分析、项目报批、设计文件编制、前期准备工作、年度建设计划编制、工程实施、项目竣工、质量验收等等。工程项目管理流程是指工程建设全生命周期过程中各项工作流程的策划设计和组织管理。项目流程的优化工作实际上是对施工中的运营成本、项目质量和工作进度的绩效优化，是在运筹学思想下的流程梳理和改进[24]。
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2.2 相关理论基础
2.2.1 项目管理理论
（1）项目管理的内容
经过实践发展，现代项目管理体系由时间、风险、质量、范围、集成、成本、人员、采购、沟通等九大要素组成，其中成本管理、时间管理和质量管理是决定项目管理水平的重要指标，是衡量项目运行效果的关键因素。项目管理对项目中复杂的工程关系及相关要素进行控制管理，有效解决了影响项目质量水平的各种问题，提高工作效率和业主满意度。项目管理作为一种科学的组织环境管理模式目前被广泛应用于各大公司中，受到了项目管理者的推崇和认可。
工程项目管理作为项目管理的重要内容，按照工程设计要求对施工活动进行计划安排、组织协调、管理控制，以有效满足业主的交付质量要求。工程项目管理通常来说分为多个阶段，主要包括项目调研、可行性分析、项目报批、设计文件编制、前期准备工作、年度建设计划编制、工程实施、项目竣工、质量验收等等。工程项目管理流程是指工程建设全生命周期过程中各项工作流程的策划设计和组织管理。项目流程的优化工作实际上是对施工中的运营成本、项目质量和工作进度的绩效优化，是在运筹学思想下的流程梳理和改进[24]。
T 公司 6#楼建设项目是一种典型的建筑施工项目，T 公司 6#楼建设施工项目的流程优化实际上以效率提升和流程改进为目标而实施的一些列项目管理活动，包括项目管理流程的监督、分析、控制和改进工作。具体来说，建筑施工项目流程管理主要包括三种形式，即流程规范、流程优化和流程再造，其中流程再造是指当建筑项目施工实际情况与原有的项目管理流程存在严重脱节，项目方需要建立全新的工作流程，确保两者之间的匹配性和协调性；流程优化是指建筑项目施工实际情况与原有的项目管理流程基本相符，但仍存在优化改进空间，在这种情况下下无需将原有的项目管理流程推翻重建，只要针对不匹配的局部流程进行调整补充即可。流程规范是指建筑项目施工实际情况与原有的项目管理流程匹配良好，只需要对部分细节流程进行规范改进。
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3 T 公司 6#楼建设项目管理流程现状及问题 .......................... 12
3.1 公司及项目概况 ............................ 12
3.1.1 公司概况 ............................ 12
3.1.2 项目及现行管理流程概述 .................. 12
4 T 公司 6#楼建设项目管理流程优化 ........................ 33
4.1 计划管理流程优化 ..................................... 33
4.1.1 确保计划的专业性与有效性 ............................. 33
4.1.2 建立完善的计划保证体系 .................... 34
5 T 公司 6#楼建设项目管理流程优化实施策略与保障措施 ................................... 43
5.1 实施步骤 ........................... 43
5.1.1 制度修订 ......................... 43
5.1.2 流程优化宣贯 ............................ 43
5 T 公司 6#楼建设项目管理流程优化实施策略与保障措施
5.1 实施步骤
5.1.1 制度修订
任何管理流程的调整都必须在公司管理制度允许范围内进行，因此为了确保流程优化工作的合理性和有效性，
5.1.1 制度修订
任何管理流程的调整都必须在公司管理制度允许范围内进行，因此为了确保流程优化工作的合理性和有效性，
