1.ＩＰＤ、ＩＰＤ－ｉｓｈ和ＢＩＭ
1.1ＩＰＤ
ＩＰＤ为一种项目交付方法，即将人员、系统、商业结构和实践全部集成到一个流程中。在该流程中，所有参与者都将代写项目管理论文充分发挥自己的智慧和才华，从而能在设计、制造和施工等所有阶段优化项目成效、为业主增加价值、减少浪费并最大限度提高效率。许多专业组织，如美国建筑师协会（ＡＩＡ）制定了一些关于ＩＰＤ的定义、原则和技术应用的文件，并发布了ＩＰＤ系列合同。ＣｏｎｓｅｎｓｕｓＤＯＣ发布了联合制定的ＩＰＤ合同文件Ｃｏｎｓｅｎｓｕｓ ３００，它是第一个ＩＰＤ标准建设合同以及多方合同。美国Ｓｕｔｔｅｒ Ｈｅａｌｔｈ机构发布的综合形式协议（Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ ｆｏｒｍ ｏｆａｇｒｅｅｍｅｎｔ，ＩＦ－ＯＡ），作为另一种ＩＰＤ关系合同，为各项目参与方的有效合作创建了文本合同和金融框架。
本文采用ＩＰＤ具有的共同原则定义ＩＰＤ：①签订多方合同；②利益共享、风险共担；③所有参与方的早期参与，在合作基础上使项目团队的目标一致项目管理硕士论文，优化项目成果。同样，对于项目的成功也有其它的必要原则，将这３个原则作为ＩＰＤ的定义，主要基于其所具有的综合性及被大多数ＩＰＤ项目采用。ＩＰＤ在工程领域的应用仍处于初期阶段，只有少数在美国的工程采用了ＩＰＤ。但在建筑业对ＩＰＤ的态度调查中显示，６６．７％有ＩＰＤ经验的回答者以及５８．３％了解ＩＰＤ的回答者对于ＩＰＤ的未来发展充满信心。随着设计师、建筑商和业主逐渐转向ＩＰＤ，基于替代交付方法的新数字设计项目不断增加。
１.2ＩＰＤ－ｉｓｈ
ＩＰＤ的精髓是各个项目管理职称论文参与方的紧密协作。《公共和私人业主的ＩＰＤ》将协作分为３个层级，即标准型、增强型、必备型。这３个层级反映了业主活动的典型领域。基于该合作层级的划分，将ＩＰＤ分为两类：①ＩＰＤ作为理念，即ＩＰＤ－ｉｓｈ（非多方合同或者上述的第一或第二层级）；②ＩＰＤ作为采购方式（多方合同或上述的第三层级）。
目前，建筑行业讨论最多的是将ＩＰＤ作为交付模式，即第三层级合作，但目前公共或私人业主均不能在工程中熟练应用多方合同。对于这些不能应用多方合同，却希望将深入合作的理念应用于工程之中的公共和私人业主而言，“没有多方合同的背景下如何应用ＩＰＤ”的此类问题将引导ＩＰＤ研究进入下一阶段，即ＩＰＤ－ｉｓｈ（ＩＰＤ理念）在传统交付模式、ＤＢ模式、ＣＭ模式等中的应用。
1.3ＢＩＭ
建 筑 信 息 模 型 （Ｂｕｉｌｄｉｎｇ Ｉｎｆｏｒｍａ工程项目管理硕士论文ｔｉｏｎ Ｍｏｄｅｌｉｎｇ，ＢＩＭ）是开发和利用丰富数据，面向对象，以智能化和参数数字表示设施的计算机软件模型。它模拟了设施的设计、建设和经营。ＢＩＭ从根本上使各参与方之间在项目设计和建造中，实现最大程度的知识共享、经验交流和效率提升。ＢＩＭ将是ＩＰＤ流程变更的核心。由ＢＩＭ提供支持的ＩＰＤ：跨职能项目团队以基于模型的协作式技术作为平台，就建筑的设计、施工和生命周期管理进行协作，从而为业主优化成效。ＢＩＭ能够为项目的所有参与方提供更高效、出色的协作方法，为利益相关方实现向以共享成果、共享利润、共担风险为特点的综合数字协作方式的转变提供支持。调查显示，在ＩＰＤ模式中应用ＢＩＭ技术的比例高于其它交付模式。但是，ＢＩＭ标准合同文件中的空白以及ＢＩＭ如何作为合作框架这两个方面，是ＢＩＭ被充分应用的障碍。为实现“最利于项目”的决策制定机制，商业模型和合同关系应建立在最大程度的ＢＩＭ应用上。除此之外，从二维向三维转变的法律风险成为行业各公司采用ＢＩＭ的第一主要障碍。本文对采用传统ＤＢＢ模式的重庆ＤＣ大厦应用ＢＩＭ技术的实施现状进行调查，分析其在传统合同结构下应用ＢＩＭ技术存在的问题，用ＩＰＤ－ｉｓｈ即ＩＰＤ理念提出ＢＩＭ技术在解决传统交付模式中业主、设计方和承包商等之间冲突和制定合同条款的优势。
２.案例分析：重庆ＤＣ大厦的ＢＩＭ应用实践
