第一章 引言
第一节 研究背景和意义
一、研究背景
项目管理包含九大知识领域，它们之间相互影响。其中最核心的四个部分是项目范围、质量、成本和进度管理，无数的专家、学者都在努力寻找它们之间的平衡点。在项目的范围和质量目标已经确定的情况下，如何最大程度地降低成本、加快进度，一直是一个重要研究方向。成本和进度在项目管理中存在着矛盾和统一的关系，能否兼顾已经成为衡量项目管理是否成功的标准之一。
K 大学办公楼为办公类建筑，笔者是该项目的项目经理。原合同约定为 2018年 1 月 5 日开工，2018 年 12 月 31 日竣工。由于热力公司受限于相关政策，不再为新建办公楼进行供热，所以建设单位将原空调设计方案改为地源热泵空调系统，该专业公司计划在 2018 年 8 月 1 日才能进场施工，使得该项目在进度管理上存在许多困难。但是承建该项目的 Y 公司领导层出于各方面综合考虑，依然决定按照原合同工期进行交付，这就使该项目的工期管理迎来了严峻的考验。此外，承建该项目的Y 公司项目成本控制常年徘徊在较低水准，几乎所有项目的进度和成本都无法实现集成管理。如何在工期紧张的情况下实现有效的成本管理，是亟待解决的问题。
二、研究意义
第一节 研究背景和意义
一、研究背景
项目管理包含九大知识领域，它们之间相互影响。其中最核心的四个部分是项目范围、质量、成本和进度管理，无数的专家、学者都在努力寻找它们之间的平衡点。在项目的范围和质量目标已经确定的情况下，如何最大程度地降低成本、加快进度，一直是一个重要研究方向。成本和进度在项目管理中存在着矛盾和统一的关系，能否兼顾已经成为衡量项目管理是否成功的标准之一。
K 大学办公楼为办公类建筑，笔者是该项目的项目经理。原合同约定为 2018年 1 月 5 日开工，2018 年 12 月 31 日竣工。由于热力公司受限于相关政策，不再为新建办公楼进行供热，所以建设单位将原空调设计方案改为地源热泵空调系统，该专业公司计划在 2018 年 8 月 1 日才能进场施工，使得该项目在进度管理上存在许多困难。但是承建该项目的 Y 公司领导层出于各方面综合考虑，依然决定按照原合同工期进行交付，这就使该项目的工期管理迎来了严峻的考验。此外，承建该项目的Y 公司项目成本控制常年徘徊在较低水准，几乎所有项目的进度和成本都无法实现集成管理。如何在工期紧张的情况下实现有效的成本管理，是亟待解决的问题。
二、研究意义
（一）理论意义
在传统项目的进度和成本管理时，比较常用的成本管理方法有：定额成本法、价值工程法、目标成本法与计划成本法等；比较常用的进度管理方法有：S 型曲线比较法、网络计划法、甘特图法等。但是这些方法都没有将成本与进度之间复杂的关系考虑进去，仅仅是在二者中选择其一来进行控制。在过去很长一段时间里，管理者在项目的管理工作中一般只是使用图表等形式来粗略的设计项目过程中几个重要的时间节点，按照这些节点来安排各个分部分项的施工时间。而对于资金的控制普遍无法做到及时准确，通常需要等到竣工结算结束后才进行成本和造价的比较，无法实行动态的成本控制，并且与进度方面无法进行集成管理。挣值法就是其中一种可以解决这类问题的科学方法。通过本研究，对项目进度与成本集成控制的相关理论的有效性进行验证，并采用 project 工具和 FLY 造价软件，提高项目管理方法应用的时效性。
（二）实践意义
K 大学办公楼项目的装饰装修阶段，时间紧、任务重，需要结合该项目的重难点对该项目的进度计划和成本计划进行优化，同时采用挣值法等对该项目的剩余工作的进度和成本的集成管理。希望通过该研究可以指导该项目顺利地完成紧张的工期任务，将施工成本控制在一个合理范围内。同时，希望该研究会对本人将来的工作或者其他类似项目产生借鉴的作用。
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第三章 K 大学办公楼项目进度、成本管理现状与存在的问题························20在传统项目的进度和成本管理时，比较常用的成本管理方法有：定额成本法、价值工程法、目标成本法与计划成本法等；比较常用的进度管理方法有：S 型曲线比较法、网络计划法、甘特图法等。但是这些方法都没有将成本与进度之间复杂的关系考虑进去，仅仅是在二者中选择其一来进行控制。在过去很长一段时间里，管理者在项目的管理工作中一般只是使用图表等形式来粗略的设计项目过程中几个重要的时间节点，按照这些节点来安排各个分部分项的施工时间。而对于资金的控制普遍无法做到及时准确，通常需要等到竣工结算结束后才进行成本和造价的比较，无法实行动态的成本控制，并且与进度方面无法进行集成管理。挣值法就是其中一种可以解决这类问题的科学方法。通过本研究，对项目进度与成本集成控制的相关理论的有效性进行验证，并采用 project 工具和 FLY 造价软件，提高项目管理方法应用的时效性。
