本文是一篇项目管理论文，本研究调查了A集团建筑工程项目采购管理的流程设计、供应商管理以及信息化建设情况，对其中存在的问题进行成因解析，并在此基础上提出了优化建议。
1绪论
1.1研究背景
21世纪以来，随着互联网技术的发展，市场信息更加对称透明，建筑企业大大减少了供应和需求之间的交易环节，缩短了材料采购的时间和空间距离，从而采购成本也得以降低。与此同时，市场的竞争也愈加激烈，在工程采购、生产经营中，公司的利润空间越来越小，公司为了获得更多的利润，需要在各个管理环节中追求精练科学的方法，而建筑工程项目采购则是这其中的重要环节之一。
由于A集团近年来一直在做战略调整，在原来的教育板块基础上，增加了新能源、建筑、餐饮、物业、科技等多项业务。而且，最近几年，其在各领域发展势头良好，其中建筑业务从2018年开始扩张，“以商业设施和工业园区为主，公寓为辅”的商业模式，在近几年也取得了长足发展。如图1-1所示，A集团建筑工程2019-2022年累计营业额42.16亿元，虽然总体上保持着持续发展的趋势，但是企业的总体经营利润却差强人意，并且该公司在运营管理中所出现的问题也越来越严重，特别是在建筑材料的采购管理方面。比如每年公司都需要进行各种建材的采购，采购流程繁琐、审批程序多等原因导致采购的效率很低；由于建筑材料的多样性，以至于供应商数量多达数百家，但是这些供应商的质量良莠不齐，他们的规模、实力、产品质量也都不一样，这就给供应商管理工作带来了很大的难度；除此之外，由于信息化的高速发展，为了能够使采购透明化、成本低廉化、合作高效化，诸多公司创建采购平台，此类平台作用是负责优质供应商的筛选与分类、招标与投标、投标评价、监督管理、售后服务评价等业务。但A集团建筑工程项目采购管理仅仅局限于OA办公系统和微信公众号，此现状已满足不了A集团建筑工程项目业务拓展需求。
1.2研究目的
下面三点即为本研究的目的：
（1）通过对企业采购管理文献及内部资料的分析，详细阐释A集团建设工程项目采购管理中所面临的难题；
（2）采用案例分析与归纳分析手段，深入分析A集团建设项目采购管理存在的不足，并探究其存在的具体原因;
（3）以A集团建设工程项目的采购管理实践为出发点，对建设项目的采购管理因素予以综合考量，并基于此创设出实践性强的高效采购管理体系。
2采购管理优化相关理论综述
2.1采购管理价值
由于采购管理理论的研究是建立在供应链理论的研究基础上，所以大家都忽视了它的重要性；随着社会经济的飞速发展，劳动分工的不断细化和生产的专业化，大家才开始对采购管理的相关理论重视起来，并相继进行研究。John,Williamt等（2010）开始分析研究采购管理的发展及其重要性，经数据统计采购管理占总投资金额的50%-60%，他认为采购管理占比如此之大主要是用于购买相关的材料、零部件及机械设备，而这些物资是为了保证企业能够正常的生产运营。David(2015)称，应以战略发展的角度考虑采购管理，因为企业的管理模式对产品和企业的生命周期有直接影响。从这里可以看出，采购管理对企业的整个生存期都有影响。为保障持续发展，企业需要选择适合自己的采购管理模式和方法。Cracco（2017）就此问题表示：采购管理为物资应用方面提升效率、削减成本的核心关节。对于企业特别是深度涉足实体如制造业、原材料行业等需大量使用物资的企业，对采购管理的把控是其能否降本增效、取得优势竞争力的核心影响因子。柳荣（2018）认为：供应商管理与成本管控为物资采购管理的开展重心。其研究方向是立足战略竞争优势对供应商有效管控与开发，进而降低物资成本，达成供需双方双赢局面。根据王艺霖（2020）的观点，通过管理上游供应商、优化采购流程及建立采购数据库，可以有效控制采购成本。燕南菲（2022）指出目前国企急需解决物资采购成本控制问题，可将信息技术与采购管理相结合，根据企业实际情况实行控制。陈曦（2023）认为如今大部分企业开始关注采购管理工作，尤其在企业实际采购工作中，往往涉及多种物资，所以注重对采购管理的信息化系统构建，实现真正意义上的信息对称，控制物流费用和成本。
2.2采购流程优化
流程优化是对现有的业务流程进行分析和梳理，以提高企业效率，明确和改善采购流程中的问题，实现组织间的无障碍沟通，加强组织间横向合作，提高运营效率，降低运营成本，提高企业竞争力。流程优化工作可根据改变的程度分为流程梳理、流程调整、流程再造三类：流程梳理指将业务现状进行整体梳理、抽象显性化，将现有业务梳理清楚，为开展进一步的流程改善做基础。流程调整指流程的持续优化过程，持续审视企业流程和优化过程，不断自我完善企业的流程体系，提高效率，降低运营成本。流程再造是迈克尔·哈默最初倡导的根本的、彻底的变革。
流程优化方法和工具主要包括DMAIC模型、ESIA分析、ECRS分析和SDCA循环法等，他们可以从质量管理、价值链管理、工作排序、标准化和稳定化等多个方面进行分析和诊断，近年来，这些流程优化工具已经广泛应用于企业管理的各个方面，帮助发现整个管理体系中存在的问题和瓶颈。各种工具和方式方法被不同的企业根据实际情况使用，考虑到A集团建筑工程项目采购管理流程冗长且时效性不高，因此采用了ASME分析法和ESIA分析法，ASME分析法记录了整个流程中每个关键环节所耗费的时间,并通过记录和分析确定每个环节是否增值以及是否可以改进，为流程的诊断、分析和优化提供依据。
