第一章绪论
1.1研究背景及问题提出
1.1.1研究背景
招标代理队伍的迅速发展壮大和逐步成熟,是建筑市场円绩完善的重要标志,对推进工程建设管理方式专业化、社会化、市场化和降低工程建设投资、提高投资效益,保证招标投标活动及相关文件的合法性,发挥了重要作用。
1.1.2问题的提出
但我们也清醒的看到,由于招标代理机构数量的急剧增多和招标代理市场的过度竞争,招标代理机构行为不规范时有发生。拉关系、请客吃饭、给回扣、暗箱操作成了众多招标代理机构“抢”项目的常规手段,售前项目管理毫无规范可言,机会研究、项目建议书评审、合同评束等关键环节的缺失给招标代理机构埋下了极大的风险隐患。随着招标市场的不断规范,这种隐患可能随时爆发,给招标代理机构以毁灭性的打击。建立规范的售前项目管理体系是招标代理机构在未来发展过程中必须要解决的问题。
1.2研究目的和意义
虽然售前项目管理的重要价值已经引起了学术界和实践界的广泛关注,并且已经形成了一些有价值的研究成果,在IT项目管理领域中已经得到广泛应用,但是目甜还缺乏对招标代理项目售前管理的有效研究。因此,本研究将尝试将一般项目管理理论、售前项目管理理论引入招标代理项目的售前管理过程,以形成适合招标代理项目的售前项目管理理论,从而为提升招标代理机构售前项目的成功性提供支持。
1.3研究路径和方法
1.3.1研究路径
论文从招标代理机构面临的问题出发,在对一般项目生命周期理论、售前项目管理理论进行梳理的基础上,结合招标代理售前项目的特点,设计招标代理机构售前项目管理体系,并通过案例应用的方式对应用效果进行讨论。
1.3.2研究方法
在对招标代理机构售前项目管理的研究过程中,笔者采用文献分析法对相关文献进行了分析以了解问题的研究现状,得到本研究的思路和方法;运用理论演绎发从一般项目管理理论推演出招标代理机构售前项目管理过程以及实施保障;运用案例分析法将所得研究成果加以应用,具体阐述如下:
1)文献分析方法
本文以“招标代理机构”、“项目生命周期”、“售前项目管理”、等为关键词,通过国内高校的图书馆、百度、Google等搜索引擎,对招标代理售前项目管理的相关中文文献进行检索;以“ Bidding Agency ”、“ Project Life Cycle ”、“ Pre-sale ProjectManagement”、等为关键词,通过JSTOR,Elsevier Science数字化全文库等平台对英文文献进行检索。
第二章文献综述
2.1招标代理
项目管理招标代理机构是为业务提供招标代理服务的自负盈亏的经济实体,往往更注重业务拓展,造成穷于应付繁忙的业务,而忽视了制定和规范企业的管理制度,从而无法及时有效的整理和分析有关项目的数据信息并且对项目的全过程进行有效地管理。因此,招标代理机构要想降低各种风险,不断提高其核心竞争力,进一步规范管理,应该将项目管理的相关知识积极运用到招标代理项目的全过程中,保障其战略目标的实现。
第三章招标代理机构售前项目属性分析............16
3.1概念的界定............16
3.2售前项目特征............16
3.3售前项目的主要内容............19
第四章招标代理机构售前项目管理过程分析............21
4.1项目立项............21
4.2项目计划............24
4.3项目实施与控制............28
4.4项目评价............31
第五章招标代理机构售前项目管理实施保障............34
5.1建立契约制项目组织形式............34
5.2建立售前项目管理办公室(PMO)............38
5.3建立基于系统思维的项目绩效评价体系............45
第七章结论与展望
招标代理机构是工程建筑市场的重要组成部分,是实现工程建设领域专业化、规范化的重要推动力量。国家对招标代理机构有明确的资质要求,但这些主要是专业资质,没有就管理的规范性作任何规定。我国现有的众多招标代理机构尤其是中小型招标代理机构自身管理上还有待规范,他们都把项目管理的理论和方法应用到客户服务过程中而恰恰忘记了自己的项目管理。售前项目管理更是弱项中的弱项,售前项目管理的规范性是招标代理机构走向成熟的标志,然而并没有得到应有的重视。本研究以招标代理机构售前项目管理为研究对象,在对招标代理售前项目的概念、特征、内容,招标代理售前项目管理的过程,招标代理售前项目管理实施保障等进行深入分析后,得到以下几个方面的结论:
1)与招标代理项目相比较,招标代理售前项目具有更大的不确定性。招标代理售前项目往往产生于甲方的某些商业投资活动,招标代理机构扮演者乙方或者准乙方的角色,处于比较被动的地位。影响售前项目的因素非常复杂,包括甲方的内部利益相关方,竞争对手,销售人员对项目机会的把握能力等,任何因素发生变化都会给项目带来很大的不确定性。
2)运用规范的项目管理程序和方法对招标代理售前项目进行管理是必要的而且是可行的。售前项目的成功性直接决定了招标代理机构的收益,售前项目的管理能力是招标代理机构核心竞争力的重要组成部分。虽然售前项目变数很多,并不代表不可以用规范的程序进行管理,它依然可以被划分成项目立项阶段、项目计划阶段、项目实施阶段以及项目收尾阶段,而且每个阶段都有特定的项目产品,是售前项目的关键控制点。
3)建立契约式项目组织形式有助于消除招标代理机构售前项目管理运行过程中部门与部门之间,部门与项目之间的矛盾。基于契约的项目组织形式有助于明确售前项目各方的角色和责任,减少各方沟通过程中的不确定因素,使各方共同致力于售前项目的成功。
4)建立售前项目管理办公室是招标代理机构实施有效售前项目管理的组织保证。售前项目管理办公室致力于售前项目各阶段的评审,建立售前项目团队,指导售前项目经理,建立售前项目管理标准流程和方法,协调多个售前项目对资源的需求以及售前项目和售后项目的衔接。
5)基于系统思维的售前项目绩效评价体系是售前项目管理体系得以顺利运行的推动力。考核指标及考核方式决定了售前项目经理、项目团队等项目各方的从属关系,决定了他们各自的行为,是售前项目管理系统得运转的动力源。
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