（二）实践意义
K 大学办公楼项目的装饰装修阶段，时间紧、任务重，需要结合该项目的重难点对该项目的进度计划和成本计划进行优化，同时采用挣值法等对该项目的剩余工作的进度和成本的集成管理。希望通过该研究可以指导该项目顺利地完成紧张的工期任务，将施工成本控制在一个合理范围内。同时，希望该研究会对本人将来的工作或者其他类似项目产生借鉴的作用。
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第二节 国内外研究综述
一、国外研究综述
在进度与成本集成控制理论研究的初期，集成控制理论还没有形成完整的理论体系。20 世纪 60 年代以前，美国的国防项目有两种现象十分普遍--成本超出概算及进度拖延，因此美国国防部组织研究了很多对进度和成本进行集成控制的方法。其中，美国海军在 1958 年率先摸索出一种方法叫做项目计划评审技术(英文名“ProjectEvaluation and Review Technique”，缩写“PERT”)，但在当时没有受到广泛认可[1]。后来，美国空军于 1960 年在进行一个被称为“微人导弹”(英文名“MinutemanMissile”)项目的研究过程中，也编写了一套关于成本、进度的计划与控制规程，这套规程的英文名叫做“CSPCS”，其中首次提出了一个叫做“挣值”(英文名“Earned Value”，缩写“EV”)的概念，并于 两年后将其介绍给了美国工业界，受到了广泛应用。1967 年，美国国防部汲取了过去在国防项目或者非国防项目的管理过程中遇到的一些经验、教训，编写了一套“成本/工期控制系统规范”(英文名“Cost/ScheduleControl Systems Criteria”，缩写“C/SCSC”)，并且通过美国国防部以国防部指令的形式将其作为美国国防项目招标中的硬性规定[2]。1996 年，美国国防部通过对 C/SCSC 的研究和改进，探索出了一套成本和进度集成管控的全新的技术方法，并将其命名为“挣值管理系统”(英文名“Earned Value ManagementSystem”，缩写“EVMS”)[3]。通过 20 多年的技术革新，
一、国外研究综述
在进度与成本集成控制理论研究的初期，集成控制理论还没有形成完整的理论体系。20 世纪 60 年代以前，美国的国防项目有两种现象十分普遍--成本超出概算及进度拖延，因此美国国防部组织研究了很多对进度和成本进行集成控制的方法。其中，美国海军在 1958 年率先摸索出一种方法叫做项目计划评审技术(英文名“ProjectEvaluation and Review Technique”，缩写“PERT”)，但在当时没有受到广泛认可[1]。后来，美国空军于 1960 年在进行一个被称为“微人导弹”(英文名“MinutemanMissile”)项目的研究过程中，也编写了一套关于成本、进度的计划与控制规程，这套规程的英文名叫做“CSPCS”，其中首次提出了一个叫做“挣值”(英文名“Earned Value”，缩写“EV”)的概念，并于 两年后将其介绍给了美国工业界，受到了广泛应用。1967 年，美国国防部汲取了过去在国防项目或者非国防项目的管理过程中遇到的一些经验、教训，编写了一套“成本/工期控制系统规范”(英文名“Cost/ScheduleControl Systems Criteria”，缩写“C/SCSC”)，并且通过美国国防部以国防部指令的形式将其作为美国国防项目招标中的硬性规定[2]。1996 年，美国国防部通过对 C/SCSC 的研究和改进，探索出了一套成本和进度集成管控的全新的技术方法，并将其命名为“挣值管理系统”(英文名“Earned Value ManagementSystem”，缩写“EVMS”)[3]。通过 20 多年的技术革新，
