本文是一篇项目管理论文，笔者认为，借助精益敏捷的理念核心 —— 价值驱动和持续改进，通过“检视并适应”的开发流程，是能够提升项目管理敏捷度的，也能帮助企业培养出自组织自管理的团队。
1 绪论
1.1 研究背景
20世纪90年代起，在互联网技术和经济发展的共同推动下，软件产业得以迅猛成长。软件产品借助网络平台的东风，如雨后春笋般涌现，优质软件及软件企业的作用日益突出。
但数字化时代的到来，也使得软件企业面临需求变化快，人力成本激增、项目团队灵活性低、组织转型艰难，以及创新不足等困境。以前软件项目的需求往往比较固定，如今却变得纷繁复杂甚至日新月异，所需的技术也愈发多样。中国的IT基础设施完善后，中国的各行各业对软件供应商和服务供应商也提出了更高的要求。如何在软件供应商风起泉涌的市场环境中，迅捷应对客户需求的不断变化，并供应高品质的产品或服务，已是IT企业保持持续生存发展要面对的关键问题。
H公司作为独立IT服务商和软件供应商，同样也遇到了项目管理困境，项目问题包括需求蔓延、进度缓慢、质量不佳等。为了实现良性发展，H公司积极探寻软件项目管理方法的改进措施。H公司较早就应用了敏捷的实践方法，但是实践与理论脱离，许多员工都没有真正理解敏捷思想和正确运用敏捷实践方法。“敏捷宣言”的诞生是为了反对了繁琐的工业流程和曾经盛行的泰勒主义，提出了应对复杂系统和不确定性的，更轻量化的，拥抱变化的软件工程方法。而H公司的敏捷实践与此初衷相去甚远。
为了降低经营风险，企业需要真正做到迅速响应市场和快速的高质量交付，H公司决定实施项目管理改进和敏捷变革，以期在软件研发的各个迭代中都生产出具备最高客户价值的软件特性增量，同时也打造重视回顾和反馈的自组织团队，最终希望达到组织级的敏捷能力。
1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
软件开发在现代社会中非常重要。从智能手机里的应用程序、无缝购物体验的AR软件，到区块链、微服务和物联网等新的应用模式，软件正在影响着各个行业，软件技术的力量影响着企业运作甚至竞争优势。软件开发项目的管理也因此而变得尤为重要。
为了应对日益加剧的竞争环境和瞬息万变的市场需求，软件研发的流程效率和产品质量都亟需提升。在资源有限和需求变化的条件下，如何以更快的速度交付高质量产品，已然是众多软件企业亟需解决的问题。在过去的十年里，敏捷软件开发模式相对于瀑布开发模式，因为其聚焦于团队和可工作的软件，注重协作和反馈，越来越多地受到认可并开始被实践。
然而实际上，目前的软件行业里常常充斥着“伪敏捷”，他们的敏捷管理实践与真正的“敏捷”相去甚远。许多软件企业的领导层都在疑惑为什么企业正在实施“敏捷”，但是软件项目的实际效果却并不敏捷，企业也因此而不敏捷。
2 H公司软件项目管理现状及存在的问题
2.1 H公司发展及软件项目管理现状
2.1.1 公司背景分析 H公司的母公司创立于1939年，是一家为全球个人消费者、企业及各种形式的机构供应技术解决方案的公司，公司的使命是促进技术和服务，帮助个人和机构解决他们的问题和挑战，从而实现他们的梦想。母公司随后将业务扩展到IT基础设施、个人计算、接入设备以及成像和打印服务；业务遍布全球170多个国家，积累了丰富的技术基础和宝贵经验。
H公司是一家中美合资的高科技企业，创立于 1985年，是其母公司在全球的第一大软件交付中心, 在中国拥有专家3000 人左右，定位于为中国及国际市场提供软件解决方案和产品。公司贯彻高科技和全面创新战略，为全球客户提供关键的技术和支持服务，帮助全球成千上万的客户管理其业务的核心IT元素，使他们能够同时运营和转型。H公司是为数不多的在2004年之前便通过了CMM 5认证的软件企业。
H公司的软件业务涉及通信、能源、金融、政府、健康、制造、交通等行业或领域，提供软件开发、软件测试、软件运维和咨询、移动应用、云存储方案等服务，为客户提供完整的企业应用软件和IT服务解决方案。
2.2 H公司软件项目管理中存在的问题
H公司为检验敏捷技术和实践在团队的实施成效，由PMO部门设计了项目敏捷成熟度评估表（评估表的规则详情在6.1章节会详细阐述）。PMO为这些项目做了一次敏捷成熟度评估，并计算了目前一些代表性项目的均值得分（具体打分规则也参见6.1章节），现行项目的敏捷成熟度均值状况如图2-1所示：
由图可看出，这些项目的敏捷成熟度都偏低，在敏捷实践的7个方面（Scrum实践、Release计划和执行、Sprint计划和执行、Scrum团队、产品负责人、测试实践、开发实践/基础设施），普遍都没有超过目标的60%。其中， Release和Sprint的计划和执行分值最低，也说明了项目在产品交付效率上的问题。另外，测试实践的得分也较低，这也侧面反映出项目产品的缺陷率较高。产品负责人的得分不高也反映了客户的对项目的参与度不够。
针对具体的项目，笔者对目前H公司项目存在的问题（问题表象）进行了分析，并以总部数据仓库系统研发项目、中国联通云门户系统研发项目、通用汽车IT服务中心系统研发项目、宝洁产品配置系统等几个项目为例，阐述如下。但是需要指出的是：由于项目的范围、时间、人力成本等因素的互相制约作用，所以以下问题的根因相互交错，每个问题都有可能会促使其他问题的发生。
