本文是一篇项目管理论文，笔者结合H企业建筑工程项目管理中存在的问题，从组织、进度、质量、成本、安全等因素找出了H企业建筑工程项目精细化管理产生的原因。
第1章 导论
1.1 研究的背景和意义
1.1.1 研究背景
我国的市场经济正处于高速发展的快车道上，而建筑业在其中占据了一个相当高的比例，从2008年以来，在国内生产总值的比例上，建筑业就一直在7%左右，而且一直比较稳定。当经济发展由高速度迈入高质量阶段，众多建筑企业意识到，一种“精细化管理”的新时期已然来临。建筑业本身具有施工人员流动性大、生产周期长、涉及面广等特点，在以往传统粗放化的管理模式下，容易出现工期增长、质量不达标、成本增加等问题，从而影响企业的经济效益。因此，在建筑工程项目中运用精细化管理具有重要的现实意义和战略意义。在工程施工管理中，和传统粗放化的管理模式相比，精细化管理更富有创新性，能不断的对企业的管理方式起到深化的作用。侧重目标管理，可以实现对目标的更高质量和更精确的管理，同时可以对施工内容进行细化处理，避免无序化情况的发生，进而提高工程收益，确保工程更加安全，改善工程品质，使工程更加符合使用要求，进而获取更多的效益。
1.1.2 研究意义
（1）理论意义
精细化管理为建筑工程项目提升管理水平，拓展市场空间，培育核心竞争力提供有益的参考。精细化管理也为提升企业总体执行力开辟了一个重要途径。对建设工程项目进行精细化管理的重点在于围绕工程项目当前管理水平和进展，基于精细化管理的目标，分析施工现场的薄弱环节，找出关键问题。把整个系统分门别类，按阶段实施，每阶段运转、健全一个系统，并对其它相应系统的修改产生联动作用。只有这样做了，才能将实施完善的工作贯彻到整个系统，从而达到精细化管理系统在项目建设中重要功能作用。
（2）实践意义
在现阶段的建筑工程项目管理中，无策划、无方案、无标准、无交底的情况普遍存在，这严重影响了工程建设质量，造成后期返工，增加施工成本。通过运用精细化管理，使工程质量管理工作规范化、标准化进行，在一定程度上提高质量，节约成本。同时，通过精细化管理模式在工程项目建设过程中的应用，可以实现项目管理人员工作分工的合理化、科学化，从而提高工作效率，避免出现工作界限划分不清，工作人员定位不清，有的工作没有人做，有的工作很多人负责的现象。另外，通过精细化管理，可对工作岗位进行整体化管理，提高工作人员综合素质和效率，创造更大的经济利润。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国内研究综述
由于国内市场经济起步较早，上世纪八十年代才开始展开市场化经营，国内对精细化管理思想的研究也基本起步于上世纪末，但国内企业的管理模式依旧为传统的粗放型管理，缺少对现代管理学的研究。而伴随人们对市场经济了解的加深，国内企业也开始更加重视国外科学企业管理方法，通过引进各类新的企业管理思想推动自身的发展和转型。精细化管理思想在上世纪末正式进入国内。
（1）关于精细化管理内涵的研究
汪中求（2004）在《细节决定成败》一书提出精细管理作为一种系统理论，试图使其与已知的科学管理理论相结合，并试图克服我们过去广泛的传统粗放理论。“精”是精心仔细的选择和优化调整，论证出最有效地执行方法，“细”指的就是有效地降低资源占用和成本支出，提高企业的经营效益①。
陈姚（2019）简要阐述了工程造价控制与精细化理论②。根据其实际发展状况和企业管理特征，导入了现代化的思想，即所谓精细化管理模型，从而破解了项目中成本管控的重点与难点。经过对精细化项目管理思想与建设工程造价管控理论的深入研究，提出将项目管理思想与建设工程造价管控理论相结合，不只是许多企业为了处理利润问题的需要，而且也是目前整个建筑业发展的最新趋向。冯艳娟（2020）针对建筑工程行业精细管理理念的具体应用研究中提出要进一步提高精细管理意识，改变传统的粗放式管理模式，并为此建立配套的管理体系，推动精细化管理思想的有效应用，同时还要建立有效地企业绩效考核，合理运用绩效成果①。韦忠（2021）在环境工程项目中对精细化管理进行了探析，他认为制度管理在项目管理中起了重要作用。认真研究精细化管理制度，可以全面了解环境项目工程发展的状况，提出存在的问题，从而推动环境工程项目的发展。加强制度管理主要体现在强化细节管理，实现层次化管理，推动多面化管理②。