２.1案例背景
重庆ＤＣ大 厦 位 于 重 庆 市 渝 北 区，用 地 面 积约１５ ０００ｍ２，总建筑面积１０８ ０００ｍ２，总投资约９亿元，建设年限为２０１０－２０１２年。该项目核心团队包括：重庆ＤＣ集团及其子公司重庆ＫＴ公司（以下简称业主）、重庆ＪＧ三公司（以下简称承包商）、北京市ＪＺ设计研究院（以下简称设计方）。北京市建筑设计研究院与北京ＹＧ信息技术有限公司（以下简称ＢＩＭ分包商）签订ＢＩＭ分包合同，由北京ＹＧ信息技术有限公司负责本项目的ＢＩＭ设计工作。
2.2合同关系与ＢＩＭ应用
该项目的交付模式采用ＤＢＢ模式，ＢＩＭ分包商仅与设计方签订ＢＩＭ分包合同，与业主、承包商无合同关系。ＢＩＭ信息流的流程为，ＢＩＭ分包商将本项目ＢＩＭ信息提交给设计方，设计方将信息告知业主，业主再通知承包商。承包商的反馈信息也按照此流程返回。ＢＩＭ的应用主要表现为三维可视化模拟、碰撞检查、管线综合和虚拟现实４个方面。
２.3ＢＩＭ应用缺陷分析
传统的ＤＢＢ模式严格规定了各参与方的进入顺序，各合同单独存在，合同中明确规定各方所得利益与风险发生时的责任划分。ＢＩＭ是支持项目集成交付、各参与方合作深化的一种技术工具。在ＤＢＢ模式下，一方面由于合同的单独性与对抗性，不能实现各参与方早期参与对设计的协作优化；另一方面，由于合同中缺乏ＢＩＭ的相关条款，导致合同约束缺失。本案中，ＢＩＭ的应用缺陷主要来自以下几方面：
2.3.1ＢＩＭ 协同工作规范的缺失
ＢＩＭ的重要特征之一是各参与方的工作协调性。本项目采用ＤＢＢ模式，且没有订立专门的ＢＩＭ应用合同，这决定了各参与方之间的独立性。在没有ＢＩＭ协同工作规范的约束下，合同关系的单一化决定了ＢＩＭ信息流方向的单一性。
2.3.2ＢＩＭ信息传送的滞后和缺失
前面介 绍 了 该 项 目 的ＢＩＭ信 息 流 程，无 论 是从ＢＩＭ分包商到承包商的ＢＩＭ信息传递，还是从承包商到ＢＩＭ分包商的信息反馈，信息流方向单一、路径长，在实际执行中沟通时间长，信息传递不准确，导致ＢＩＭ信息传送滞后和缺失。
2.3.3业主、承包商、设计方ＢＩＭ 知识的缺乏
业主在设计方建议下在本项目中应用ＢＩＭ技术，由设计方与ＢＩＭ分包商签订ＢＩＭ分包合同。实际应用中，由于本项目几个主要参与方（业主、承包商、设计方）均不具有ＢＩＭ知识，各参与方只能根据ＢＩＭ分包合同履行义务，而不考虑ＢＩＭ的实际履行，致使ＢＩＭ在整个项目中的推动与应用由ＢＩＭ分包商承担，ＢＩＭ应用效果不佳。
2.3.4业主处信息流的中断
该项目中，ＢＩＭ信息的正向传送和反向反馈的单一路径，决定了信息流都需要经过业主的审查与批准。由于业主ＢＩＭ知识的缺乏、ＢＩＭ专业人员的缺乏，造成整个参与方对ＢＩＭ技术没有给予持续的重视，业主的信息停滞导致整个项目ＢＩＭ信息流的中断。
2.3.5承包商参与ＢＩＭ 设计的空白
ＤＢＢ模式要求业主在完成设计后才能开始招标工作，导致各参与方不能早期参与有关ＢＩＭ知识和经验的共享。在该项目中，一方面承包商未真正参与ＢＩＭ的建立，在施工阶段对ＢＩＭ应用的积极性不高；另一方面承包商缺乏ＢＩＭ知识。实际施工中，很多有关ＢＩＭ在施工中的应用，如进度优化、施工难点模拟等，承包商并没有采用ＢＩＭ技术予以优化和模拟，且此类ＢＩＭ应用均由甲方项目管理人员负责实施，导致本项目中很多ＢＩＭ成果严重滞后或无实际意义。
2.4ＩＰＤ－ｉｓｈ的应用
ＩＰＤ的主要共同原则为：签订多方合同；利益共享、风险共担；所有参与方的早期参与。ＢＩＭ价值最大化的关键是各主要工程参与方的合作和早期知识和经验的共享。但在传统ＤＢＢ模式中，设计、建造和设施管理根据专业领域和法规制度，被人为割裂，目前国内标准的施工合同对业主、设计方、承包商以及其他参与方进行了仔细、严格的界定。该案中项目管理人员意识到在传统独立合同背景下实现各参与方之间的合作是目前应用ＢＩＭ亟需解决的问题。基于以上考虑，该案将ＩＰＤ理念即ＩＰＤ－ｉｓｈ加入传统合同 结 构 中，重 点 研 究ＩＰＤ带来的效益和如何将ＩＰＤ引入到工程项目中，提出在传统ＤＢＢ模式下应用ＢＩＭ的最佳实践。