EVMS 作为一种基本的项目进度与成本的集成管理方法，已经成为国际上众多工程公司进行项目管理和监控的标准。
近几年学术界对挣值管理的研究也是成绩斐然。 Fleming 等在著作中对挣值法的发展历史以及理论基础做了详细描述，然后通过一些项目采购管理的例子，进行了应用挣值法的实例分析[4]；Kim 为了在不同的组织类型中增强挣值法的使用效果、削减挣值法存在的缺陷，推出了一些辅助的技术手段，增加了挣值法的受接受的程度[5]。他们使得挣值法的影响力在全球进一步扩大。
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近几年学术界对挣值管理的研究也是成绩斐然。 Fleming 等在著作中对挣值法的发展历史以及理论基础做了详细描述，然后通过一些项目采购管理的例子，进行了应用挣值法的实例分析[4]；Kim 为了在不同的组织类型中增强挣值法的使用效果、削减挣值法存在的缺陷，推出了一些辅助的技术手段，增加了挣值法的受接受的程度[5]。他们使得挣值法的影响力在全球进一步扩大。
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第二章 研究基础
第一节 概念界定
一、项目进度管理的含义及内容
项目的进度管理包括管理、监控和纠正项目不同阶段的进度。在项目实施之前，将每个生命周期中使用的时间资源记录在每个生命周期方案中。然后，在项目的实施过程中，对每个阶段的实际进度与计划进度进行了比较，监控二者是否存在差异。当差异产生时，找出造成这个差异的原因，编制削减差异的方案，争取用最小的资源消耗量来满足原进度计划的要求。在这一过程中，可以使用时标网络图、横道图等方法来管理项目的进度。
工程项目进度管理包括对项目进度计划的编制、优化和纠偏。首先，在项目的前期准备阶段，需要编写一份考虑了各种因素的比较详细的进度计划书。然后，在项目的实施阶段，通过分析进度计划与实际进度之间的差异，找出原因并进行纠偏，保证项目满足进度目标的要求。在这一过程中，可以先形成一份阶段性的进度目标将，即根据需要先将整个工程项目按结构或者其他方式分成不同的几个阶段，然后明确各个阶段的责任人及其职责、管理的标准，最后制定相应的管理制度及措施并遵照施行。
第一节 概念界定
一、项目进度管理的含义及内容
项目的进度管理包括管理、监控和纠正项目不同阶段的进度。在项目实施之前，将每个生命周期中使用的时间资源记录在每个生命周期方案中。然后，在项目的实施过程中，对每个阶段的实际进度与计划进度进行了比较，监控二者是否存在差异。当差异产生时，找出造成这个差异的原因，编制削减差异的方案，争取用最小的资源消耗量来满足原进度计划的要求。在这一过程中，可以使用时标网络图、横道图等方法来管理项目的进度。
工程项目进度管理包括对项目进度计划的编制、优化和纠偏。首先，在项目的前期准备阶段，需要编写一份考虑了各种因素的比较详细的进度计划书。然后，在项目的实施阶段，通过分析进度计划与实际进度之间的差异，找出原因并进行纠偏，保证项目满足进度目标的要求。在这一过程中，可以先形成一份阶段性的进度目标将，即根据需要先将整个工程项目按结构或者其他方式分成不同的几个阶段，然后明确各个阶段的责任人及其职责、管理的标准，最后制定相应的管理制度及措施并遵照施行。
二、项目成本管理的含义及内容
项目成本管理主要通过成本方面有效的管理,使项目完成既定目标的同时，消耗最少的资源。项目成本管理包括项目实施阶段的成本管理与项目运营阶段的成本管理。在这两个阶段中，不仅要考虑节省成本时对于整个项目质量、安全的影响，同时还要预测目前的成本情况可以为项目带来怎样的外来收益和成果。所以项目的管理者还要通过进行收益分析、未来回报分析等手段来帮助项目利用有限的资源创造出更大的价值。
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第二节 项目计划阶段的进度及成本集成管理方法
一、项目计划阶段进度管理方法
在当前的项目管理中，进度管理变得越来越重要。项目计划阶段的进度管理方法主要有：
（一）甘特图法