T 公司 6#楼建设项目也进一步修订内部管理制度，推动流程管理与制度管理协调发展。在具体的工作中，流程优化专项小组作为责任单位，要牵头在全公司范围内推进流程修订工作，一方面要根据流程优化方案提炼出需要修订的制度内容，并将工作任务分解到对应的部门科室，让部门科室的负责人组织相关人员进行研讨，形成修改意见。另一方面要通过横向沟通和纵向沟通的方式，探讨制度修订的合理性，并形成统一结果，在公司范围内正式发布修订版制度。
5.1.2 流程优化宣贯
流程优化作为一种持续性、长久性的内部管理工作，能够有效提高施工效率，改变工作人员的精神面貌，而流程优化的宣贯工作作为一项长期系统性工程，同样十分重要，需要全公司所有员工的共同努力，让新的流程在不断地学习和认知中烙印在每个员工的心中。流程优化宣贯工作实际上是一种对新流程的宣传动员工作，它能够帮助工作人员突破对流程管理工作的认识，使其自觉接受新流程体系下的各项管理要求，首先，T 公司 6#楼建设项目高层领导者要深入剖析当前竞争环境下的生存危机，让员工深刻的了解到如果工作效率得不到提升将会面临淘汰的危险；其次，深入对比流程优化前后的工作运行效果，让员工切实观受到流程优化带来的工作便利；最后，要建立流程优化宣贯长期工作机制，通过上下联动、横纵联合的方式全力推动流程优化工作，积极营造共同学习、共同进步得工作氛围。
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5.1.2 流程优化宣贯
流程优化作为一种持续性、长久性的内部管理工作，能够有效提高施工效率，改变工作人员的精神面貌，而流程优化的宣贯工作作为一项长期系统性工程，同样十分重要，需要全公司所有员工的共同努力，让新的流程在不断地学习和认知中烙印在每个员工的心中。流程优化宣贯工作实际上是一种对新流程的宣传动员工作，它能够帮助工作人员突破对流程管理工作的认识，使其自觉接受新流程体系下的各项管理要求，首先，T 公司 6#楼建设项目高层领导者要深入剖析当前竞争环境下的生存危机，让员工深刻的了解到如果工作效率得不到提升将会面临淘汰的危险；其次，深入对比流程优化前后的工作运行效果，让员工切实观受到流程优化带来的工作便利；最后，要建立流程优化宣贯长期工作机制，通过上下联动、横纵联合的方式全力推动流程优化工作，积极营造共同学习、共同进步得工作氛围。
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本文结合先进的流程优化理论，利用多种分析方法对 T 公司 6#楼建设项目的流程管理问题展开诊断研究，形成以下主要结论。
（1）针对项目工程变更、计划管理以及招标管理流程中存在的问题，本文提出了具体的优化解决方案：第一，在计划流程管理中，计划部作为物资需求搜集和采购供应的主体部门，负责独立编制采购计划，下达采购命令，根据工程建设需要调配材料物资，而不再需要和工程部反复确认库存规模和物资供给情况；第二，在招标管理中，确定责任部门为工程前期部，其主要职责是根据工程建设计划办理招标手续，并分别向计划部和合约部提出投标人邀请和招标文件编制指令；第三，在工程变更流程管理中，重新确定工程部与合约部的主体责任部门，全面梳理审批流程和环节，明确相关部门的审批权限，例如技术信息部门只处理非物资类工程变更流程审批，财务部将不具有变更权限；各类变更文件自上而下自动流转，工程部不负责文件传递。
（2）为了全面推动工程项目的实施，T 公司 6#楼工程建设将采用项目管理制，通过对部分职能部门的结构调整和职责划分，形成更加科学、合理的运行组织，有效提高各项工作的实施效率。在本次优化方案中，工程部与工程前期部进行合并；财务部、综合部、保卫部保持组织架构不变；法律审计部、安全管理部、技术信息部的职能属性从监督控制部门转变为支持服务部门；计划部变更为运营管理部，主要负责编制采购计划、保障系统运行及管理仓储物资，其作为支持服务部门将不再承担串联协调流程的工作职责；撤销物资供应部门，其库存管理工作并入计划部，出库管理工作并入物资采购部。在新的流程体系下，T 公司 6#楼建设项目的项目经理职权将得到大幅度提高，项目部门可以与各部室直接对接工程变更、项目招标、资金制度等工作，所有项目流程都在内部审批流转，有效改善了拖沓、停滞的工作局面。
参考文献（略）