本文是一篇项目管理论文，本文通过对DM公司新产品开发项目管理现状进行梳理，识别出了项目运行过程中存在的项目进度不受控、产品质量问题严重等问题，研究对象主要针对成本、质量、进度和风险四个方面。
1 绪论
1.1 研究背景
1885年，德国人卡尔·奔驰提出汽车概念。从那时至今，世界汽车制造业发展已有一百多年历史。作为国民经济支柱产业，汽车产业具有产业链条长、涉及面广、一体化程度高等特点。经过近70年发展，我国已经建成世界规模较大、配套齐全的汽车研产销体系。2001年我国汽车年销量为237万辆，2020年这一数字为2531万辆。从汽车行业发展情况来看，伴随着中国宏观经济的逐步恢复，消费需求也将加速回归，我国汽车行业市场潜力仍很大。行业专家指出：2020年是中国汽车市场的峰谷之年，2021年将重回正增长，全年汽车销量可望达到2600万辆。2001-2020年汽车销量及增长率见图1.1。
近年来，伴随着人工智能、物联网等新技术革命的突飞猛进，汽车领域也面临着近百年未有之格局，汽车领域的电动化、智能网联化等加速推进，传统车企竭尽全力尝试转型，跨界新势力争相加入展开竞争。在这种相对更开放的变革时代，传统低质低价的狂飙、粗放发展模式结束。2018年以来，汽车产业已从高速发展过渡为高品质发展阶段。在供给端提供更具竞争力的产品，满足消费者多样化个性化消费愿望，是中国汽车产业转型升级的必由之路。
1.2 研究的目的与意义
DM公司自2004年成立至2015年间，较多产品采取设计复制方式，即直接导入股东方马勒集团全球车型零部件现有设计，进行本土工业化开发（模具、生产线等），没有真正意义上的全新开发。在此期间，项目管理体系不够健全，项目管理工具运用不够深入，缺乏项目管理专业人才。2015年以来，随着企业客户群的增加和企业开发实力逐步增强，自主开发项目逐渐增多，全新项目、年型项目、改型项目等各类型项目同步开展，对公司项目管理能力是巨大考验。首先，最近几年外部客户采购降成本要求愈发严苛，而DM公司内部面临原材料成本上涨、质量赔偿成本增加的处境，能够让利客户空间越来越小。其次，越来越多客户对于零部件供应商项目管理水平考核更加精细化，运用月度QCD（质量、成本、交付）评分、季度评价、年度评价等形式倒逼零部件供应商努力改善质量、成本、交付等。最后，随着客户群体扩大，合资客户、自主品牌客户、乘用车客户、商用车客户、国内客户、海外客户等均有自成体系的开发模式和开发流程，比如东风日产采用ANPQP，北京现代采用PSO，国内自主品牌采用相对粗放的项目管理方式。DM公司自身项目管理需适应不同客户QCD需求，如何提高产品质量、压缩研发时间、降低研发投入成为DM公司不得不面对的现实问题。
近年来，汽车行业生态发生显著变化，随着汽车“电动化”“智能化”等技术变革快速发展，互联网公司、科技公司入局造车等，产品、技术、商业模式、供应链关系等随之重构。DM公司需要主动拥抱行业变革、打造竞争力产品迎合客户需求，实现可持续发展。项目管理是新产品开发的基石，因此有必要对DM公司新产品开发项目管理进行研究分析。
基于以上DM公司内部和外部项目管理应用背景分析，本文希望从DM公司项目管理现状及问题着手，找出问题背后的成因，结合DM公司自身实际设计改进与优化方案，解决目前公司面临的项目管理难点和痛点问题，从而提升公司项目管理能力和水平，奠定未来可持续发展的基础。该公司项目管理研究内容和成果也可以为同类型制造型企业提供参考。
2 项目管理相关理论和方法
2.1 项目管理相关理论
2.1.1 项目管理概念及发展史
项目管理，是针对项目涉及论证、启动、规划、推进、控制等的系统化管理方法。项目按照项目生命周期时间轴一般可分为概念、规划、实施、结尾四个阶段（朱方伟，孙秀霞，杨筱恬，2013；李敏，姚泽坤，刘人境等，2019），见图2.1。分别对应确定需求、提供解决方案、实施项目及完成项目。
