本文是一篇项目管理论文，本研究通过项目管理中多项目管理、生命周期管理和项目管理成熟度的国内外研究现状的整理，发现应用于港机重工企业项目管理成熟度的分析较少
1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
党的二十大指出坚持把发展经济着力点放在实体经济上，推动制造业高质量发展。制造业是国民经济发展的支撑产业，是立国之本，强国之基。其中港机重工、海洋重工等领域更被喻为大国重器。新中国成立尤其是改革开发以来，我国重工制造业持续快速发展，然而为了更好的实现高质量发展，在项目管理方面还需要进一步提升。目前，我国进入第一个十年行动纲领《中国制造2025》[1]的发展末期，即将进入《中国制造2035》的第二个十年阶段。到2035年，我国制造业要整体达到世界制造强国阵营中等水平，整体竞争力明显增加，全面实现工业化。为了更好地实现这一目标，今天的重工企业必须在竞争激烈的全球环境中运营和发展，在这种环境中，最高的质量、最低的成本和最短的交付周期决定了重工企业的竞争力[2]。自2008年全球金融危机以来，尽管中国、印度等一些人口大国的经济增长率超过6%，但全球经济增长缓慢，年均增长率只有3.5%，全球经济的竞争日趋激烈[3]，正因为如此，项目管理得到我国大部分行业的高度重视，如IT、医疗器械、建筑等。项目管理的实践在过去的15年里呈指数增长。目前，世界五分之一的经济活动被定义成为项目，项目管理在各行各业发展中的作用日益增加。
作为重工企业的典型代表，港机重工企业的制造水平影响着全球港口运输的能力。港机重工企业是具备生产港口机械重型装备能力的企业，包含各类集装箱起重机、散料起重机和通用起重机等物流运输装备。随着全球制造业转型，市场经济的变幻莫测，目前我国港机重工企业发展普遍受到劳动力成本增长、生产风险加剧，制造周期长等方面的制约，同时多个项目之间存在人员、财力、物料、机械等资源方面的共享和协调关系，经常存在多个项目并行，项目组织、实施协调和管理的难度越来越大，导致一些项目不能按期完成。随着港机重工的发展和复杂化，传统的项目管理方法可能不再能够有效地满足该行业的需求。传统的项目管理依赖于一个固定的计划和一个线性的过程，很少有偏差的空间。然而，目前港机重工项目随时可能出现变化和意想不到的问题，需要快速和灵活的反应，以确保项目按时交付并达到所需的标准。针对港机重工企业所面临的新的时代环境，从长远的角度看，急需寻求一种方法对企业的项目管理水平进行评价并确定提升的方向。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 项目管理相关研究
项目管理在当今社会受到越来越多的国家和企业的重视，在制造领域，多项目管理和生命周期管理是项目管理讨论的主要领域。国内外对多项目管理和生命周期管理的相关研究也逐渐增多，许多企业通过必要的项目管理实践来平衡竞争的优先级，管理复杂的供应链，并适应不断变化的市场条件。
（1）多项目管理相关研究
随着全球化和竞争日益激烈，越来越多的组织开始采用多项目管理方法来处理复杂的业务问题。Rose[8]的研究表明在组织中，多个项目可以作为项目管理办公室(PMO)的一部分进行管理。而有些项目经理负责管理一个项目，有些则负责管理多个项目。这些项目在规模和重要性上各不相同，可能处于其项目生命周期的任何时间点，也可能不相互依赖或直接相关。多项目管理的组织结构是有矩阵式结构发展并完善而来，对于项目较多、项目管理内容复杂、项目规模较大的项目管理具有显著优势[9]。在制造业中，通过项目管理办公室可以更好地从标准流程、模板文件、专家支持、风险评估、技能培训等从组织层面上推动企业多项目管理体系的优化和完善[10]。对于影响多项目管理有效性的因素，Patanakul和Milosevic[11]认为多项目管理影响因素可以分为组织因素和操作层面因素。组织层面的因素包括项目经理分配、资源分配和组织文化。运营层面的因素包括项目管理过程和多个项目经理的能力。在制造业的企业中，一项研究发现，向工程项目经理分配两到三个重要项目是使他的效率最大化的有效方法[12]。在技术型企业中，项目的规模往往较小，将五到六个项目分配给多个项目经理似乎可以提高整体多项目管理的有效性[13]。郭娅娜[14]的研究认为施工企业的多项目管理能够为企业创造更大的社会效益和经济效益，是施工企业项目化管理的重要趋势，施工企业要做好企业的多项目管理能力评价，建设完善组织框架，充分利用现代信息化技术，整合资源，实现可持续化发展。
