为什么在同一国家,一些企业就是远比其他的企业表现出众？为什么诺基亚、IBM、西门子、通用电气和惠普年复一年地胜于对手？尽管人工使用价格高于发展中国家20、甚至30倍,为什么许多工业化国家却依旧繁荣？这些都是没有答案的谜团吗？当然不是。所有这些企业都有一个重要的共同点：他们应用现代的知识管理（knowledgem代写项目管理论文anagement）。知识管理是这些组织成功的秘密武器。
一、知识管理的本质
在过去的30年里,有关企业的竞争力问题有两种主要观点：一种强调市场的占有,另一种强调核心能力或卓越资源。第一种观点强调要抓住市场机会,创造竞争优势；第二种观点关注保持竞争力所需要的有价值资源（如能力、知识和技能等）,这种强调由内而外提升企业竞争力的理念就是知识管理。
今天,在知识密集型企业和处于迅速变化的商业中,知识管理越来越受欢迎。知识管理是指把观念转化为知识以及把知识转化为附加的价值。[1]（P36～38）可以说,知识管理是指以知识为中心,而且知识被有意识地改变、创造、传播和贮存的所有实践活动。这些实践活动的目的是当需要时,把适当的知识引入到适当的地方并使其发挥作用。知识管理可以帮助个人和组织发现、分享和使用信息,项目管理硕士论文提升知识创造,掌握革新和创造力。
按照知识管理的理念,研究智力资本比阅读当前季报对未来更有价值。它是对公司根基的研究,是对隐性的动态因素的衡量。正是这些因素支撑着公司的实体,因为资本以六种形式存在于组织中。
1.人力资本,即基础教育、个人技能和其他个体特征的综合。后者包括团队工作能力、和他人分享共同的价值观、在相同思维模式下的协调性和自我控制能力。另一方面,它们影响公司文化和公司哲学。它们是真正无形的,因为公司无法拥有人力资本。雇主可以支付职业培训的费用,但当员工离开公司的时候,知识也随他们而去。
2.结构资本,即硬件、软件、数据库、组织结构和知识产权。它们是有效利用人力资本的有形结果,项目管理职称论文多数可被拥有和交易。
3.顾客资本,即客户和他们的消费习惯。自然,公司无法脱离顾客而生存。顾客也是商品,因为越来越多的公司不是因为卓越的技术而是因为其市场覆盖率工程项目管理硕士论文而被收购。最自然的原因来自著名的经验理论,“获得一位新顾客比留住一位老顾客贵六倍。”
4.组织资本,即竞争力的内部来源。在当今世界,要将奇思妙想和聪明才智转化为卓越的产品和服务,资金几乎不是障碍。贪心的国际资金无时无刻不在寻找创造利润的良机。拥有妙计的人很快就左右逢源。因此,至关重要的是,管理部门要有不断更新的能力,要领导团队创新。
5.程序资本,即内部过程的有效性。程序即组织内部的任何流动,广义是指组织中的事项是如何完成的。也可以是外部活动,比如,每年同客户和供应商的价格谈判,处理投诉、融资、协调公共关系的方式等。
6.创新资本,即系统的自我更新能力。创新增长型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成为绝对最好的一个。他们愿意改进整体结构,积极地甚至雄心勃勃地持续更新增长的动力。（2）他们有迅速改进的能力。（3）成绩优异的公司中,员工动力十足。这动力不只是成功的结果,而且是成功的内在因素。（4）他们都规划了增长曲线,制定战略方针时高瞻远瞩而非被动响应,从而在瞬息万变的环境中游刃有余。在他们刚刚进入市场的10年或者15年,很少有公司达到快速的收入增长。
可见,知识管理涉及更多有关知识方面的活动,而智力资本主要报告并测评这些活动。JohanRoos有独到的论述：知识管理通常与核心能力、学习型组织以及知识创造过程相联系；而智力资本的概念更吸引经理们,因为它能被直接应用并且在一开始就能运用于商业策略。今天许多成功的公司都应用智力资本参与竞争。竞争的关键并不是这个公司有什么,而是这个公司能做什么。作为一个策略性工具,知识管理能帮助各种组织处理和利用员工的技术和信息,从而建立公司的堡垒以迎接市场的挑战。[2]
二、提升组织创造力的方式
知识管理的核心在于提升组织的创造力。知识型的组织是由人、人的能力和人际关系组成的有生命的机体。加上创造力,就组成了创新的配方。创造力是最变化多端的元素而且掩着神秘的面纱。它是创造新事物的能力,以全新的方式结合已知的事实,或者为老问题提供新答案。其实智商水平相当的人拥有同样的创造力,只是有些人太懒惰,有些人的创造力得不到鼓舞,因此以下两点尤为重要。#p#分页标题#e#
