本文是一篇项目管理论文，笔者认为随着市场需求的变化，产品的更新迭代在所难免，新产品的研发是K集团最重要的一环，标准的新产品项目管理流程成为了A公司新产品研发的指导思想，为升降平台产品的成功奠定了基础。
1 绪论
1.1 研究背景
基础建筑是我国经济发展的重要支柱。最近几年在建筑工程领域我国加快了发展的脚步，随着建筑行业的迅猛发展，相应的施工工艺获得了新一轮的飞跃，一系列建筑机械应用而生，极大的提高了建筑过程中的效率及安全性。科技的发展，推动了建筑机械设备的革新，新的施工工艺的推广，促进了建筑机械的发展。施工升降机又称施工电梯作为建筑机械载人载物的室外电梯被广泛的运用于中高层建筑施工过程中。在欧洲，建筑机械的发展同样迈入快速通道，基于欧洲建筑风格的不同，他们对于垂直输送设备有着不同的需求，施工升降机在中高层使用较多，升降平台则在楼层不高的情况下频繁使用。
升降平台在欧洲建筑领域被视为经济性最高的垂直输送设备，他的速度稳定，载重量大，灵活多变，安全性高等优点已被长时间的使用所证实。在这个领域竞争相当激烈，灵活性，安全性，经济性已成为竞争的主体。伴随着欧洲建筑本体的变化，升降平台也在逐步的更新换代，不同的制造公司有着其独特的设计和使用方案。为满足市场的需求，升降平台的研发已成为竞争的主要手段。整个机型涉及了多个主体安全部件，传动部件和控制系统。在整个研发周期上时间会较长，机构设计难度较高风险较大，在研发的整个过程中投入的人力和财力较多。如何高效的管理研发项目的全过程，提高研发效率及缩短上市时间已经成为重中之重。
作为升降平台的设计及制造公司，A公司认为如果能够把门径管理，IPD和项目管理理论结合起来运用到研发的过程中去，合理的分配资源，优化项目流程，紧密的沟通合作，保证研发项目的目标一致性就可以顺利推动研发项目的发展，助力研发最优成果的形成。通过理论结合实际的现实应用，让研发项目组的成员意识到项目管理的重要性，同时熟悉整个新产品研发项目管理流程，有助于对研发项目质量，风险和成本的管控，保证项目的顺利完成。
1.2 研究目的和研究意义
在这发展的时代，客户需求变化万千，非标，特殊化，个性化等需求多如牛毛。产品在市场上也呈现出多品种小批量的态势，这样就导致市场上的新产品种类层出不穷，产品的更新换代速度越来越快。在这样的情况下企业开始更多的关注市场，关注客户需求，关注产品创新，同时希望通过产品的研发及新技术的应用提升自身的核心竞争力，并且赢得目标市场。
本文通过A公司升降平台研发项目管理的实际情况，分析其在CP300项目研发过程中出现的五大项问题，导致机型上市时间的延误，丢失欧洲部分市场，降低了长期合作客户对新机型的预期。深挖问题存在的根本原因，提出适合A公司的新产品研发项目管理通用流程，改变组织架构，规范化控制项目组人员的协作，从而全面缩短研发机型所需要的时间，控制研发项目的风险，最终帮助公司占领欧洲目标市场，并且引领行业中对应机型的发展，为公司的持续性盈利打下基础。通过对A公司研发项目管理的研究可以得到如下意义：
1）为企业研发项目管理提供依据
在门径管理结合IPD的研发项目管理模式下，使企业的产品开发项目从研发部门延申至整个公司层面，以各门径检查表的方式规范项目各阶段的可交付成果，保证了研发项目到量产整个过程顺利的进行。为企业的研发项目管理提供依据，以标准化流程体系的方式助力新产品研发，引导企业产品研发到上市的整个过程。
2）使企业研发项目管理方法更加全面
产品在研发的过程中遇到的问题不仅仅只是在技术层面，制造的难度，工序的设定，测试的方案，质量评估方法，包装运输方案等都是研发项目管理过程中涉及的内容，因此需要设置阶段性评审，评审的设置需要根据研发产品的复杂程度定义，在不同研发项目评审阶段需要以项目组为核心制定各阶段涉及到各部门相关问题，以检查表方式记录最终形成评审过程固定文件，用于后续相关研发项目。