3 A集团建筑工程项目采购管理现状分析 ..................................... 13
3.1 A集团建筑工程项目管理概况 ....................................... 13
3.1.1 A集团简介 ........................................ 13
3.1.2 A集团建筑工程项目管理组织架构 ........................ 13
4 A集团建筑工程项目采购管理问题分析 ................................ 23
4.1 采购流程管理问题分析................................... 23
4.2 供应商管理问题分析 ............................................ 26
5 A集团建筑工程项目采购管理优化方案 .................. 32
5.1 采购流程的优化 .................................... 32
5.1.1 优化的目标和原则 ..................................... 32
5.1.2 基于ESIA方法的优化 .............................. 33
6 A集团建筑工程项目采购管理优化保障措施
6.1高层管理者的支持与推动
为了让采购管理的改变与完善和优化得到比较可靠的保障，需要做的第一步就是让高层管理者对此持支持态度。集团管理层参与到采购管理优化方案中，对该方案进行全面详细的分析之后，对方案的价值与可行性进行具体的评估，这一系列的操作会对公司取得更进一步的发展产生重要影响。
高层管理者拥有极其丰富的经验，他们可能会提前预见在实行优化方案过程中可能会出现的具体问题。管理者会在方案实行以前，针对会发生的具体情况与相关问题提出一些有效的解决方法，并全面进行应用，让实行采购方案中会遇到的障碍得到大面积清除，使整个方案能够正常顺利地得到实现。
在集团内部高层管理者往往都具备超强的影响力。在实现采购管理优化方案的过程中他们具备的影响力例如凝聚力与领导力等都会对整个方案的实现起到比较大的推动作用。在这个过程里，高层管理者自身具备榜样能力的同时也对一些表里不一的员工产生了震慑，避免了实施过程中因追求华而不实导致新方案破产。
高层管理者有比较明显的全局观念，在意识形态方面能够轻易存在共识。从业务性质这个角度出发，采购部门里所有的管理者必须完全实现意识形态的高度统一，并且做到权责明确，避免在实际工作中出现由于下级员工互相推卸工作责任导致错过最佳采购时机这种具体情况。
7研究结论与展望
7.1研究结论
基于采购管理相关理论，本研究调查了A集团建筑工程项目采购管理的流程设计、供应商管理以及信息化建设情况，对其中存在的问题进行成因解析，并在此基础上提出了优化建议，主要结论如下：
（1）在采购流程管理环节，A集团建筑工程项目存在采购流程审批缓慢的问题，原因在于采购审批模式传统、采购流程审批繁琐，采购形式分类模糊，合同签订授权不够，采购信息查询耗费精力的问题，导致采购效率低下。针对这种现状，通过审核采购计划，准确的选择出最优的采购形式，杜绝浪费现象发生；同时还优化了采购合同签订的具体权限，让合约签订变得更加灵活，能够适应多种情况；对采购数据和具体信息共享与储存进行全面优化，让相关信息能够在集团内部速度极快的进行流转，产生极高的效率，也方便对信息进行查询或者在决策过程中对相关信息进行参考。
（2）在供应商的管理环节，A集团建筑工程项目对供应商管理比较松散，尚未建立一个系统化的供应商管理系统，对供应商资质管理、风险管理不严，对供应商的退出管理有名无实，与此同时，对供应商的关系管理模式还停留在传统的业务合作模式，这就造成了物资采购的成本波动不定，进而使之前制定的成本预算与实际采购产生的成本存在比较大的差异。针对这些问题，建议建立供应商库并设定准入标准，对供应商实施绩效考核，强化供应商管理风险管控能力，同时与供应商建立深度合作关系、加强相关人员的培训、对供应商进行激励措施。
（3）在采购管理的信息化建设环节，由于信息化建设的不完善，造成了整个采购管理链条中的信息不流畅，采购信息不能得到完整保存和共享，在很多采购环节里都会有效率低下和采购信息不互通等问题的存在。针对这些具体问题，在建立信息化平台的初始阶段就要对其进行优化，添加多个相关子系统，创建价格信息库等多个功能模块，让数据能够被大家共享，从而突破数据障碍，提升采购的工作效率，使采购部门和其他部门之间的交流和沟通协作得到强化。
参考文献（略）