本文是一篇项目管理论文，本文针对新产品导入阶段成本高的问题，提出了人力成本的高层级预测来持续关注人力成本的变化，也引入了项目启动成本的概念，可以在新产品导入阶段最大程度地涵盖各种准备工作的成本，以加强成本管理，保持在新项目在导入阶段的适当收益。
第1章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1研究背景
随着经济全球化和国际分工的推进与深化，大幅提升的交通运输效率减少了分散生产地带来的运输成本，加上广泛应用的信息技术，如数字经济等，也减少了传统生产管理的成本，并且进一步地扩大了生产空间分布的范围。随着一些发展中国家，经济发展水平不断提升，市场需求的扩张也提升了跨国生产布局在新兴市场的收益水平和吸引力。很多兼具品牌影响力和研发实力的企业，在保留营销和研发总部的前提下，逐渐将其生产基地转移到一些新兴经济体国家，OEM(Original Equipment Manufacturer原始设备制造商)的代工产业由然而生。从这些代工企业中也发展出一些大规模且制造实力强劲的企业，但近些年随着人口红利的减少，纯粹代工的增值空间对这些企业来说已不是最强劲的利润增长点，而且有些品牌企业寻找设计和制造的合作伙伴，实现外包研发业务或是合作研发制造的方式，所以ODM(Original Design Manufacturer原始设计制造商)和JDM(Joint Design Manufacturer共同设计制造商) 也应运而生。中国的产业分工也从简单生产转移到注重技术和市场。
在这样的背景之下，20世纪80年后，电子产品制造业蓬勃发展，电子制造企业也不断增多，也开始面临激烈的国内国际的资源竞争以及市场竞争。在当前的市场环境下，电子产品生命周期短，以优势的价格拿到新产品订单，而且以最短的周期内完成各项交付内容是电子制造企业的一个非常关键的目标。客户从提出新产品的需求到完成交付，需要经过一系列的过程管理，包括营销，研发，采购，计划，生产，品质，出货，财务等。各部门的人员需要目标一致且高度配合，从而实现最终的目标。无论电子制造企业选择哪一种或几种相结合的制造模式，新产品导入的过程都是十分关键。在2020年之后疫情和贸易摩擦的双重影响下，电子制造企业同时也面对市场和大环境的更多不确定性，对新产品导入也提出了更高的要求。所以，如何从企业内部出发，加强自身的运营能力，保持在市场中的竞争力变得尤为关键。
1.2 研究方法与内容
1.2.1研究方法
(1) 文献分析法
本文通过学校图书馆和知网，查阅和搜集关于新产品导入和项目管理相关的期刊和书籍，在此基础上，进行分析和归纳，对富莱公司的新产品导入项目管理的现有流程进行深入研究，多方面地搜集数据，力求数据达到真实、有效、且代表性的要求。
(2) 个案研究法
选取广东富莱公司作为具体的案例研究对象，通过其新产品导入项目管理的实际情况，对新产品导入阶段生产前的准备时间，团队合作以及成本管理进行了详细地分析与归纳。从而进一步挖掘富莱公司在新产品导入项目管理中出现的问题，进行具体地剖析，并提出优化建议。
第2章 富莱公司新产品导入阶段项目管理现状与问题分析
2.1富莱公司新产品导入阶段项目管理概况
2.1.1 公司基本情况介绍
富莱公司于1969年成立于美国硅谷，广东珠海园区成立于1996年，占地面积为32万平方米，员工人数近13000人。在园区内，研究对象所在的事业部分公司成立于2007年，占地面积为10万平方米，员工人数近3000人，已获得诸多体系认证，例如ISO 9001，RBA (One Start Level) ，ISO 14001，ISO 45001，ANSI/ESD S20.20和AEO (Advanced)，主要制造消费电子类产品。公司前几年成立了设计团队，加上现有的制造团队，新的目标是为了给客户提供从概念成型到规模量产的服务。
2.1.2 项目管理的引入，发展及过程
中国公司于21世纪初年引入项目管理的理念，主要以4M的原则（Manpower人力，Machine设备，Material物料，Method方法）来管理产品的生产运营，制定了项目管理的流程文件。
2008年，项目管理发展成4M1E的原则，增加了环境(Environment)的因素，主要是指产品生产场所的环境要求, 完善了新产品导入的流程文件。
2012年，公司推行APQP（Advance Product Quality Planning）产品质量先期计划系统，以产品生命周期为基础，从可行性分析到产品停产的全过程角度进行项目管理。之后公司开始推行项目管理知识体系PMBOK，鼓励项目部门员工参加PMP的认证。
2020年，公司推出了SHIELD Tool (Simplified Handshake to Inform, Execute, Launch and Deliver)，此系统的一大新要求是需要在项目预算中体现出项目在启动过程中（即在正式大量生产前）所耗费的各项成本，其他功能是让项目管理的日常工作向系统化和电子化转变。
2.2 富莱公司新产品导入阶段项目管理存在的问题
基于多年新产品导入阶段项目管理的工作经验，根据不同项目团队中不同项目成员的工作表现以及反馈，总结出富莱公司新产品导入阶段项目管理存在的问题主要表现在三个方面：生产前准备周期长，团队合作效率低，和生产成本高。