（一）激发员工的能力
能力是诸多特征的综合,比如基础教育、职业培训、经验和内驱力。基础教育至关重要,它是未来行为和态度的基础。职业培训能使人们适应工作环境,学会使用仪器设备和了解后勤状况。
同时经验也是能力的重要方面。有些人认为经验仿佛是无所不在的障碍。长期的经验会带给人保守和不愿适应变化的印象。但对知识经济来说,只有后者才是缺点。深思熟虑的保守堪称美德。在财务方面的谨慎或者对公司价值的尊重时常被理解为保守,其实它们并不算成功的障碍。另外,有经验的人比无经验的人更少犯错误。
内驱力是能力的最重要的组成部分。即使是最有技术和经验的员工,如果内驱力不足或者根本没有内驱力,他也将一事无成。当然在某种程度上他们也能让机器运转,可是一旦涉及到改革和创新,这些员工就失去了用武之地。更严重的是,低落的情绪很容易传播、污染组织的气氛。在关于内驱力的研究中,当研究者询问员工什么使他们最受激励时,答案往往另人费解。根据这些研究,能激发员工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭档、美好的前景、有效的职业培训,虽然工资排在第11位,但是提供这个答案的人会因为多赚50块钱下个月就跳槽。事实就是谁也不能激发别人,雇主唯一能做的是保持积极的氛围以利员工自我激发。
（二）分享内隐知识
知识可分为三种,即外显知识（ExplicitKnowl edge）、内隐知识（TacitKnowledge）和新知识,这是现代知识管理的核心发现之一。外显知识不需要进一步解释就能被轻松理解。它的接收者可将这种知识加入自己的经验背景,不用任何特殊辅助即可应用。内隐知识是所有不能被书面化或者不能仅用言语解释的知识。在拥有共同语言和文字的条件下,某人拥有并能够使用的信息和技能,无法轻而易举地传授给他人,这就是内隐知识。传递内隐知识同样障碍重重。最常见的困难如下：有经验的雇员不愿意和他人分享内隐知识；没有分享内隐知识的体系；缺少时间或者环境不断变化。
野中郁次郎和竹内弘高在数家国际组织内深入研究。[3]（P99～127）他们将发现总结为知识创新螺旋,就像四个轮片的飞轮。在第一阶段,人们分享彼此的内隐知识。这个过程叫做社会化。它可能是交换信息和经验最普通的方式。然而,要在整个组织传播内隐知识,社会化是一个较慢的方法。为了将信息传递到内部圈子之外需要第二阶段,它叫做外部化,老员工把他们的知识与不在同一组的同事分享。经验和内隐知识被蕴藏在逸闻趣事和比喻模型中,这种形态的知识容易理解而且能很快地在较大的人群中流通。第三阶段叫做组合,内隐知识将与现存的外显知识结合,它发生在日常工作和正式会议上。这是组织有机层面通过讨论制造新信息的典型方法。组织由此获得了新知识,而这些知识很快只属于少数人。显形的知识又以隐性的形式存在,这叫做内部化阶段。
据估计,超过80%的信息都是内隐的。因此,只有小部分能被记录或者以简易的方式传递,可谓冰山一角。为数众多的作家和知识管理专家很容易陷入困境,不知道怎样才能挖掘出组织的所有内隐知识,传播给每位成员。在任何公共讨论平台都显而易见：如果没有引导和控制,讨论会从一个主题跨越到另一个主题,留下大量的观点、玩笑和古怪的想法,谁都无法从中受益。另外的障碍是,每个人所拥有的知识都比他在组织中用到的多。因此,他们的信息中只有小部分能够使用。
除了上面提到的显性的和内隐的知识外,还有第三类,即新知识。正如英特尔资深专家吉恩所说：“英特尔的最主要任务不是分享现有信息而是创造新知识。”然而,新知识的创造是知识管理中最艰苦卓绝的部分,因为这需要深刻理解现代组织的动态环境。
三、成功知识管理模式
在激烈的市场竞争中,各类组织纷纷意识到,只有通过智力资本才能获得持续的财富和发展。然而在全球经济一体化的形势下,廉价劳动力和价格合理的资本这些传统的生产要素是多数组织都可以获得的。在不久以后,这些因素将不再是创造财富的主要源泉。但是仍有很多组织对此视而不见。人们更倾向于直线思维：如果业务畅通无阻,那么增长一定会永远持续下去,只需要一些小改进或者根本无须改进。