2 相关概念与理论基础
2.1 项目管理相关理论
项目管理的早期实践可以追溯到很长一段时间以前，许多人认为埃及金字塔的建造得益于简单的项目管理原则。在项目管理的大部分历史中，主要的应用类型是工程和建设项目—例如，道路、桥梁和建筑。现代项目管理是在管理学的基础上，对项目进行组织、计划、控制、协调。根据项目管理知识体系(PMBOK)指南，项目是为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时努力，它有目标、确定的开始和结束，并在目标完成时结束。上世纪初，美国机械工程师和管理学家Gant首次提出横道图的进度管理方法。1956年，美国杜邦公司和雷明顿·兰德公司发现，只要缩短最长路线上的的活动历时，就能缩短整个项目工期。关键路径法（Critical Path Method）的出现是项目管理发展中的重要里程碑。这种管理方法被应用在多个工程项目，比如港口大型货轮的制造，交通运输铁轨的铺设等。随后，这种方法甚至在战争中也发挥了极为重要的作用[80]。1958年，美国海军在实施北极星导弹计划中发展出了计划评审技术（PERT），利用“三权加值”的方法进行工期估算，大幅提升了计划编制的效率。1960年，华罗庚教授将项目管理引入中国，当时的“项目管理”被称作统筹法和优选法。1969年，美国项目管理协会（PMI）成立。项目管理协会在185个国家设有分支机构，会员人数从1980年的不到1万人增长到1996年的约5万人，目前约100万人，至此项目管理的思想日益成熟，影响和改变着各个行业。
2.2 项目管理成熟度
2.2.1 项目管理成熟度的概念
根据项目管理知识体系(PMBOK)指南[82]，项目被定义为具有特定目标或目的的临时努力，通常具有明确的开始和结束，并且经常涉及资源的协调，如人员、材料和设备，以实现该目标。项目被定义为一个非重复的企业行为，其特征是事件的清晰和逻辑顺序，有开始、中间和结束，旨在实现一个明确的目标，并在预定义的参数内进行。一个组织的首要目标是为其股东创造价值，而项目和项目管理在实现这一目标中起着重要的作用。项目还为创新和收入增长提供了机会。从这个角度来看，港机重工业也不例外。事实上，项目通常是为了实现战略目标或满足业务需要而构思的。因此，项目有助于组织的运营和财务成功[83]。作为一门专业学科，项目管理的快速发展已经产生了许多完善的标准，这些标准定义了该学科的范围，并描述了它的工具、技术和概念。
项目管理的成熟度是公司在项目管理过程中所处的位置。基于此，成熟度模型试图量化公司成功管理项目的能力[84]。适当的成熟度级别可能因可用资源和组织需求而异。成熟的项目管理意味着建立和证明创新的实践和程序，导致成功的计划，发展和行动。组织对促进、衡量和提高项目管理绩效很敏感，项目管理成熟度的提升表现在通过运营效率和有效使用资源带来更好的利润。项目管理办公室(PMO)也是促进项目管理成熟的一种方法。
项目管理成熟度模型遵循一种所谓的理性主义方法，将管理能力预先定义为一组独立于个人、环境和行业的特定知识领域。然而，港机重工业与其他行业有很大的不同，复杂的制造项目与其他项目也有很大的不同，特别是在参与企业的性质上，而现有的模型几乎都只适用于施工、建筑或等企业。因此，现有的成熟度模型不能有效指导这些制造管理主体的实践，迫切需要一种适用于复杂制造项目的实用的成熟度模型。
3 港机重工企业项目管理特征分析 ................................ 21
3.1 港机重工企业的特点 ......................................... 21
3.2 港机重工企业项目管理中的常见挑战 ........................ 25
3.3 影响港机重工企业多项目管理有效性的因素分析 .................... 27
4 港机重工企业项目管理成熟度综合评价体系构建 .......................... 30
4.1 港机重工企业项目管理成熟度模型 ....................................... 30
4.2 港机重工企业项目管理成熟度指标识别 .................................... 33