2.2.1 新产品导入阶段生产前准备周期长
新产品导入阶段生产前准备周期长主要表现为三个细分点：夹具购买时间长，电子物料采购周期长，设计变更导入生产的时间长。
(1) 夹具购买时间长
现有夹具购买流程图2.3所展示，总共需要15个活动。从使用部门的工程师提出夹具需求开始，得到直接上级和工程总监的依次审批，然后在系统提询价需求，采购发出报价，项目部提供预算号，工程总监再一次邮件审批，进入系统提订单的流程，工程总监和采购依次系统审批完成后，供应商会收到公司的正式订单，然后出夹具方案，工程师确认夹具方案后，进入夹具制作环节，直到最后送货和验收结束。
第3章 富莱公司新产品导入阶段项目管理优化方案 ........................ 22
3.1 富莱公司新产品导入阶段项目管理优化方案的原则与目标 .... 22
3.2 富莱公司新产品导入阶段生产前准备周期优化方案 ................ 23
3.3 富莱公司新产品导入阶段团队合作优化方案 ............................ 27
第4章 富莱公司新产品导入阶段项目管理优化方案的实施与保障...........32
4.1 富莱公司新产品导入阶段项目管理优化方案的实施 ................ 32
4.2 富莱公司新产品导入阶段项目管理优化方案实施的初步效果分析 ............................ 39
4.3 富莱公司新产品导入阶段项目管理优化方案实施保障 ............ 40
结论 .......................... 42
第4章 富莱公司新产品导入阶段项目管理优化方案的实施与保障
4.1富莱公司新产品导入阶段项目管理优化方案的实施
富莱公司新产品导入阶段项目管理优化方案的实施主要从缩短生产前准备周期，提高团队合作效率和加强成本管理三个方面展开。目前正处于新产品R，是一个JDM（共同设计制造商）的项目，其新产品导入时间是2022年4月至2023年5月。所以将以该产品作为优化方案的实施对象，跟进并查看实施效果。
4.1.1 新产品导入生产前准备周期优化方案的实施
新产品导入生产前准备周期优化方案的实施主要是从夹具购买时间，电子物料采购周期和工程变更前期沟通时间三个方面来说明。
(1) 夹具购买时间缩短
在2022下半年进入了产品R制程确认阶段的准备工作中，10月10日发行了PCB设计图纸，工程师根据产品设计图纸和生产需求，评估需要为下个阶段的生产购买11个PCBA夹具。在夹具购买的旧流程下，预计夹具到达的时间为11月8号，但实际上客户要求的PCBA生产时间是11月2号，所以现状根本无法满足客户的目标。通过实施优化方案，减少重复审批，预算先行，订单和方案同行的夹具购买优化流程，缩短了7天时间，最终夹具实际在11月1号前到达，满足了生产时间的目标。
(2) 电子物料采购周期缩短
在产品R的初版电子物料清单BOM发行后，制造团队、设计团队、以及客户的设计团队之间紧密合作，将311个电子物料进行四种设计变更风险分类，其中51个高风险（H），23个中风险（M）， 213个低风险（L），以及24个移除（R）物料。制造团队与客户协商后，按整个新产品导入阶段的所有需求数量，以最小订单量的方式购买了新产品导入阶段100%需求量的低风险物料，以最小订单量的方式购买了整个新产品导入阶段60%需求量的中风险物料，按原型构建阶段生产数量购买了高风险物料，以及停止购买移除类物料。
结论
随着全球电子制造业的竞争越来越激烈，制造业的生存环境也越来越艰难，在这样的背景下，企业要想获得稳定和持续的发展，新产品导入是企业持续保持成长与活力的基础，高效且高质量的导入量产是一个非常关键的目标。
本文以一家外资的电子制造企业富莱公司为新产品导入项目管理的研究对象，发现与总结富莱公司在新产品导入阶段项目管理过程中存在三方面的问题，即生产前准备时间长，团队效率低和成本高。通过WBS、并行原理、甘特图、变更管理、沟通管理和成本管理的方法，减少重复动作，提出对应的优化方案。
首先，针对新产品导入阶段生产前准备时间长的问题，提出了减少审批步骤，订单流程和方案审批同行的方式，来减少夹具购买周期，通过特殊采购流程，电子物料设计变更风险等级分类的方式来缩短电子物料的采购准备时间，通过统一工程变更管理的发布和接收窗口，变更确认清单来缩短变更沟通的时间和提升效率。
其次，针对新产品导入阶段生产前团队合作效率低的问题，提出了以项目经理的指派与项目部门的培训来提升项目经理在带领团队的胜任力和领导力，通过项目信息同步的方法和不定期的团队建设来增加团队信息的透明度和凝聚力，通过加强锻炼项目成员的结构化的思维能力来思考解决问题，增加项目经理的绩效考评权重来提升项目经理对项目成员工作的影响力和推动力。
最后，针对新产品导入阶段成本高的问题，提出了人力成本的高层级预测来持续关注人力成本的变化，也引入了项目启动成本的概念，可以在新产品导入阶段最大程度地涵盖各种准备工作的成本，以加强成本管理，保持在新项目在导入阶段的适当收益。
参考文献（略）