2.4.1多方合同
ＩＰＤ的目标是实现项目合作与协作程度的最大化。ＩＰＤ合同原则：①共同决策制定；②联合开发项目目标，即参与方共同决策与制定项目的关键性工作与项目目标，每一参与方既要承担其传统角色赋予的工作和职责，同时需在工程的每个阶段及工作界面投入并共担与之相关的风险。目前，公共或私人业主均不能在工程中熟练应用多方合同。为了实现基于合作的ＢＩＭ价值最大化，根据这两项原则，将ＩＰＤ细分为１３项指标，以反映完成情况，即信任、真诚、沟通、合作、工作满意度、工期、质量、安全、成本、资源、减少浪费、第三方的需求以及解决争议的办法。设计方、承包商与技术分包商成立ＢＩＭ工作组，签订合作协议。在ＢＩＭ工作组中项目参与方通过讨论，明确了项目的共同目标和实施方法，形成了合作协议。在此协议下采用管理层级的三级划分，即项目执行层（ＰｒｏｊｅｃｔＩｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ Ｔｅａｍ，ＰＩＴ）、项目 管 理 层 （ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｔｅａｍ ＰＭＴ）和 执 行 委 员 会 （ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＣｏｍｍｉｔｔｅｅ）［１１］。ＰＩＴ作为第一层级，主要负责ＢＩＭ的工艺实施与现场施工协调沟通问题，主持ＢＩＭ工作组日常会议。ＰＭＴ作为第二层级，当ＰＩＴ不能达成统一决定时由ＰＭＴ负责解决，主持ＢＩＭ工作组评审会，用以评价ＢＩＭ的应用实施状况。ＰＭＴ不能解决的问题，由Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ Ｃｏｍｍｉｔｔｅｅ最终裁定，裁定结果由多数参与方投票得出。为解决各参与方对ＢＩＭ与ＩＰＤ知识和概念的缺乏，由专家为Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ Ｃｏｍｍｉｔｔｅｅ讲解ＢＩＭ的概念、实施方法和潜在效益等，以取得高层管理者对ＢＩＭ的支持，为ＩＰＤ实施提供资源保障。合作协议的共同目标包括：建立合作工作关系，按时完工，提高质量，减少浪费和有效解决争端。合作协议为ＢＩＭ的应用创造了合作环境，改变了信息流单一化、传送滞后的问题。同时，ＢＩＭ工作组评价会鼓励项目参与方积极参与和公开交流，提高了参与者之间的诚信，有助于消除传统方式的层级结构。
2.4.2利益共享，风险共担
建立合作环境需要长期不懈的投入和精心的呵护，需要对参与方不容质疑的信任，需要参与方共同承担风险等。ＩＰＤ提倡的利益共享、风险共担方式有：基于价值、激励池、创新与突出的表现、优秀工程红利和利益共享。强调根据多方合同，将各参与方的利润收入与项目成果相联系。该案基于ＤＢＢ合同模式，在深入讨论的基础上，由业主和承包商签定了一份激励协议，该协议作为补充协议生效。这份协议明确了可预见的ＢＩＭ应用风险在业主和承包商之间的分担以及其它风险由双方共担，并规定了共担风险的目标成本（目标成本的超支或节余由双方等额分担），以及盈利／损失的分担公式。该协议使各项风险具体化、明确化，减少了责任的不明确性。分享目标成本的节余有助于激励承包商，因此价值管理被引入，以减少成本，从而实现业主和承包商的双赢。
2.4.3早期参与
ＩＰＤ的一项重要优势是各参与方在项目设计阶段的早期参与，从而减少后期变更和进行成本的有效控制。虽然ＤＢＢ模式决定了设计与施工的分离，但ＢＩＭ的应用有助于提高项目各阶段的合作效率。本案中，业主与承包商根据激励协议，明确了承包商因对ＢＩＭ技术的贡献和改进，而带来成本节约、工期缩短、质量提高、效益增加的激励分配计算公式，使承包商的知识和经验对ＢＩＭ的共享效益具体化、明确化。