1绪论
1.1研究背景
1.1.1企业集团化发展趋势加剧
传统的项目管理由于局现在单一项目的目标实现上，已经不适应多项并行的项目管理企业发展战略目标的要求，多项目同时进行，必然会带來组织结构调整、资源分配等问题的重新设定，而管理流程也必然要从集团的整体效益來考虑。作为集团总部，如何将项目管理目标和企业战略目标结合，在高效地实现各项目的管理目标基础上，如何实现集团企业整理利益最大化是集团公司型企业多项目管理需要亟待解决的问题。
1.1.2多项目管理面临问题众多
在国家对建筑市场进行连续调控的形势下，建筑行业的竞争加剧，建筑业企业合并、扩容成了市场的主旋律。我国建筑业已形成多个大型集团企业逐鹿的格局。大型集团企业以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，对多个项目进行综合开发，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。企业规模的扩大，给在市场竞争中取得胜利带來了巨大的机遇。
与此同时，建筑行业市场大环境的竞争加剧给集团型企业带来机遇的也带来了更多的挑战，集团企业为了实现既定战略目标，需要同时进行多个不同的项目管理，不仅每个项目要实现投资、质量和进度等目标要求，而且整个集团企业的效益最大化是多项目所追求的共同目标。多项目管理纵向涵盖整个建设项目不同阶段的价值链，横向涉及集团企业的资源整合与规模效应，面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，资源调配、沟通复杂、多目标协同等问题时有发生。多项目管理主要存在以下几个方面的问题：
(1)权责不清
权责体系是指在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。权责体系与公司的战略目标、法人治理结构、组织结构、业务流程紧密相连，同时构成公司组织管理体系的一部分，它是实现公司总部与业务弟元集权与分权相统一的有效手段。目前，大多数集团企业的各业务板块相互之间关联度不高，业务部门的规模大小、管理能力、业务板块的不同，集团总部与各业务部门之间的关系多样化，不少业务部门由于缺乏独立运作能力过分依赖于集团总部的支持和管理，很多工作由集团总部承担，监管为?体；有些业务部门由于能力强，业务板块比较独立，相对的权力过大，出现了许多越权行为，集团总部无法实现对其有效监控。.集团总部与业务部门的工作出现时而重复，时而出现管理缺位，决策层和操作层权责不清。
(2)资源冲突严重
目前国内大多数的企业组织形式矩阵式结构，各项目部独立开展工作。由于矩阵式结构的特殊性，横纵职能管理和项目管理两套管理系统交叉形成的组织结构，项目管理需要职能管理调配，项目之间缺乏交流，相互之问信息、人力、设备等资源不能共享，不能实现项目间资源的交流。
集团型企业的业务量大且业务种类各异决定了企业必然会面临资源冲突。项目部繁多，各项目部管理能力和业务能力各异，参差不齐，利益分配不均，集团公司很难整体对各项目部进行资源调配。同时管理流程繁冗，信息滞后，各项目部项目不同步、难协调，项目部的资源现状不能充分把握。建筑行业又是一次性的项目，项目结束后整个项目团队就会解散，这种情况下，往往会出现资源空闲的情况，在项目集中阶段，又会出现个别资源紧缺的情况。集团总部缺乏资源整合系统，对项目部的资源无法管控，造成了资源的浪费。
由于利益关系，项目经理关注的更多的是本项目的资源利用，战略目标也仅局限于本项目，只重视本项目部团队建设，未结合集团战略的长远目标，从集团的利益考虑资源调配的问题。同时，集团企业中项目经理权利有限，只能管控本项目部的工作，若通过集团进行调配，流程冗繁，系统效率低，决策周期长，影响项目的运行。项目经理很难实现集团内的资源调配，常常出现人员短缺，或者资源浪费的情况。
2相关理论基础
2.1多项目管理相关理论
2.1.1多项目管理的基本概念
多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。所谓多项目管理(Multi-project“management),是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行以及收尾等各项工作，运用先进的管理方法，整合企业内部所有项目资源，保证全部项目目标的实现，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式，提升企业的竞争能力。多项目管理是通过对项目群、项目组合等来实现的。
3集团型企业多项目管理流程的模式构建..................................................................22
3.1多项目管理现状及存在问题分析..............................................................22
3.1.1多项目管理现状..............................................................22
3.1.2多项目管理存在问题分析..............................................................23
3.2管理模式的种类及选择..............................................................25
3.2.1管理模式的种类..............................................................25
3.2.2管理模式的选择..............................................................26
3.3组织结构的设置与职责分工..............................................................27