如果没有明确的目标就不可能建造一个合适的知识管理结构,所以知识管理总是一个与高层管理者息息相关的论题。新的管理方法当然可以从组织的基层启动,但是如果没有来自董事会和首席执行官的支持,新方法注定会失败。#p#分页标题#e#
知识管理还面临三种困境。首先,当前这一代管理者多数是技术专家,他们难免把组织看成机械系统,把雇员看成机器的延伸或者机器的替代物。要转变这种态度并不像想象中那样容易。例如很多公司在入口大厅处张贴着巨大的条幅,上面赫然写着“员工是我们最有价值的资产”,可是这些多数出于形式主义,因为只有季度利润才至关重要。第二,很多管理者无法说服投资人,使他们相信未来的利润取决于今天的行为,短期的收益可能导致长期的亏损。第三,有时候高层管理者实在太忙了,没有时间和精力关注新兴而复杂的管理概念。因此成功的知识管理必定包含以下要素：
（一）高层管理者对未来的清晰展望
一些公司的管理者拥有坚定的信念和个人魅力,在此类公司可以看到实施知识管理的最佳效果,其中包括世界级的知识管理公司,比如朗讯、英特尔、惠普、3M和IBM.这些超级大赢家的首席执行官立场坚定地说服了利益相关者,使他们相信真正的财富不是来自组织之外,而是蕴藏于组织的人力资本当中。在不同公司之间跳来跳去的职业经理人总是追求短期的个人利益,如果一种方法在他们离开组织之后才对盈利产生贡献,那么他们断然不会使用这种方法。所以,所有知识管理组织都有稳定的首席执行官,他们能承受和执行在三年五载之后才显效的决定。这是知识管理系统的基础。
（二）创造组织的共同语言
公司的未来使命应有效地传达给所有员工,要使他们明确组织目标与方向。如果不能就此达成一致,那么他们各自的用力方向将有所不同。众所周知,只有相同方向的分力才能产生最大的合力。
各个层面上连续不断的创新是组织的成功之本,但创新必须可行,必须带来增值。如果员工不了解组织的基本框架,就可能会寻找不切实际的方法,无法在组织中实现也就毫无价值。要传达公司的未来使命和基本框架必须使用一种能被接收者理解的语言。有一个共同的误区是认为所有员工的理解方式互相类似。实际上,由于教育背景不同,人们对行话和比喻的理解千差万别。因此,建立共同语言,让大家对核心词汇达成共识是十分必要的。
（三）所有人都有责任为组织提供情报
信息网络构成了组织的动态环境,所有组织都有大量的潜在链接和信息来源。问题仍在于组织不会使用它们。组织的有机层面往往缺乏收集、过滤和分配信息的功能,所以有必要建立一种有效的机械环境,能够将信息转化为创新产品和服务。
（四）凝聚员工的力量
内部知识管理小组有两种。第一种是正式小组,他们在一起探讨工作中能够改进的问题,也负责处理能够转化为创新的各种意见和构思。小组有一个领导,但他没有高高在上,而是作为润滑剂,鼓励大家自由发言,为讨论贡献新思路。这里再次强调,创新不一定是可以专利化的发明,它可以是任何一项改进,无论看起来有多么微不足道,只要能为组织增加价值,就是值得推崇的。
另一种不是正式小组,但也不属于完全非正式,可称为半正式知识管理小组。很多成功的大型组织都发现,如果两位员工之间的物理距离增加,那么他们之间的接触次数会迅速减少。如果两名员工的工作距离是2米,他们每天会交谈两三次,一个月就是40到60次。随着距离增加,接触次数呈线性递减,当距离达到50米或更远,每个月的接触次数是零。所以一个大面积非封闭的办公室对交流也没有太大帮助,处于对角线的两名员工总是遇不到对方。只能通过其他手段使人们走到一起,比如午餐会,或者知识茶话会。除了把不常见面的人集中到一起,知识茶话会还有其他优点：与员工在工作时间自行学习相比,这里的学习更具体也更有效。
（五）人人出谋划策
所有知识组织的员工都要了解自己的组织,以便参与组织的创新过程。但是,只有不超过一半的信息来自正式会议或公司网络,所以,让员工参与计划过程才能使他们获得对组织的真正理解。为此罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿在1992年的《哈佛商业评论》中建议使用平衡计分卡的综合管理方法。[4]平衡计分卡是基于传统财务数字的计划和预算系统,但以财务为核心的管理方法从三方面得到了延伸和扩展：即对客户、内部流程以及创新与学习等方面的绩效评估。平衡计分卡的第一步是将目标以确切的数字表达出来,到目前为止,这和普通的预算过程一样。第二步是从客户的角度去计划和解释这些目标。第三步要考虑这些目标将给组织程序带来哪些影响,组织的哪些方面有待改进。最后,决定以上所有这些对组织的创新和学习能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互关联,每个步骤都影响其他三个方面,试图改变一方面而保持其他三方面不变是不可能的。#p#分页标题#e#