2 A公司研发管理现状
2.1 A公司发展现状
2.1.1 公司发展历程
K公司成立于1948年，是一家欧洲公司，致力于建筑施工垂直升降领域的研究和服务。自1962年，K公司开始探索齿轮齿条传动系统，短短数年时间已经成为该技术领域的专家。此后，齿轮齿条概念不断发展和改善，K公司专注于设计、生产和销售施工升降机、工业电梯以及桅杆式工作平台和升降平台。2006年K公司在中国的成A公司作为其子公司，经过10来年的快速发展，A公司在中国建立了包括研发，生产，销售以及售后服务在内的全面业务体系。在中国公司发展的同时，K公司顺利在欧洲上市，成为一家上市企业，并且收购了几家同类型的公司,成立了K集团。K集团经过内部整合形成了四个事业部，包含建筑，工业，风电及建筑维护事业部。各事业部单独管理，向四个方向同时迈进。A公司隶属于建筑事业部。
K集团建筑事业部在全球一共有两个制造工厂，一个位于北欧，一个就是在中国的A公司。对于A公司来说在全球能够使用的资源有22个销售服务租赁公司和45个代理机构，同时A公司也是工业事业部在亚洲的制造服务中心，工业事业部在亚洲的部分业务也会以内部合作的方式交由A公司处理。总的来说A公司是建筑事业部在亚洲的设计制造服务工厂，同时也是工业事业部的制造服务中心。A公司的建筑产品销往全球，而工业产品仅销往亚洲。A公司从2011年开始设置研发部，到目前已经发展成为第二个研发中心，中国研发的总人数达30人，同时由于K集团的几次收购跟合并，意大利的研发部属于A公司管理。基于行业竞争的需要，许多欧洲的机型在欧洲设计制造成本相对较高，且由于外部竞争对手在价格上不断的冲击，K集团快速转变策略，将适用于欧洲机型的研发与制造设置在中国，由A公司进行管理，融合意大利与中国的研发，将欧洲设计与中国设计制造融合，打造适合欧洲目标市场的产品。基于欧洲竞争对手在价格和技术上不断的冲击，在中端市场，K集团一直不占优势，产品多样性越来越广泛，服务的变化也相对的较快，K集团对于A公司的要求也越发的严格，在同样的赛道上，A公司需要付出更多的努力去迎合市场的需求。
2.2 A公司产品与市场情况
经过10多年的发展，A公司在K集团的战略部署指导下完成了4个类型的设备生产如图2-3，总体包括工业电梯、施工升降机、升降平台和桅杆式工作平台。A公司产品总体出口居多，由于2020年疫情的影响，销售情况不稳定，本文以2019年销售数据为依据，在2019年公司营业额为4亿人民币。工业电梯销售占比20%，主要销售地区为亚洲。施工升降机销售占比35%主要销售地区为中国及东南亚周边国家。桅杆式工作平台销售占比20%，主要销售地区为欧洲。升降平台销售占比为25%，主要销售地区为欧洲。
A公司的四类产品是目前主要生产的机型，具体情况如表2-1，四类产品的生产根据订单的情况进行排序，按产能最大化原则进行月度排产，以此来满足订单交期。
工业电梯主要应用在工业垂直运输场景中，比如电力，码头，港口，造纸，水泥厂等环境比较苛刻的工况。当现场工作人员需要快速到达指定工作台或者完成相应设备保养检修等任务时，工业电梯就可以安全可靠的将他们带到目的地楼层，他具有多种尺寸规格可以适应既定的工业建筑环境，电梯的载重可以根据客户需求进行定制。工业电梯的安装比较简单，基于齿轮齿条传动的方式，可以根据工业建筑未来加盖的要求以加节以及外部附着的方式达到建筑最高处。它配置有防腐蚀，抗氧化等高性能材料以保证在永久安装情况下机器性能的稳定。工业电梯在亚洲地区的应用基于K集团同类型产品在世界各地的应用，具有一定的品牌效应，其销量一直保持每年15%左右的增长，基于其具有定制化，交期长等属性，各种尺寸功能类型都不同，A公司必须调配一定的资源在机器的多品种小批量的生产上。
3 A公司升降平台研发项目管理现状及问题分析 .................................. 17