项目管理始于建筑行业，在“二战”时期，美国的“曼哈顿计划”由于工期长和规模庞大，技术难度极高，时间紧迫，使美国军队逐步采用项目管理模式进行工程进度、支出和质量管理。上世纪80年代后，项目管理逐渐在军事、航空航天、制造业、金融业等开始广泛应用。当今世界上存在两个主要的项目管理系统研究组织：一是在欧洲各国建立的偏重实践的国际性学术研究机构，名叫国际项目管理研究协会（IPMA）；二是在美国建立的偏理论的学术研究机构，名叫美国项目管理研究协会（PMI，以下简称），十九世纪八十年代，PMI率先针对项目管理的相关专业知识与理论体系制定了统一标准，建立了规范。
2.2 汽车行业项目管理主要方法
制造型企业新产品开发项目管理研究，已有诸多国内学者关注，大多数选取项目管理若干过程进行重点研究。谷崇博（2017）认为DAE公司组织、流程、任务执行和评价体系改进需要考虑PDCA循环各个阶段。邱青华（2020）通过优化VRT公司项目里程碑节点，更加清晰定义了项目阶段和任务。以上学者从项目管理不同领域和维度研究了对象企业存在的问题并提出了相应改进措施，且改善措施效果明显。
汽车行业是制造业重要分支，具有技术壁垒高、产业链长、集中化程度高等特点，近年来国内已有较多学者关注并研究汽车行业项目管理。蓝明亮（2014）分析了现代项目管理如何应用于汽车产品开发，认为合理的产品开发流程至关重要。秦昀（2019）总结了汽车新产品开发项目管理策划的关键要点，对于项目启动初期具有指导作用。李桂月（2019）通过分析汽车企业新产品开发项目特点，提出了项目管理在汽车企业新产品开发中的应用策略。杨群（2021）认为项目管理可极大促进制造业成本控制改善。目前汽车行业项目管理主要方法有：
2.2.1 产品质量先期策划（APQP）
APQP（Advanced Product Quality Planning）是AIAG（美国汽车工业行动集团）为了规范新产品技术开发活动而提出的一种管理方法，即AIAG（2008）发布的行业标准。Stamatis（1999）提出了AQP（Advanced Quality Planning）理论并指出APQP是汽车行业特殊的AQP。APQP为IATF 16949体系的重要组成部分。IATF(International Automotive Task Force)即全球汽车企业发展工作组，是由当今世界上主流汽车厂商在1996年建立的专门组织机构，IATF（2016）发布了最新IATF 16949标准。IATF 16949全称，即“质量管理体系-汽车行业制造件与相关应用件满足ISO9001的特殊要求”，它是广泛用于世界汽车行业的行业规范，目的是缺陷预防控制及降低在零部件供应链条中产生的品质波动和产品质量损失。此外，ISO 10006（2017）即《质量管理-项目管理质量指南》是用于项目质量管理的指南。产品质量策划（APQP）的目标是促进与所涉及的每一个干系人的联系以确保所要求的步骤按时完成，规范产品研究设计活动和提升产品质量。APQP涵盖产品的整个开发过程，包括规划和定义项目、产品设计活动、过程开发及设计活动等，见图2.2。通过风险分析、客户要求识别、质量需求展开、潜在失效模式及后果分析，识别潜在缺陷和风险，避免可能的质量事故。
3 DM公司新产品开发项目管理现状及问题分析 .................................. 13
3.1 行业及DM公司基本情况 ............................... 13
3.2 DM公司新产品开发项目管理现状 ............................... 14
3.3 DM公司新产品开发项目管理问题及原因分析 .............................. 21
4 DM公司新产品开发项目管理改进方案 .............................................. 24
4.1 新产品开发项目管理成本问题改进方案 ......................................... 24