总之,知识管理将给企业带来以下的变化：（1）产品开发、生产、销售和服务等各环节的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接触到了相关知识,从而促进了决策过程；（3）内驱力增强；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的网络；（5）高度预应性提升了消费者的忠诚度。成功的知识管理的确有助于提高投资回报率。
四、知识管理对我国企业发展的启示
从上面的分析可见,如果完全依赖外部创新的注入,任何国家或组织都无法保持竞争力。未来的产品类似于服务,是无形的。只有预应性最强的供应商才能真正参与世界竞争。通过传统生产要素竞争的大规模生产时代已经过时,组织必须充分利用它们的战略储备,那就是智力资本。启动这项资本的第一步就是从智力资本的角度看待组织。由于亲眼目睹了人类历史的第三次变革———信息经济的出现,多数组织深感困惑。知识管理为在当今的混乱中寻求繁荣提供了一种概念,它也是面对机遇,改变自己的一种工具。组织创新是开启持续发展和财富之门的金钥匙,因为即使在艰难时代,创新型的组织仍然能保持其竞争力。
国内企业的一个共同误区是以为自己可以置身于全球化之外。仿佛有两种决策供其选择：或者进入国际市场,或者继续留在家里。其实这是一种十分危险的误解。无论企业做出哪种选择,外国竞争者都迟早会来敲门。到时候最不堪一击的就是把脑袋埋在沙子里的企业。除了国际竞争势力,真正的威胁还来自消费者。如果质量相同,消费者会毫不迟疑地选择价格最低廉的,或者选择服务最有效和最好的。此外,消费者非常愿意接受国际品牌的诱惑。他们时刻准备为著名品牌付出高价,以提高自己的身价或者向周围人群传递富足和成功的信号。
因此管理者必须明白在变革时代求生存的组织需要什么。这也是远景管理研究的主题：管理者应明白没有人能逃离全球化,它将对我们的生活产生深远的影响,这虽然是一项挑战,但也提供了机遇。坐在角落里静观其变的组织只能出局,而乐于联合的组织能够收集到所有相关信息和可行性意见,借助网络的力量参与未来发展,以全面调动组织的智力资源。
（一）所有员工必须知道组织的最终目标以及组织实现目标的打算
实践表明,多数员工对组织目标模糊不清,更不用说实现目标的战略和规划；而管理者却过高估计了员工对公司战略方针和远景规划的理解,所以他们想当然地忽略了内部交流。或者不存在交流,或者有交流,但彼此之间的理解十分有限。这将导致员工当一天和尚撞一天钟,不能为长远计划作贡献。
（二）员工要了解组织的知识库
员工可能十分清楚自己需要什么信息,但是无从得知谁能提供这些信息。为解决这个问题,一些最成功的知识管理组织在实践中使用了以下工具,并取得明显的效果,值得我们借鉴。
第一,能力地图（competencemapping）：为员工建立电子名片,记录所有个人相关信息。其中应该包括基础教育、职业培训、特殊技能,以及对参与项目的简要描述。这些信息必须便于关键词搜索。当需要其他员工的信息或支持时,任何组织成员都能搜索能力地图。此外,能力地图也可用来为新项目寻找合适的人选。
第二,最佳范例（bestpractices）：公司顾问和咨询公司每天都要提供大量服务,解决各式各样的复杂问题。虽然时而出现相似的案例,但并非所有人都知道过去使用的解决方案。因此,ArthurAnderson之类的咨询公司满怀雄心壮志地开展了一个国际项目,旨在收集新案例及其解决办法,并建立大型的数据库。[5]“最佳范例”的理想数据库应便于通过合适的关键词搜索,它不仅包括问题的简要介绍和解决办法,还要包括能提供更多信息的雇员的联系方式。