4.3 指标权重分析-层次分析法 ................................. 46
4.4 成熟度评价-模糊综合评价与四象限分析 ................................... 50
5 Z公司项目管理成熟度评价与提升策略 ............................... 55
5.1 Z公司概况 ........................................ 55
5.2 Z公司项目管理成熟度计算 ............................... 58
5.3 Z公司项目管理成熟度评价与提升策略 .................... 63
5 Z公司项目管理成熟度评价与提升策略
5.1 Z公司概况
5.1.1 公司简介
Z公司隶属于中国交通建设股份有限公司，是一家集研发、设计、制造、销售和服务于一体的大型综合性企业，总部位于上海市浦东新区，公司始建于1992年，历经几十年的发展和积累，现已成为中国港机重工业领域最具代表性的的龙头企业。
Z公司主营业务涵盖了港口机械、海洋工程、船舶、钢构等领域，是国内少数能够同时承担港口机械、海洋工程等高端领域的企业之一。公司核心产品包括港口机械设备、海洋工程设备、钢构设备等，其中具有国际竞争力的港口机械设备在国内市场占据了领先地位，赢得了良好的声誉。公司主要从事集装箱起重机、桥式起重机、自动化系统等海港机械设备的设计、制造、安装、调试和维护服务等业务。公司拥有雄厚的研发和设计能力，多年来累积了丰富的经验和专业技术，拥有数百项专利和自主知识产权。公司还与国内外多家著名企业开展了广泛的合作，不断推进技术创新和产业升级，曾经参与了众多国内外大型港口项目的建设，例如上海港、杭州湾港、纽约港、迪拜港等。
公司现有员工2900余人，拥有高级职称人员200余人。公司始终坚持“学习型、创新型、高效型、核心价值观型”企业的塑造，坚持“纵向一体化、横向相关有限多元化、国际化”的经营方针与产业布局，同时始终坚持可持续发展战略，积极推动绿色制造，注重环境保护和资源节约，在工业制造领域不断引领环保理念和绿色生产方式。通过不断创新和技术升级，为全球港口和物流行业提供高效、可靠、安全的港口机械和工程装备，促进全球贸易和物流业的发展。目前，Z公司更加注重项目管理的效率和质量，以管理创新为内在驱动，降本增效，为我国港机市场的繁荣继续发挥重要作用。
6 结论与展望
6.1 主要结论
综上所述，本研究旨在评估港机重工企业的项目管理成熟度，并制定合适的策略以提高企业的项目管理能力。本研究采用了混合方法，结合了文献综述、成熟度模型构建、评估实证调查。具体的研究结论有以下几点：
（1）本研究通过项目管理中多项目管理、生命周期管理和项目管理成熟度的国内外研究现状的整理，发现应用于港机重工企业项目管理成熟度的分析较少。根据现有成熟度模型的分析对比，选择OPM3模型为基础构建港机重工企业项目管理成熟度模型，该模型的三个维度分别为成熟度等级、管理要素和管理流程。其中管理要素分为两个层面，即项目管理层面和组织管理层面。管理流程分为规划、执行、控制过程组，在此基础上将项目管理层面的七个管理领域对照管理流程进行进一步分解，再将组织管理层面进一步分解得到下一级指标，具有一定的创新性。
（2）在充分分析港机重工企业项目管理特征的基础上，本研究运用文献分析，专家访谈初步确定了港机重工项目管理成熟度的32项指标，然后通过问卷调查，SPSS分析确定港机重工企业项目管理成熟度的最终指标。由项目管理层面和组织管理层面细化出九个类别的准则层，再由九个类别的准则层分解出下一级指标，共计31个。最终的指标通过信度与效度检验，并且经过降维分析符合模型的维度，具有一定的权威性。
（3）本研究通过层次分析法确定了港机重工企业项目管理成熟度的指标权重，高权重的指标有质量管理、用户管理、风险管理、组织多项目管理和生命周期管理，以上指标的提升对于港机重工企业项目管理成熟度的增长会具有明显的效果。然后再对Z企业进行问卷调查，分析Z企业的项目管理现状，利用模糊综合评价和四象限分析，确定了Z企业项目管理成熟度处于规范级，并明确了Z企业提升项目管理成熟度的几个重要指标，即质量管理、用户管理和组织多项目管理。其中质量管理中最需要Z企业着重提升的指标为质量整改能力，用户管理中最需要着重提升的指标为用户需求收集能力，组织多项目管理需要着重提升的指标为组织资源协调能力和项目优先级选择能力。
参考文献（略）