4.2 新产品开发项目管理进度问题改进方案 ......................................... 28
4.3 新产品开发项目管理质量问题改进方案 ......................................... 31
5 DM公司新产品开发项目管理改进方案实施与效果 .......................... 41
5.1 方案实施计划及方法 .................................. 41
5.2 方案实施保障 .................................. 42
5.3 方案实施效果 ............................... 45
5 DM公司新产品开发项目管理改进方案实施与效果
5.1方案实施计划及方法
针对新产品开发项目管理改进方案实施落地计划和方法，作者走访了DM公司主要客户某商用车及某乘用车等了解客户视角对于DM公司新产品开发项目管理意见及建议，与DM公司管理层进行了深入交流了解管理层对于项目管理现状看法及期待，访谈了各产品线新产品开发项目小组成员和项目经理并获得了他们对于方案实施推进的意见和建议，确定实施计划和方法主要包括：
（1）成立公司级项目管理改进推进小组，全面统筹负责项目管理改进方案的落地实施。小组组长由公司总经理（副总经理）担任，负责协调资源及部门间业务冲突解决和决策。推进小组成员应包括改进方案涉及部门业务负责人，具有工作方法和业务流程调整决策权，能够快速推进改进方案执行落实。
（2）制定清晰的改进方案推进时间计划，将任务分解到最小管理单元落实到人，且定义明确的时间里程碑节点及交付物。
（3）识别、优化及改进业务流程。基于改进方案涉及业务板块，如项目管理、财务、产品研发、质量、采购等，进行各自板块业务流程梳理，并优化相关业务流程。如“新产品质量控制程序”“新产品开发项目采购流程”等程序文件。
（4）以某韩系客户热系统项目为试点，推进改进方案落地，监控执行状态，形成管理闭环。定期检查改进方案执行情况，避免流程和执行脱节，发现实际问题并形成闭环，促进流程执行不断完善。根据试点结果逐步推行至所有在研项目。
（5）改进方案推进过程中定期收集客户、项目小组成员、项目经理、公司管理层等效果反馈及下一步意见建议，力求获得广泛认同及好评。
（6）总结归纳改进方案推进过程中好的经验和做法，形成管理反思。同时根据成本、质量、进度、风险四大维度项目管理改进效果，探讨其他项目管理过程域改进可能性。
结束语
本人在汽车行业已经工作十多年，整车厂和零部件公司都工作过，一直从事研发工作，对项目管理质量和水平如何影响产品研发质量体会较深。尤其是近年来汽车行业变革速度加快，竞争愈发激烈。产品快速更新迭代背景下更需要高质量的项目管理。
本文通过项目管理理论学习，认识到项目管理五大过程组相互关系及十大知识领域内涵。研究了汽车行业主流项目管理方法和工具，思考如何借鉴并用于DM公司项目管理改进。通过对DM公司新产品开发项目管理现状进行梳理，识别出了项目运行过程中存在的项目进度不受控、产品质量问题严重等问题，研究对象主要针对成本、质量、进度和风险四个方面。
基于项目管理相关理论方法，结合DM公司项目管理问题进行原因剖析，制定了项目管理改进优化方案。在此过程中，认真查阅了大量项目管理文献，吸收了他人相关成功经验，确定了优化方案落地实施的保障措施。
相对于西方国家，国内的项目管理研究相对较晚，本土企业项目管理水平和国外企业还有很大的差距。在汽车行业，自主品牌整车企业依然未形成自己独有的项目管理方法，基本借鉴或参考欧美车企或零部件巨头公司。我们可以参考西方国家成熟的项目管理理论和方法，但更需要立足自身实际大胆创新和实践。DM公司项目管理水平的提升绝非一朝一夕可以完成，应该树立持续改善的理念，争取早日实现“中国汽车热系统领航者”宏伟目标。
参考文献（略）