甘特图法就是将各个阶段的实际进度情况使用粗横线表示在进度计划的表格中，使得项目的管理者很容易将项目的实际进度与计划进度进行比较，并依此找出两者之间存在的差异。这种方法是项目进度管理中比较简单、易懂的方法，而且能够为大多数人熟练掌握，使管理者在进行进度管理时得到最为直观的依据。
（二）Ｓ型曲线法
Ｓ型曲线法将关于时间的参数标注在横坐标轴上，将关于完成工作量的参数标注在纵坐标轴上。将每个时间段上表示完成工作量的点相连接，就可以得到一幅Ｓ形状的曲线。通过分别描绘一幅关于计划工作的Ｓ型曲线和实际完成工作的Ｓ型曲线，并将两个曲线进行比较，项目的管理者就可以得到各个时间段上项目的实际进度与计划进度之间的偏差。通过分析偏差产生的原因，做出关于项目进度管理的正确决策。
（三）网络计划技术
网络计划技术是一种比较先进的项目进度管理方法，它不但能够清晰地表示出完成每项工作所需的开始时间、结束时间和持续时间，也能够明确地指出完成每项工作所对应的管理人员。项目的每一个参与者仔细研读该项目的网络计划图后，就可以明白目前项目所处的进度情况，进而确定他自己该如何推进项目的下一阶段的工作。在绘制网络计划图的过程中，绘图者可以使用实线、虚线和不同的节点等元素，来说明一各项工作的连接情况、开始或结束的时间点。目前，鉴于各种计算机管理软件的发展，借助于相关计算机软件的辅助，结合网络计划技术，项目的管理者可以更加清晰的了解到各项工作的具体工数，使得项目进度管理更加的先进、更加合理。
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项目成本管理主要通过成本方面有效的管理,使项目完成既定目标的同时，消耗最少的资源。项目成本管理包括项目实施阶段的成本管理与项目运营阶段的成本管理。在这两个阶段中，不仅要考虑节省成本时对于整个项目质量、安全的影响，同时还要预测目前的成本情况可以为项目带来怎样的外来收益和成果。所以项目的管理者还要通过进行收益分析、未来回报分析等手段来帮助项目利用有限的资源创造出更大的价值。
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第二节 项目计划阶段的进度及成本集成管理方法
一、项目计划阶段进度管理方法
在当前的项目管理中，进度管理变得越来越重要。项目计划阶段的进度管理方法主要有：
（一）甘特图法
甘特图法就是将各个阶段的实际进度情况使用粗横线表示在进度计划的表格中，使得项目的管理者很容易将项目的实际进度与计划进度进行比较，并依此找出两者之间存在的差异。这种方法是项目进度管理中比较简单、易懂的方法，而且能够为大多数人熟练掌握，使管理者在进行进度管理时得到最为直观的依据。
（二）Ｓ型曲线法
Ｓ型曲线法将关于时间的参数标注在横坐标轴上，将关于完成工作量的参数标注在纵坐标轴上。将每个时间段上表示完成工作量的点相连接，就可以得到一幅Ｓ形状的曲线。通过分别描绘一幅关于计划工作的Ｓ型曲线和实际完成工作的Ｓ型曲线，并将两个曲线进行比较，项目的管理者就可以得到各个时间段上项目的实际进度与计划进度之间的偏差。通过分析偏差产生的原因，做出关于项目进度管理的正确决策。
（三）网络计划技术
网络计划技术是一种比较先进的项目进度管理方法，它不但能够清晰地表示出完成每项工作所需的开始时间、结束时间和持续时间，也能够明确地指出完成每项工作所对应的管理人员。项目的每一个参与者仔细研读该项目的网络计划图后，就可以明白目前项目所处的进度情况，进而确定他自己该如何推进项目的下一阶段的工作。在绘制网络计划图的过程中，绘图者可以使用实线、虚线和不同的节点等元素，来说明一各项工作的连接情况、开始或结束的时间点。目前，鉴于各种计算机管理软件的发展，借助于相关计算机软件的辅助，结合网络计划技术，项目的管理者可以更加清晰的了解到各项工作的具体工数，使得项目进度管理更加的先进、更加合理。
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第一节 K 大学办公楼项目概况································ 20
第二节 K 大学办公楼项目进度及成本管理现状··················· 21
第四章 K 大学办公楼项目进度、成本集成管理的对策及效果························25
第一节 项目进度计划的优化·································· 25