第三,项目日志（projectlog）：有些公司在完成一个复杂的项目之后,没有留下足够的记录。或者因为项目参与者的离开或退休,信息被弱化为数据,再没人能解释这些数据。所以即使保存了信息,如果必须依赖内隐知识的支持,也会产生问题。而大型工程公司,比如通力电梯,将项目日志附在图纸上。日志包括有特殊性的问题,并记录工程的时间表和负责人。这种做法值得借鉴。
根据公司每年提供的合格供应商名册的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式；
在“基础信息维护”导入这些供应商。在检查补充数据确保其无误后便可录入合格供应商录入表，并供项目挑选合作；#p#分页标题#e#
项目中临时需要合作的一次性供应商则可通过填写“一次性合格供方报审表”，审批后同样录入合格供应商录入表。
③分包商管理：根据公司每年的合格分包商名册整理出符合格式要求的EXCEL表格；
在“基础信息维护”中导入分包商数据并检查补充确保无误后便可录入“劳动力管理”中的“合格分包商录入表”并供项目选择合作；
在项目中临时需要合作的一次性分包商在填写“一次性分包申请表”经审批后也可以录入为合格分包商录入表。
④材料的要料和采购：在项目正式开始后，我们可以通过项目管理系统来管理和控制材料。
首先在各分部分项的月要料计划表中选择要完成的分部分项，结合先前的预算数据，分别生成各分部分项的月要料计划。然后根据其中所包含的甲供/乙供信息，分别生成甲供/乙供月要料计划汇总表并根据此表生成计划进行采购。
这样，我们就可以通过系统对采购计划的合理性和必要性判断并控制采购，避免了预算不清造成的根据当时需求进行采购，导致最后账目不清，重新“补做预算”的情况。流程如图4：
⑤材料的现场管理：材料管理是项目成本管理中最重要的部分，而材料管理最重要的部分无疑就是现场的领料管理。在系统中，我们将各分部分项的预算导入，由于预算中的材料编号和名称经常不按标准格式填写，直接生成材料数据可能出现各种问题，导致系统管理混乱，故我们需要先对这些材料进行分类。
在“基础信息维护”中的“物资基础信息”界面，我们可以看到先前导入的预算中的材料和一个国家标准的材料类别，只需将各种预算中的材料进行拖放就可以对其进行归类。我们的调查发现，施工员往往在一个项目中接触到的材料类别并不很多，而且经常重复。但每次填写却都需要在庞大的材料库中查找某一种材料。为此我们为材料设计了“助记码”，在归类的过程中我们可以通过“助记码”来指定一种材料，在后面的操作中只要输入简单的助记码就可以立刻指定相应材料，对材料的管理提供了很大的帮助，增加了系统的易用性。至此，完成了材料维护的工作。（注：材料归类完成后，物资管理中的库存材料金额收发存表便可自动正确生成。）而今后现场材料的出入库都需要通过填写入库单（甲/乙供）、领料单（计价/未计价）、退料单等会自动进行数据统计的系统表单才能进行，严格地把握了现场材料的使用。
从项目现场掌握的情况来看，大部分项目在材料领用方面的管理都有很多不足之处。多数是由于预算不明确，领料往往缺乏控制，为了保持工程进度，只要来领就给料，在项目竣工时往往会发现支出很多不必要的材料费用，领料计划成为了一张过后再补的统计证明。而项目施工员本身也经常因为工作忙碌或其他各种原因搁置这一工作，甚至有的材料是施工班组做好领料单交给施工员签字。从管理的角度来说这显然是存在问题的，首先施工员在领料的同时不可能清楚地记得各次累计的领料量，只有在登帐的时候才能发现，所以，施工员每次在使用的时候也不会特别注意节约材料，反正每次领料都没有问题，就无所谓什么领料计划和合理使用材料了。同时由于材料员在项目中不可能时时做出准确的材料出入库的汇总帐目，项目经理也比较难以在发生问题后解决。
使用项目管理系统的主要目的之一就是规范化收发料，在每次收料和发料的同时都记录数据并实时汇总，在使用材料的范围，也作出了以下严格的控制。
首先，必须是材料预算中有的，如果没有可以通过“基础信息维护”部分建立相应的材料类别关系对材料分类。然后根据甲乙双方供料的不同分配到甲供材料入库验收和乙供材料验收入库。
其次，在实际使用中，甲乙分别填写各自的领料单领料，而在这一操作的同时，库存材料的数量也会相应地变化。由于这一切都是在系统中完成的，而且数据间有着绝对的对应关系，任何超出预算的领料除非专门的审核否则不能进行，这就对领料数量的上限有了约束。加上月需求计划的限制，从而相对严格地控制了施工用料的精确数量。