3 H公司软件项目管理问题的原因分析 ........................... 16
3.1 需求蔓延问题的原因分析 .................................. 16
3.2 沟通不畅问题的原因分析 .............................. 17
3.3 质量不高问题的原因分析 ..................................... 18
4 H公司软件项目管理改进方案的设计 ............................. 23
4.1 项目管理问题的改善点 ............................................ 23
4.2 项目管理问题的改善对策 .............................. 24
4.3 本章小结 ................................................ 32
5 H公司软件项目管理改进方案的实施 ................................. 33
5.1 项目客户价值确定 ........................................ 33
5.2 项目团队职责确定 ........................................ 34
5.3 项目启动的活动项 .................................... 37
6 H公司软件项目管理改进的效果评价
6.1 改进方案生效的评价标准
在2.2章节中，笔者提到了PMO为H公司之前的项目做的敏捷成熟度评估。本章节会详细阐述该评估方法，PMO为此评估设计的是一个项目敏捷成熟度评估表，用以检验敏捷技术和实践在团队的实施成效。
该评估表的设计目的是在敏捷实施过程中通过调查问卷收集等方法，从多维度（Scrum实践、Release计划和执行、Sprint计划和执行、Scrum团队、产品负责人、测试实践、开发实践/基础设施）检视团队的状况，衡量团队的敏捷成熟度，帮助团队识别将来的改进方向。 该评估表的使用方法如下：
（1）H公司的PMO将调查问卷发放到评估者手中，鼓励整个团队都参与到评估中来，所以参与调查的对象包括团队全体成员（开发工程师、测试工程师、敏捷教练、产品负责人）。
（2）问卷发放时，需要向被调查者申明调查结果与不会关联到个人绩效，且是匿名参与。该评估表的设计初衷和目的不是用来“评价”一个团队的，而是为了确定团队可能改进的领域。团队可以自行决定是否将评估结果共享给其他团队。
（3）PMO需要让评估团队和组织了解到：该评估表中的术语是基于Scrum而不是其他方法的, 以避免对评估项的理解不一致。因为在敏捷世界中，对于相同的概念，Scrum和其他方法（比如Extreme Programming）的术语不尽相同。
（4）评估者将敏捷实践的各个维度的目标与团队的当前状况进行对比。评估表的设计思路是可量化，所以所有项都可选具体分值。评估者根据调查表中的问题，从1分到5分进行打分（得分: 0 -从不，1 -很少，2 -偶尔，3 -经常，4 -经常，5 -总是）。
（5）团队会在项目的整个生命周期中定期使用该工具进行度量（每4个月重新评估一次成熟度），以验证团队的敏捷过程成熟度方面得到了提升。
结束语
本论文通过对H公司的公司发展状况和软件项目管理的现行运作情况展开了详细全面的分析，梳理了H公司项目管理存在的主要问题：需求蔓延、沟通不畅、质量不高、进度缓慢、后期风险，接着对这五个问题做了详细的原因分析，总结出来9个根本原因：组织级协作不足、团队结构问题、价值管理缺乏、范围管理不善、质量管理欠缺、风险管理不善、技术知识欠缺、敏捷知识欠缺、流程设计问题。然后基于这些根本原因，制定了“组织级支持”、“团队结构改善”、“价值管理改善”、“质量管理改善”、“范围管理改善”、“团队技术知识培养”、“团队敏捷知识培养”、“应用敏捷Scrum方法”这八个改进点及其改善原则。最后阐述了改进方案的实施过程，并对改进效果作出了评价，也映证了敏捷转型在H公司项目管理的改进上是切实有效的。
软件开发项目管理所遇到的诸多问题和困境，都需要企业积极探索新的项目管理方法，笔者认为，借助精益敏捷的理念核心 —— 价值驱动和持续改进，通过“检视并适应”的开发流程，是能够提升项目管理敏捷度的，也能帮助企业培养出自组织自管理的团队。企业更长远的道路不是仅实现项目层面的敏捷，而是实现组织层面的敏捷。H公司有着光辉而悠久的高科技历史，然而在互联网泡沫的冲击和技术革新的洗刷下，公司显示出了颓势，笔者希望H公司能够敢于打破常规，应用先进的敏捷方法论和技术，打造自组织团队，扫清项目管理改进和变革的道路上的诸多障碍，一步一步向组织级敏捷迈进。同时，笔者也希望借由此文，使得更多的人和企业关注和思考思考软件企业的项目管理问题及其解决方法，一同探讨如何改善自身薄弱环节，将持续改进的实践与企业战略对齐，助力企业的长足发展。
参考文献（略）