本文是一篇项目管理论文，本论文以针对 D 公司为研究对象,进行针对 D 公司新增 PMO 模式的方案设计,即如何在多项目的项目管理中,建立项目项目型团队，设计管理办公室机制,优化项目内部及各项目之间的沟通方式，制定“标准化”，“定制化”和“降本增效”的考培模式，新增以项目绩效为基础的项目成员绩效考评机制，实现对D公司多项目的集中管理、资源整合，项目计划管控和项目风险及问题的处理，以有效确保项目的顺利开发，降低 D 公司项目管理推进中的主要项目问题，实施创新性的解决措施。论文以 D 公司面临的项目管理主要问题为导向，从项目管理的文献收集和理论知识的学习到针对D公司由传统单一项目开发到如今多项目的并行开发的转变历程中的主要问题，分析问题，以解决 D 公司实际项目管理问题为出发点，制定与主要问题对应的优化策略加以实施，设计并引进符合 D 公司经营生产需求并能解决问题的 PMO 模式。
一、绪论
（一）研究背景及意义
1．研究的背景
D 公司成立至今已经有 30 余年历史，是一家中外合资的汽车零部件制造企业。公司成立初期客户数量少，市面上车型也少，并没有多项目并行开发的经历。随着汽车行业的蓬勃发展，公司项目越来越多，在多项目并行开发过程中，项目问题不断爆发，如项目风险，客户抱怨、损失、效率过低、成本递增等问题。 D 公司逐渐发现，公司现行的传统项目管理模式在如今的多项目开发中发挥的作用有限，无法控制多项目开发时遇到的风险，在多项目资源分配上也是矛盾频发， D 公司决定研究并策划全新的项目管理模式，改进在多项目管理时，传统模式的不足。本论文尝试引用 PMO 模式来解决 D 公司在多项目管理时遇到的问题，通过分析 D 公司在多项目管理时遇到的问题，PMO 模式引入后，项目的变化及效果。
2．研究的意义
引入 PMO 模式可以让 D 公司建立战略长远目标，收集各项目信息，对历史经验进行归档，为后续项目做准备。PMO 在多项目并行开发中充当协调者与资源管理者身份，每个项目识别出的项目风险，遇到的项目问题，解决的方案都将录入数据库，通过 PMO 共享在所有项目团队中。PMO 为解决项目问题提供服务支持，在降低项目在整个开发过程中的项目矛盾起到调解作用，按照各项目计划的节点时间，解决各项目问题，推进项目计划做到可视化并能够有效传递、实时跟踪和落地。PMO 也能降低整车客户的客户抱怨数量，提高客户满意度，提升公司的竞争力。推行并建立 PMO 模式，能够给项目小组成员、和公司各个管理者提供直接的项目计划和项目问题清单，从而让整个项目团队得以关注项目目标，有组织的推进项目计划。同时，PMO 模式也可以解决 D 公司在多客户及多项目的同步开发过程中面临的资源不平衡问题，合理化分配与协调项目资源的使用。
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（二）研究文献综述
付丛薇（2018）通过对 PMO 在企业多项目管理体系中的应用研究，对公司多项目管理并行开发时，PMO 的解决冲突方式、培养团队能力、资源平衡方法及项目管理标准化推进进行了拓展，补充和完善了多项目管理的观点。项目管理作为一种先进的管理模式在国内外大量实践应用中已显示出其巨大优越性和威力。随着项目管理应用的普及和深入，随着企业业务规模的发展壮大，越来越多的企业尤其中大型企业开始考虑或者已经设立了项目管理办公室（PMO）。PMO 在企业中担当着建立规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、培养项目经理团队、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任。在国外大部分优秀企业包括世界 500 强，PMO 已经成为不可或缺的重要职能部门。
Monique（2018）研究了汽车零部件行业的 PMO 建设方案。针对多项目管理和项目管理办公室有部分理论基础的支撑，从中发现了建设 PMO 的工具。根据 PMO 模式在某汽车零部件集团的建设方案研究，通过对 PMO 的研究，将 PMO 的引入作为提升企业项目管理能力和解决项目问题的直接手段，根据实际出发，为汽车零部件行业 PMO 模式的架构进行搭建。PMO 从组建到管理到运作却非简单之事，受各企业发展规模、组织结构、组织文化、项目管理人才、项目管理成熟度等制约和影响，选择适合的 PMO 的类型，对 PMO进行恰当准确的角色定位，这些都是不容忽视的关键因素。否则 PMO 运作难以达到预期效果，甚而对 PMO 价值产生怀疑。令一些企业 CEO 和 PMO 人员感到困惑和纠结的 PMO 价值争论问题的根源不是 PMO 有没有价值，而是 PMO 建设或运作之中出现问题。
Massimiliano Caramia（2019）研究了 PMO 模式的在项目管理中的功能研究。其主要任务并非是用以直接执行或经营项目，而是提供不同项目团队一个能更有效运作的最佳环境与功能。它可以藉几种方式与安排达成该目标；包括提供项目管理工具、技术与行政管理支持、建立工作规范、发展项目流程、确保作业标准、提供顾问咨询服务及协助执行教育训练，且 PMO 可用以支持许多不同的项目，资源可以充分共享，且基本上它可扮演为一个整合与分配资源并协助决策的神经中枢。
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二、项目管理及 PMO 模式概述
（一）项目管理的内涵
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合四十七个项目过程的启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组得以实现。项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作.