再次，对于项目部材料管理人员权限主要是由项目部的材料员负责，施工员可以根据工程要求开领料单至材料员处领料，在系统中所有的权限都是由项目系统管理员分配的，一般情况下，在整个材料处理过程中，系统记录下每次领料数量和使用量，只要项目经理浏览一下汇总数据，就可以知道是工程的哪个分部分项出了问题并迅速解决，同时材料员也可以在材料存量，使用数等方面更加直观地了解情况，遇到各种问题可以很容易地找到问题原因，提醒项目经理。对于施工员，就要求他们在工作中，事先都要有周密的安排，不能没有计划地工作，提升工作质量，不然同样的工作有的需要的材料不同，就可以在工作中找出需要提高的地方，这对于施工员的成长至关重要。项目管理系统就是要不断帮助施工员解决问题，是一个发现问题、寻找原因、修正错误的循环往复的过程。#p#分页标题#e#
⑥施工任务书：施工任务书是项目管理中重要的组成部分，是对施工计划和完成情况的主要记录资料。在生成施工任务书前，我们必须有完成的分包合同基本信息、工程项目分包申请表、班组信息登记表。与通过手工填写施工任务书不同，施工员只须选择相应的分部分项、班组信息、单位工程等。通过交换数据项目管理系统由预算和计划自动生成施工任务书。这样就避免了因数据不清或遗漏疏忽造成的错误，也防止了施工完成后再补填施工任务书的情况出现。
施工任务书生成后可以保存及打印以备所需，在实际施工完成后，再次打开相关的施工任务书，将实际施工量填入并提交，其中的数据就会自动地与预算和材料库存等内容进行数据交换，清楚地记载下施工工程进行的实际情况。
2.2.2 系统支线管理流程
以上几个部分是项目管理系统中的主要管理流程，这个流程中交错使用到了系统中的合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算6个主要部分。它们是项目管理中使用最多最重要的部分，其相互之间存在着紧密的数据关系，是成本控制的关键。其他的部分功能如下：
成本管理：在成本管理中通过录入个别基本信息后结合项目实际发生成本的各种数据表单可以清楚直观地描述项目成本的管理情况。
工程资料管理：提供了各类工程中所需要用到的表单、文件、资料格式等，方便生成这些文件和资料。
安全管理：记录了详实的安全管理资料和实例，为项目安全工作提供了参考和依据。
质量管理：提供了大量的项目质量方面文件的表单、资料，内容丰富，为项目质量资料的生成提供了极大的方便。
进度管理：该部分的功能与MS PROJECT软件类似。这些项目常用的软件工具为从事相关工作的人员提供了极大的便利。
2.3 项目信息化试点情况
由于在项目上进行推行信息化没有成熟的经验，所以在软件正式应用以前，我们先后在樱花度假村等几个项目部试点运行，在实际使用中测试系统的可用性，发现和解决存在的问题。经过试用中项目的反馈情况，我们对系统的操作舒适性进行了调整，包括：在保证系统特性不变的前提下，精简了一些较复杂的操作；根据项目施工的实际需要，在系统中添加了施工任务更改单；调整了系统的兼容性；进一步完善系统资料库等，完全能够满足实际项目施工管理的需要。
综上所述，我们可以说上安项目管理系统是以预算为基础的，结合计算机技术和传统管理制度，能有效进行成本控制并提供项目工作便利的综合性项目管理系统。借此系统，项目经理和公司可以非常清晰明确地知道项目成本的动态，并借此对项目动态进行分析和决策。明确的人员权责可以很好地监督和约束项目人员的工作，进一步加强各方面的管理。一个熟练使用该系统的项目组就可以应对项目上所发生的大多数的工作要求并提供清晰的实际数据，能够实际地提高项目的管理效率和成本控制水平，达到施工项目管理最主要的目的——“花最少的钱办最大的事”。虽然目前系统本身仍然存在一些问题。如：前期的分析工作不足以及对项目实际情况的考虑不充分；由于开发中使用了部分成品软件带来的系统强壮性、兼容性问题；系统操作的舒适性等。但是不可否认上安项目管理系统的开发贯彻了最初的开发思路，也已经具备了对项目成本有效管理的能力。在试用期的完善过程中我们相信能够解决存在的问题，加强系统的舒适性和强壮性，尽快让整个系统全面推行，提升我公司整体项目管理水平。