3.1 升降平台研发项目管理现状 ......................................... 17
3.2 现有升降平台研发项目中存在的问题 ........................... 24
4 新产品研发项目管理流程及组织架构优化方案 .................................. 32
4.1 新产品研发项目管理流程优化目标 ................................. 32
4.2 新产品研发流程理论基础 ............................... 33
5 升降平台研发项目管理优化与应用效果分析 ...................................... 40
5.1 升降平台研发项目组织架构调整 ...................................................... 41
5.2 升降平台研发项目进度管理优化 .................................... 44
5 升降平台研发项目管理优化与应用效果分析
5.1 升降平台研发项目组织架构调整
A公司在CP500项目开始之前已经优化了新产品研发项目管理流程，K集团结合了CP300运作情况之后，决定继续由意大利研发经理担任项目经理，主导整个项目，A公司管理层对此非常支持，比较认可他的技术能力和管理能力。项目组成员保持CP300项目组成员全部参加，将售后与物流相应的成员全部纳入项目组织，新的组织架构调[31]整如图5-2，项目经理统筹整个项目向管理委员会汇报，管理委员会由K集团全球产品经理、事业部副总、A公司总经理、研发总监、质量经理、生产经理组成，同时将原研发部试制主管任命为项目助理，协助项目经理管理整个项目。研发分成了明确的四个小组为模块化设计做准备同时统一向研发总监汇报，项目组人员为各小组选定成员由项目经理管理如图5-3，样机试制小组由小组长负责日常工作。生产部门同时成立NPI(New Product Introduction)小组[32]，NPI小组由制造工程师，生产计划和试产组长组成。NPI小组的主要功能是小批量生产，收集新产品制造过程中的所有资料并且转化为大批量生产所需所有文件资料，同时准备好辅助工具，工位，工装夹具，测试设备，用作小批量生产，并且在大批量生产前做好工位分布
结束语
在日益激烈的竞争环境中，快速反应是企业成功的关键。以市场需求为导向进行针对性的快速研发已经成为行业标杆的K集团的核心战略。A公司原有的内部研发流程已无法满足新产品研发的快速反应需求。研发进度的缓慢，整机成本超标以及机器无法正式量产等问题迫使A公司对研发项目管理流程、组织架构、研发方式进行优化以满足后续集团新产品研发战略目标。
本文通过A公司对CP300项目，在项目管理流程，组织架构，进度，质量，成本，风险等方面的分析找到根本原因。采用门径管理和IPD结合的方式进行流程管控，形成A公司的新产品研发项目管理通用流程，并且在组织架构和资源上进行调整，保证各部门都能实际参与到项目中。在吸取CP300项目教训的基础上以客户需求为中心，采用四个关键阶段和关口控制的方式进行CP500项目的管控，调整研发流程，采用模块化自顶向下的方式配合研发项目管理流程，调整组织架构设置NPI小组保证小批量生产的顺利运行同时为大批量生产提供前期所有准备，增加人力资源的投入，以关键路径法控制项目进度，以关口审核配合各设计模块质量管控方式从整体上进行质量管理，引入研发风险管理并且深入到项目的各个阶段，找出CP500费用较多的关键活动进行成本管控，最终提高了CP500项目研发的效率，顺利的保证了大批量生产，成功的控制了整机的成本，提前了上市时间，并且上市之后获得了市场认可，为后续两年的盈利做出了杰出贡献。
参考文献（略）