项目管理时在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 项目管理进入中国的第一个成功案例，是 20 世纪 70 年代末亚洲开发银行援建我国的云南鲁布革水电站。我国对这类建设项目的传统管理方法往往是由政府主管部门组建项目指挥部，采用超经济手段调集资源，以人海战术突击会战。而该项目在亚洲开发银行的要求下引进了项目管理的规范，实行招标制度，最后中标的为日本大成公司。该公司只是一个项目管理咨询公司，其功能只是制定计划、协调关系、配置资源、督导实施，具体建筑工程仍旧是分包给中国的建筑施工队完成的。日本人仅以 30 多人的队伍，有条不紊地指挥着上万人的建设大军，协调着上亿元的资源和资金，最后工程严格按照预算成本和质量标准提前完成。
鲁布革水电站项目管理的成功，使中国人看到了管理中蕴藏着的巨大效益，此后项目管理规范在一系列与国际接轨的项目中开始推行，如广东的沙角电站、大亚湾核电站、宝钢二期工程等。然后，这些项目的进程中暴露的问题表明，仅仅引进先进的管理理念和规范并不足以使科学管理发挥应有的效益，项目经理人才的短缺，成为制约我国管理水平提高的最大瓶颈。于是引进项目管理培训计划，成为当务之急。
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（二）PMO 模式概述
PMO 即项目管理办公室，针对项目管理中相关的项目流程和文件进行标准化定制管理，推进以最低成本达到最大的效果。 PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
1．PMO 的含义与类型
PMO 模式有三种类型和对应特点，它们对项目的控制和影响程度各不相同。
支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。此类型 PMO 模式特点本质是一个项目数据库，这种类型的 PMO 模式对项目的控制程度极低。
控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理，这种类型的 PMO模式对项目的控制程度中等。
指令型 PMO 直接管理和控制项目，PMO 根据公司各项目间的资源冲突和管理问题如遇到项目双方调解失败的情况下，采取决策和强制性措施，这种类型的 PMO 对项目的控制程度很高。
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三、D 公司多项目管理存在的主要问题及原因分析 .............................. 9
（一）D 公司项目管理现状 ................................ 9
1．D 公司背景及业务概述 .............................. 9
2．D 公司项目管理模式概述 ............................ 9
四、基于 PMO 模式的多项目管理优化方案 ..................................... 20
（一）项目组织机构优化方案 ............................... 20
1.D 公司组织架构优化概述 .............................. 20
2.优化后组织机构的优势分析 ............................ 22
五、多项目管理优化效果预评估 .......................... 35
（一）项目问题关闭率得到提升 ............................. 35
（二）内外部投诉率得到降低 ................................. 36
五、多项目管理优化效果预评估
（一）项目问题关闭率得到提升
基于 PMO 模式，D 公司进行方案实施策略优化研究，由各部门负责人参加启动调研会，根据拟定实施的方案，对公司管理层以及各部门代表的预评估意见进行收集。基于新的项目管理模式在信息共享平台的投入使用，项目型组织机构的实施，项目干系人的职责划分、项目绩效考评制度的运用，包括使用 PMO 对公司多项目间资源共享与分配的统筹与信息的共享带来的项目风险降低，预估新的项目管理模式在多项目并行开发时能够迅速的提升项目管理能力，解决项目的冲突导致的各类业务问题。
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六、结论与展望
（一）结论
论文以 D 公司面临的项目管理主要问题为导向，从项目管理的文献收集和理论知识的学习到针对D公司由传统单一项目开发到如今多项目的并行开发的转变历程中的主要问题，分析问题，以解决 D 公司实际项目管理问题为出发点，制定与主要问题对应的优化策略加以实施，设计并引进符合 D 公司经营生产需求并能解决问题的 PMO 模式。
D 公司是一家中外合资公司，从事汽车零部件设计研发、制造及营销。随着中国汽车零部件制造业的发展，零部件制造商们都需要不断完善其技术制造水平和管理水平。以往传统的新产品项目开发模式在面对单一客户和单一项目时并没有明显的项目问题产生，但是由于外资整车客户不断进入国内，国产整车客户也陆续崛起，汽车零部件制造商的项目由单一向多品牌、多车型和多项目方向发展。如果继续坚持原有传统的项目管理模式，必然会增加更多的项目风险，在市场竞争中也将逐渐失去竞争力。
本论文以针对 D 公司为研究对象,进行针对 D 公司新增 PMO 模式的方案设计,即如何在多项目的项目管理中,建立项目项目型团队，设计管理办公室机制,优化项目内部及各项目之间的沟通方式，制定“标准化”，“定制化”和“降本增效”的考培模式，新增以项目绩效为基础的项目成员绩效考评机制，实现对D公司多项目的集中管理、资源整合，项目计划管控和项目风险及问题的处理，以有效确保项目的顺利开发，降低 D 公司项目管理推进中的主要项目问题，实施创新性的解决措施。
参考文献（略）