一、项目剩余工作的 WBS 分解...................................... 25
二、项目工作逻辑关系确定...........................27
第五章 结论与展望····························· 49
第一节 研究结论·································49
第二节 研究展望·································50
第四章 K 大学办公楼项目进度、成本集成管理的对策及效果
第一节 项目进度计划的优化
一、项目剩余工作的 WBS 分解
“Work Breakdown Structure”英文简称“WBS”，中文叫做“工作分解结构”。WBS 分解法是在项目进度与成本管理中辅助挣值管理的重要方法，通过对一个项目的分解与细化，明确划分了各个参与者的工作的职责和范围，提高了项目管理工作的可操作性以及计划的准确性，是进行成本估算、编制进度计划、进行组织分工的重要参考。WBS 分解法为项目管理者提供了一条范围的基准线，使管理者可以将有限的精力集中到完成项目的目标上。同时，WBS 分解法为管理者明确了各项工作的责任，提供了服务于评估和分配任务的详细的工作单元包，是整个项目成功的进行集成管理的关键。
第一节 项目进度计划的优化
一、项目剩余工作的 WBS 分解
“Work Breakdown Structure”英文简称“WBS”，中文叫做“工作分解结构”。WBS 分解法是在项目进度与成本管理中辅助挣值管理的重要方法，通过对一个项目的分解与细化，明确划分了各个参与者的工作的职责和范围，提高了项目管理工作的可操作性以及计划的准确性，是进行成本估算、编制进度计划、进行组织分工的重要参考。WBS 分解法为项目管理者提供了一条范围的基准线，使管理者可以将有限的精力集中到完成项目的目标上。同时，WBS 分解法为管理者明确了各项工作的责任，提供了服务于评估和分配任务的详细的工作单元包，是整个项目成功的进行集成管理的关键。
基于 K 大学办公楼项目的总体目标，结合该项目的工作流程，对项目剩余工作进行 WBS 分解。经分析，本项目剩余工作可以按分部工程分为装饰装修工程、电气工程、给排水工程、消防工程、空调工程等，因此将第一层 WBS 分解为装饰装修部分、电气部分、给排水部分、消防部分、空调部分、竣工验收等六个工作包。
整个项目剩余工作的 WBS 工作分解结构如下图 4.1 所示。
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第五章 结论与展望整个项目剩余工作的 WBS 工作分解结构如下图 4.1 所示。
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第一节 研究结论
通过本论文的研究，可以得出以下几点结论：
第一，合理地分解工作结构，建立适宜的标号系统和责任体系，可以为项目进度与成本集成管理的计划优化和过程控制——挣值法的实施奠定基础。K 大学办公楼项目子单位工程数目较多，根据施工图来合理地分解工作结构，采用“父码+子码”的方法进行编码，能够清晰区别各层工作单元的关系，使工程预算的计算准确、严谨，为后续实施挣值法提供了保障。以项目经理作为中心，明确各管理人员及职能部门的责任，是挣值法能够顺利实施的前提。
第二，重新编制进度和成本的计划，尽量在计划层面协调资源，整合进度和成本的关系，是实现项目进度和成本集成管理的基础。K 大学办公楼项目以施工图预算和合同工期为基础，首先确定了每一个工作单元的先后关系。在确定了每一个工作单元的乐观完成时间、悲观完成时间、正常完工时间之后，通过运用计划评审技术计算出的每个工作单元的持续时间，重新编制了剩余项目的进度计划表。然后根据不同进度节点编制出成本计划，并运用挣得值法计算出各个监控节点的成本偏差和进度偏差。最后通过分析偏差就可以找到问题所在和解决办法，及时进行调整。体现了对项目成本管理的目标、原则和措施重新进行梳理的重要性。在项目运行过程中，出现了许多影响成本的因素。针对成本管理较落后的现状，项目部按照事先拟好的方案，及时进行纠偏，确保在符合进度计划的同时，成本费用控制在目标范围内。
参考文献(略)