第一章 导 论
1.1 选题背景
1903 年，世界上第一个汽车公司福特汽车公司诞生，后来又相继产生了世界闻名的通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司，他们的发展历史都在百年以上。后来从福特汽车公司分离出来的伟世通公司和从通用汽车公司分离出来的德尔福公司同样也成为汽车零部件公司中的强者。
我国的汽车工业全面发展开始于 1981 年，1987 年将轿车工业作为我国汽车发展的重点。随着经济发展，我国的汽车消费市场呈现出了爆炸式的需求，出现了众多汽车合资企业，同时也产生了以吉利、奇瑞、长城和比亚迪为代表的自主品牌汽车企业，但真正具备强大产品开发实力的自主品牌汽车零部件供应商还没有大量出现。
汽车电子零部件在整车零部件中的比例已经超过 50%以上，同时也是汽车零部件供应商的主要盈利点，自主品牌汽车企业如果向自主品牌零部件企业采购零部件，只能用于中低档次的车型，如果需要开发高档次的车型，他们就必须向外资企业进行采购，这又走入了另外一个变相的以技术换市场的怪圈，自主品牌零部件企业得不到发展不说，我国汽车产业的发展还是受制于人。
2009 年，我国乘用车产量 1038.38 万辆，首次成为汽车产销大国，在后续的几年中，继续保持强劲增长的趋势，另外有一个重要的数据也不容忽视，那就是自主品牌市场占有率呈下降趋势。2010 年的市场占有率为 45.43%，2012 年前 6 个月下降到了 41.39%，具体数据见表 1-1。这当然与中低档车的消费市场相对饱和有很大的关系，但主要原因还是汽车消费者对汽车品牌和层次的需求变高了，转而去购买合资企业的汽车，建议我国自主品牌汽车企业和零部件供应商加强技术合作、加快技术积累的步伐和提高产品质量，在消费者心目中建立高品质的企业形象，从而提高自主品牌在市场中的占有率。
1.2 研究目的及意义
各大汽车企业在和零部件企业合作前，首要行动是对零部件企业进行审核，审核的主要内容为企业的产品开发能力、企业管理能力和产品制造能力，这实际是对零部件企业项目集的审核，零部件企业只有从单个项目开始做起，严格执行项目管理的操作过程，使公司在大量的实践过程中不断地得到多方面的积累，才能顺利通过汽车企业的审核。
我国自主品牌汽车零部件企业在开发产品的过程中，都形成了自己企业的管理模式，能够适合本企业的发展。与汽车企业一样，汽车零部件企业的竞争力同样包括企业品牌、产品研发、销售和市场营销等在内的内容。随着时间的推进，我国自主品牌汽车零部件企业如何提高产品竞争力，使企业在恶劣的竞争中立于不败之地，保证目前产品的顺利开发、抓住未来市场，产品的开发管理过程就显得尤为重要。本文试图以项目管理理论为重点、以技术开发为基础，对企业产品研发项目管理进行研究，以期能够达到自主品牌零部件企业优化他们的开发系统，实现技术积累，从而达到提高市场竞争力的目的。
1.3 国内外研究动态述评
由美国项目管理协会提出的《项目管理知识体系指南》，又称 PMBOK，已经成为了美国国家标准，目前发展到了第四版。《项目管理知识体系指南》提出了 9 大知识领域，具体见图 1-1。
美国项目管理协会通过设在世界各国的培训机构，提供《项目管理知识体系指南》的培训，并每 3 个月进行一次考试，考试通过者，将获得美国项目管理协会的资格认证，理论上可以成为一个项目经理，指导项目执行。
微软公司的 MS Project 软件可以有效的进行项目计划的制定，通过逐行输入项目任务，设置任务间的先后顺序和提前或滞后时间，来生成甘特图、关键路径和进行项目资源计算，可以有效的对项目计划进行控制。
随着网络技术的发展，出现了越来越多的电子项目管理系统。德尔福公司使用 BEN（Business Engine Network）项目管理系统，可以自动和有效地监控项目时间和风险、进行项目任务分配和项目文档的保存等功能。
目前我国也出现了一些自主研发的项目管理系统，但由于使用的范围比较小，或者为企业定制，并不被业内人士所熟知。我国汽车零部件项目管理还存在下述问题：
第一，还没有专门针对自主汽车品牌企业的项目管理的指导标准，只能由项目经理接受《项目管理知识体系指南》的培训，获得 PMP 认证，再从事汽车零部件的项目管理工作。
第二章 相关理论基础
2.1 项目管理理论
项目是为创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作((美)项目管理协会2008)。一般说来，项目包括四个方面的要素，即范围、时间、质量和成本。
项目的四要素如图 2-1 所示，形成了以范围为中心的稳定的三角形，其中任何一个要素变化都会影响其它三个要素。这就要求各汽车集团和零部件供应商使用合理的方法和管理系统对项目的四要素进行科学、合理的管理。
第三章 A 企业项目管理过程分析...............8
3.1 A 企业现状 ....................8
3.2 项目管理主要过程............12
第四章 A 企业产品、过程开发分析.........21
4.1 A 企业概念产品设计 ................22
4.2 A 企业概念过程设计 ...................22
4.3 A 企业正式产品设计 .....................23
4.4 A 企业正式过程设计分析 ...............24
4.5 小批量试产和量产...................24
4.6 汽车行业供应链分析................25
第五章 项目开发控制工具..............27
5.1 项目审核....................27
5.2 设计审核..................28
5.3 项目变更流程...............29
5.4 项目会议.................30
5.5 客户交流会议.................31
结论
和所有的管理工作一样，项目管理也是一项需要软技巧的工作。项目经理面对的是项目目标、项目团队和其他项目相关者，实现项目目标的方法可能有多种，项目经理可以灵活运用。在执行项目的过程中，如果项目经理只是关注项目执行过程和目标，而忽略了项目团队和其他项目相关者，项目执行的效果也不会太好，所以项目经理还必须充分利用沟通、团队建设等工具，让项目团队和其他项目相关者充分理解项目执行的必要性，积极配合项目的执行工作。项目管理的基础知识可以通过学习获得，项目经理软技巧的工作能力会在长期的操作过程中得到提高。
项目管理是项目经理的工作，但项目执行是项目团队的工作，公司可以对新员工进行项目管理体系的培训，让他们充分理解公司开发体系的具体情况以及在项目执行过程中所担任的角色，以及积极配合项目执行的重要性。
项目具有独特性，相同的项目要求，由于执行人员或者执行时段的差别，所面临的问题可能也不一样的。这就要求项目团队严格执行公司项目流程，充分利用公司经验数据库，处处注意小节，从而增加成功执行项目的几率。
参考文献：
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10、郭建飞，乔立红，面向产品全生命周期的产品开发过程建模，计算机集成制造系统-CIMS，2004.10