本文是一篇项目管理论文，本文通过分析近年来M公司项目管理遇到的问题，基于专业知识和实践经验，对项目团队、进度、质量和成本等管理层面提出了对应优化方案，加上M公司高层领导提供的组织、制度等各方面的支持举措，为项目管理优化方案的落地实施提供了强有力的保障和支持。
1绪论
1.1研究背景
1.1.1手机行业快速发展
首部大哥大手机进入中国市场的时间是在1987年，这是中国开始正式迈入1G时代的体现，而我国正式迈入2G时代则是在1995年。
2G时代的手机可以借助交换语音电路实现通话，且具备打电话功能、发短信功能等。2G时代运营的全球手机品牌涵盖诺基亚品牌、摩托罗拉品牌等。国际电信联盟最终确认的3G技术标准涵盖下述内容：一是TD-SCDMA标准，其技术研发主体是中国；二是WCDMA标准，其技术研发主体是欧洲；三是CDMA2000标准，其技术研发主体是美国，这是中国开始正式迈入3G时代的体现。苹果公司对最新款智能iphone全面发布后，全球手机研发技术开始正式迈入智能时代，此时对手机行业发展产生引领作用的品牌正是苹果。同时，国内制造手机的主要品牌包括中兴品牌、酷派品牌、华为品牌、联想品牌等。
目前运营4G技术的运营商开始逐步成熟化运营技术，此时我国开始进入4G时代。持续发展的互联网行业凸显了手机与互联网技术相结合的优势，此时越来越多的大众开始依赖手机，这在我们乘坐地铁、乘坐公交等场景中随处可见。因为大众使用手机的时间相对较长，所以大众开始提出优化手机体验要求，即要求制造商提升手机的续航耐用性能、系统流畅性能、充电速度性能等。4G时代中国生产手机的主要品牌包括华为品牌、小米品牌、OPPO品牌等。同时，普及5G基站意味着我国开始正式迈进5G时代。
1.2研究目的和意义
1.2.1研究目的
本论文题目是“M公司手机项目管理优化方案”，论文详细分析了M公司目前项目管理的实际状况，识别M公司手机项目管理中存在的问题，深入挖掘这些问题产生的根本原因，并以理论为依据对项目管理优化方案进行设计，实现经营成本减少、产品实力增强等目标。具体而言，论文研究目的如下：
1）寻找适用于手机开发企业的项目管理相关理论
在对国内外学者研究项目管理的实际状况进行比较后，与国家发展手机行业所呈现的特点相结合，促使开发手机产品的企业可以积极引入项目管理理论，并以M公司目前在项目管理行为实施过程中出现的问题作为切入点，借助梳理理论来挖掘有助于M公司解决项目管理问题的理论。
2）分析M公司现有情况存在的问题
借助问卷调查活动的开展、交流项目成员来分析项目管理问题。同时，通过工具的运用，从员工层面、流程层面、制度层面、项目管理手段层面等，研究M公司开发项目过程中涉及的项目管理问题，促使项目管理问题解决方案的制定可以符合有效性要求。
3）为M公司存在的问题制定出一套合理的优化解决方案
以在项目开发行业可以得到广泛运用的理论为依据，在与M公司目前发展的内部环境情况、外部环境情况、项目管理行为实施情况等相结合后，借助分析工具的运用来做好问题挖掘工作，促使M公司设计的项目管理方案更加具备可行性，进而协助M公司对项目管理问题予以解决，达到项目效率提高、项目品质增加目标。
2相关理论基础
2.1项目管理概述
2.1.1项目管理的定义
以2004年修订的“项目管理知识体系指南”为依据，确定为了对项目关联人员所提出的项目需求和项目期望进行满足和超越，在项目活动开展过程中积极投入资源要素、技能要素、工具要素、技巧要素等的行为就是项目管理。同时，项目管理行为的实施需要对项目关系所提出的范围要求、风险要求、质量要求、进度要求、成本要求等予以满足，促使产品或服务的供给可以让利益关联主体感到满意。
2.1.2项目管理的特点
因为项目管理行为的实施带有很强的特殊属性，所以相比较其他管理行为而言，项目管理具有的特点也极为显著，项目管理具备下述所示的特点：
第一，项目、被视为项目而直接运作的对象等，都属于项目管理需要管理的对象。
第二，系统理论是项目管理需要重点关注的方法论。系统理论涵盖整体原理、分解原理、综合原理，所以我们可以将项目管理划分为多个单元，而承担责任的主体需要以要求为依据来实施目标完成行为，并对最终级的成果予以综合和汇总。同时，我们可以在项目管理活动开展过程中，将项目视为完整性较强的生命周期，且需要将部分作用于整体的属性凸显出来，促使管理者意识到部分的重要性。
第三，目前项目管理的组织形式是依托项目经理所建立的个人负责制。首先，相比较职能部门而言，项目经理所涵盖的概念凸显了组织特性，我们需要以项目作为出发点来做好组织资源整合工作。其次，项目管理的组织形式是团队，所以团队成员需要成为决定参与者、责任承担者、回报享有者。最后，相比较一般团队而言，项目管理需要凸显项目经理所能够发挥的作用，让项目经理对命令链独立掌握。总之，项目活动开展的集成中心是项目经理，项目经理需要承担实施项目的责任。
2.2项目管理的理论基础
2.2.1项目生命周期理论
学者莫迪利安尼率先阐述了生命周期理论。生命周期理论在经济领域得到了率先应用，其对研究对象形成过程、研究对象消亡过程进行了全面研究，认为与研究对象有关的生命过程带有完整属性和动态属性。同时，他以研究对象所表现出来的前后差异化特征为依据来对生命周期阶段予以划分，确定差异化阶段的运动对象会体现差异化特征，所以我们应该增强管理手段和管理措施的针对性。
