第一章 绪论
1.1论文的选题背景和研究意义
伴随着中国汽车市场近十年的蓬勃发展趋势，统计数据显示的每年的销售额都是呈稳步增长。截止到2010年4月份，国内汽车销售量增长同比增幅为5.19%，我国汽车产/销总量分别为164.76万辆和162.44万辆。
虽然中国成为全球最大汽车销量国，所有的汽车企业公司都把目标瞄准到了中国市场，但是从全球角度看,中国整个汽车市场中所处的地位仍并不算高。纵观我国国内汽车行业的发展情况，无论是整车制造业，还是汽车零部件制造业，从产品设计、管理、制造，大多国内汽车行业的相关企业目前主要还仍在依赖国外企业,并往往被冠以“抄袭,山寨”的负面评价，距离国内自主企业真正形成自身的核心技术和竞争力,还有很长的一段距离。在中国汽车零部件行业中，主要占有市场份额的还是BOSCH，VIESTON，DELPHI，SHAFFLER等世界知名企业。在中国，汽车行业的竞争必定会越来越激烈，这对汽车零部件企业的新产品开发项目的需求和要求也必将越来越高。企业要想要在保持市场份额和竞争优势，就需要不断创新，注重新产品开发，巩固市场地位和不断提高市场竞争力。笔者认为,先进的新产品项目管理流程将是保证新产品顺利开发成功的关键所在。此外，很多企业在激烈的竞争环境中往往方寸大乱，只要是项目都做，毫无顾忌赢得的项目是否可真正为企业带来良好的效益和利润。然而建立一套好的新产品开发项目管理流程，可使企业在竞争激烈的环境中，不慌不乱，有选择性地的做好使企业利益最大化的新产品开发项目。
1.2论文拟解决的问题
新产品开发项目管理,指的是针对某个产品从创新,设计,研发到正式投入,批量生产,终端销售的整个过程的综合管理。尤其是在汽车行业，一个新产品的开发,从来都会是一个庞大而复杂的综合工程。而且针对细分不同的客户，所牵涉的新产品开发项目管理流程也有一定的差异化，目前比较主流常见的就有产品质量先期策划与控制计划（APQP）、德国汽车工业协会（VDA）、日产的联合新产品质量步骤（ANPQP）、标志雪铁龙产品开发流程（PSA）等标准。虽然国内多数汽车零部件行业相关企业都已经很重视新产品开发的项目管理，但是如何做到有效地产品项目管理仍是一个老生常谈的话题。作为汽车行业的企业，在根据客户要求的同时，不能一味的被客户牵着鼻子走，更需要寻找并建立一套适合自己的新产品开发项目管理流程。企业应当去思考的是,如何在一个新产品的开发过程中，同时考虑和保证项目管理所包含的三大重要核心因素（时间、质量、成本），在项目管理流程的建立上充分体现出资源配置的合理性、保证高质量以及利用最短时间内完成新产品开发，顺利得以批量生产才是当今汽车零部件行业新产品开发流程的项目管理关键所在。一个好的新产品项目开发流程可以有效做到:① 缩短项目周期；② 提高产品质量；③ 明确定义项目及产品；④ 减少产品成本，这样则可以保证汽车行业零部件的新产品具备相当的竞争力。
1.3论文的研究内容及结构
论文针对汽车零部件行业新产品开发项目管理的流程为研究对象，着重研究汽车零部件行业新产品开发流程上的项目管理的问题，根据现代汽车行业新产品开发流程的理念和项目管理的一些内容，结合汽车零部件行业新产品开发流程的特点以及管理要求，以BR为案例做研究，总结出汽车新产品开发项目管理的流程。具体内容将涵盖以下几个方面：
第二章 汽车行业新产品开发的项目管理流程
2.1汽车行业新产品开发流程和项目管理
言简意赅地说,“ 项目管理”就是对一个项目进行管理。根据美国国家项目管理协会（PMI）对项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用与综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
第三章 BR 公司在华产业分析 .............................................17
3.1 中国汽车零部件行业 .................................................17
3.1.1 中国汽车零部件行业背景 .........................................17
3.1.2 中国汽车零部件行业特点 .........................................18
3.2 BR 公司在华内部环境分析及新产品开发项目管理 ........................20
3.3 BR 在新产品开发项目管理流程上的风险问题 ............................25
3.4 本章小节 ...........................................................29
第四章 BR 公司新产品开发项目管理改进 ...................................30
4.1 BR 公司项目管理组织结构的构建 ......................................30
4.1.1 职能型组织结构 .................................................30
4.1.2 矩阵型组织结构 .................................................31
4.1.3 跨职能团队的组成 ...............................................32
4.2 BR 公司新产品开发流程 ..............................................33
4.3 BR 公司针对新产品开发流程的质量门审核 ..............................46
4.4 项目管理流程的质量控制 .............................................47
第五章 结论与展望......................................................61
5.1 论文研究结论 .......................................................61
5.2 论文研究不足及展望 .................................................62
论文研究结论
本文阐述了汽车零部件行业新产品开发流程和项目管理相关概念、开发的工具及开发流程的方法。并以BR公司为例，分析了BR公司的产品、市场、规模和发展方向，以及BR公司新产品开发项目管理中出现的问题；为了改善和提高新产品开发项目的管理，BR结合自身产品，从项目数量多，资源浪费大，成本控制难的实际问题出发，结合分析公司当前发展阶段，进行了一定的改革。首先则是改进了项目管理组织结构，明确了项目团队在组织中的重要地位，并确定了项目经理在结构中的地位和权利。同时，BR还建立了一套适合自己的新产品开发项目流程体系——PEP。比较一般新产品开发项目管理的流程，项目经理都在项目合同签订后介入。而PEP流程中，项目经理在前期报价准备阶段就介入。这样则可以确保销售前期拿到项目时与客户确认的信息与项目经理和团队后期开发的信息统一。新建立的PEP流程较之前相对简单的新产品开发项目管理流程更加细致地把整个产品开发阶段分为了三大组成部分，并且清晰定义了每个部分所必须要有的输入输出。同时，整个PEP流程的执行，又由质量门审核来把控整个新产品开发项目的开发节点与质量。
一个好的新产品开发项目管理流程体系可以使得项目在产品开发管理过程中得到好的资源配置，充分发挥团队合作，清晰地定义了各个部门团队成员的职责。PEP的八个阶段都明确定义了各个阶段需要做的任务、职责，每个阶段的输出输入节点也做了详细的定义。我们不难发现，BR的PEP流程正是根据APQP，结合自己企业发展和新产品开发特点而衍变产生的新产品开发项目流程。同时，我们也可以从这个流程中看到VDA的影子，这便是BR独创的质量门审核。质量门审核体现了在项目开发过程中，严格把关的特点，变相体现了“里程碑”的概念。
同时，PEP又是一个强调成本控制的新产品项目管理流程。针对成本控制、新项目决策选择，PEP中包含了特有的报价流程。对新产品开发项目进行了A/B/C的划分，最大程度地调节了公司内部资源配置、合理筛选对公司有发展有利润的项目；严格把控项目风险管理和变更管理，强调历史问题研究与分析，强调数据系统中保留的重要性可追溯性，信息充分得到共享。如此，就规避了第三章所提及的变更流程缺失，成本控制缺失，项目筛选制度缺失等问题。
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