3.3.1组织结构的设置原则和关键点..............................................................27
3.3.2多项目管理对组织结构的要求..............................................................28
3.4流程优化的主要内容..............................................................32
3.4.1项目管理的主要流程..............................................................32
4多项目管理流程优化在Z集团中的应用..............................................................37
4.1Z集团多项H管理流程优化环境分析..............................................................37
4.1.1 Z集团多项目管理现状..............................................................37
4.1.2多项目管理面临的问题分析..............................................................38
4.2Z集团多项目管理流程优化基础..............................................................42
4.2.1组织结构的优化..............................................................42
4.2.2管理权则的划分..............................................................44
4.3Z集团多项目流程管理体系优化..............................................................45
4.3.1多项目管理价值链分析..............................................................46
4.3.2基于价值链的关键流程..............................................................47
4.3.3基于价值链的关键流程构建.............................................................. 47
4.4Z集团多项目流程优化效果..............................................................56
4.4.1流程优化后的项目管理的特点 56
4.4.2流程优化解决的问题 57
5 结论..............................................................59
5.1主要结论..............................................................59
5.2研究的不足..............................................................59
5.1主要结论
本文将多项目管理思想方法应用于集团型公司的项目管理中，通过对多项目管理的两个方面的研究：组织结构和流程优化进行研究，并结合z集团多项目管理的具体案例进行分析，得出以下结论：
(1)将公司的战略目标和项目管理结合，在集团母公司提出资源整合调配、_ 建立数据库。对项目进行统一调度、统一协调、统一指挥实现母公司对子公司的管控；
(2)在组织结构建设中，突破以往的传统的组织结构，以矩阵式组织结构为蓝本，建立了流程导向型的组织结构，将项目管理的重心放到流程管理中，从集团的整体战略出发，子公司在项目管理过程中以集团的战略利益为主，从而有利于集团利益最大化。重点把握集团管控，适当的对子公司进行放权，减轻母公司的负担，对于关键环节则进行集权的调整，从而对子公司掌握控制权；
(3)在流程优化过程中，引入价值链理论，本文结合建设项目的特点，根据波特简支梁模型构建了项目的价值链模型，以及多项目下建设项目的价值链模型。并在此基础上，将价值链理论与流程理论联系在一起，将建设项目价值链模型的的基本活动对应于企业的核心流程，辅助活动对应于企业的支持流程，由此构建了建设项目的流程体系。其次本文结合了 Z集团的战略及组织结构现状，对上文所构建的流程优化模型进行实证，结建设项目价值链模型价值链对投资决策流程、工程建设流程、集中采购流程进行流程优化。实现了集团的放权和集权，同时又能把握住关键环节的控制的战略目标，有一定的参考意义。
参考文献：
[1]李杰.LS房地产集团母子公司管控投式选择研究[D].南京:南京理工大学，2009
[2]伍洋.项目组合管理的过程研究[D].天津：天津大学，2006.7
[3]吕样.企业多项0管理的理论勾方法研究[D].成都，西南交通大学，2005.4-18
[4]樊仕君.多项目组合的进度控制和资源优化配置,[J]项目管理技术(2008年个国项目管理论文集)，2008, 326-329
[5]来艳红，张云波.建筑企业多项目集成管理模式[J].施工技术，2008，37(6):446-448
[6]钟波涛.I：柷进度冲突协调机制研究[D].武汉:华中科技大学2008.1-24
[7]齐良才.基于ERP的业务流程制造研究[D]昆明：昆明理工大学，2007
[8].徐春杰.我国企业集团管理控制模式选择[J].理论前沿，2007,1:3-27.