2.2.2项目集成管理理论
在统筹兼顾项目和全面开展项目的过程中，借助多元手段和多样方法来有机协调项目步骤、项目部分的行为就是项目集成管理，项目集成管理涵盖制定项目集成计划内容、实施项目集成计划内容、控制项目变更状况内容等。项目集成管理发挥作用可以为组织者协调运作项目要素提供帮助，促使自身在初步目标平衡的基础上增加利益和满足期望。项目管理涉及的过程如下所示：一是项目规划过程，以规划过程所取得的结果为依据来对规范性计划文件进行制定；二是项目计划执行过程，借助项目管理行为的优势实施来达成按时完成计划、按质完成计划、按量完成计划等目标；三是整体变更控制过程，对变更项目的过程予以理顺。总之，一体化体集成项目管理会显著关联知识活动，加强项目管理紧密联系日常工作的程度。
为项目多元内容处于协调状态和合作状态提供保障的行为是项目集成管理，管理者应该以项目作为切入点、以最大化项目利益为目标，对项目时间、项目成本、项目质量、项目范围、项目人员等予以整合和协调。
3 M公司手机项目管理历程与现状...........................15
3.1公司概况...............................15
3.2行业竞争力量分析...................................18
4 M公司手机项目管理问题及原因分析...............................27
4.1手机项目管理满意度调查分析............................27
4.2手机项目管理存在的问题分析...................................29
5 M公司手机项目管理优化方案设计.........................38
5.1手机项目管理优化方案设计的原则与思路...........................38
5.2手机项目管理优化措施............................................40
6 M公司手机项目管理优化方案实施保障
6.1组织保障
M公司的项目是基于公司产品研发而设立的，所以从研发项目的立项、成本管理、过程管理到项目完结这整个流程框架是由公司高层所主导的。因此，要想完成项目管理体系的优化，M公司必须从组织层面提供有力有效的保障，毕竟这种管理体系的优化实际上就是一种自上而下，层层推进的管理体制改革。具体来说，M公司需要做到以下几点：
1）对优化方案进行论证。我们制定的优化方案毕竟只是一种理论上的可行性研究，要想进行全面推广实施，必须经过充分的论证，在确保可行的前提下才可以予以落实。这就需要M公司组织相关领域的专业人员进行综合评审。这些专业人员包括研发、生产、市场等各个职能部门的相关代表以及公司的外聘专家等。然后由这些专业人员组成评审小组，综合考虑各个层面，对方案的科学性与可行性进行充分的论证。
2）公司公开声明支持。前面说过，管理体系的优化实际上就是一种制度变革。而一种变革必定会遭受很多内部阻力。这个时候，公司上层管理人员的支持就显得尤为重要。所以在方案试点开始之前，公司要在组织层面上进行表态支持。公司可以安排高层管理者比如副总经理或者总经理助理出面发布公开声明，对优化方案的具体情况和优势进行详细的解说，争取得到公司各相关人员的理解和认同。如此一来，优化方案的实施所遭受的阻碍将会大大减少，即使还有个别人持反对意见，但是也不能对抗公司高层决定。
7结论与展望
7.1结论
随着时代的发展，人们的生活水平和生活质量得到了极大提高。再加上我国人口基数大，使得手机的需求大大提升。所以，近年来手机市场的竞争日益激烈。各大手机厂商为了提升产品的性价比，抢占市场份额，手机质量和性能越来越优秀，但是价格却相对比较实惠。另外，我国手机厂商对供应链掌控并不强势，许多手机零部件的价格权掌握在供应链一端。这就造成我国手机销量逐渐增加的同时，利润却逐年降低。M公司要想在这片红海中占有一席之位，就要进行深刻的自我剖析，分析自身的优劣势，进而强化自身优势，改进劣势，以应对当前行业困局。就项目管理而言，为了提升项目管理能力和提高公司整体竞争力，M公司应从项目整体上进行剖析，寻找突破口，提出更有针对性的解决方案。接下来，就从项目的团队管理、进度管理、成本管理、质量管理四个方面来对项目管理的各个层面进行分析：
首先，项目团队管理。M公司之前的组织架构是一种弱矩阵式结构，这种结构弱化了项目经理等管理人员的权利。在这种组织结构之中，项目经理扮演的可以说只是一个联络员或者协调员的角色，而项目的真正负责人是公司相关职能部门的负责人。这使得项目管理过程中权责利不明晰、项目团队凝聚力差、工作效率低。根据分析我们可以清楚的看到，优化项目管理体系首当其冲的就是对公司的组织架构进行调整，即将以往的组织架构调整成强矩阵型结构。强矩阵型组织结构具有项目单列式组织的诸多优点，比如项目目标更加明确，项目经理负责整个项目，实现统一指挥等等，也就是说该组织结构能够充分发挥项目经理的管理优势，实现对项目的整体把控。另外，M公司还要明确项目经理、职能部门主管以及其他项目成员在项目中的权责利，完善科学的沟通和汇报机制，提升项目团队的工作氛围和凝聚力。可以看出，项目团队的管理机制优化，是项目目标达成的基础保障。
参考文献（略）