第2章 精细化管理相关概念与理论基础
2.1 精细化管理概述
精细化管理理论作为管理学领域的重要理论，兴起于20世纪50年代的日本。这一理论的兴起和在实践中的不断强化，其背后的逻辑是社会分工细致化和企业不断追求管理的完美性和生产、服务质量的必然需要。
2.1.1 精细化管理概念
精细化管理时在科学的理念引导下，运用现代科学的管理理论和方法，在生产过程中建立起标准化、数据化、流程化的管理模式用于管理过程，以实现企业所追求的管理效果。这是在传统管理模式的基石上，把传统管理模式推向更深层次的一个基本观念和模式，其核心是花费最小的管理占用资源，从而降低管理成本。现代管理学认为把科学化管理划分为三个层次：即规划化、精细化和个性化。
精细化管理首先要把管理的工作责任进行明细化处理，将分工系统化。它要求每一个管理人员都在职责上落实好其工作目标。它也要求第一次就将工作做到第一位，对工作目标每天都要总结、整理。每天检查状况，对发现的问题及时整改①。
精细化管理毫无疑问是整个企业的核心工程。企业要做大做强，就要综合利用人文、科技和智慧的精华来给自己赋予成长的推动力。只有掌握了精细化管理核心思想的管理者才能充分将其管理价值发挥到极致。其精髓就是企业必须要抓住优良产品的特点，把握好优良产品和零缺点之间的关系，从而在企业内形成一套促进优良产品形成的机制，并将其打造成为企业建立核心竞争力和优良品牌的基石。
2.2 精细化管理的理论模型
基于精细化管理涉及到企业的全要素和全过程，要在实践中有效贯彻精细化管理的思想，转变传统管理就必须强化过程控制。PDCA循环理论与包含精细化管理过程的“ORTCC”模型将为企业精细化的实现提供理论支撑。
2.2.1 PDCA循环理论
PDCA循环理论的提出者是美国的质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A.Shewhart），此后由戴明采用、推广并得到了广泛应用，也称为戴明环。全面质量管理的思想基础和质量管理方式根据便是PDCA循环系统。所谓PDCA循环系统的意思便是把全方位品质工作划分四大阶段，即Plan(规划)、Do(落实)、Check(检验)和Act(处理过程)。在质量管理活动中，首先需要将所有工作都按照目标作出规划、计划执行、检验实际成效，然后再把成功的工作作为准则，而不成熟的工作留待下一个循环中去处理。这一工作方式既是质量管理工作的基本方式，也是企业管理中各项工作的普遍规律①。
PDCA循环系体的含义是：处理总结检查结果；肯定成功经验，适当推广和规范；总结失败的教训；未解决的问题被放入下一个PDCA循环。以上四个过程不是一次结束的，而是不断循环的。当一个周期完成后，部分问题将获得处理，尚未处理的问题将进入下一周期，并逐步上升。PDCA循环系体实际上是有效执行任何工作的合乎逻辑的工作程序。
第3章 H企业建筑工程项目精细化管理现状分析 ........................... 17
3.1 H企业建筑工程项目概况 ........................................ 17
3.1.1 H企业简介 ................................................ 17
3.1.2 H建筑工程项目简介 ........................................ 17
第4章 H企业建筑工程项目精细化管理中的问题及成因分析 ................. 24
4.1 H企业建筑工程项目精细化管理的问题 ............................ 24
4.1.1 组织制度形式化严重 ....................................... 24
4.1.2 施工进度管理缺乏科学性 ................................... 26
第5章 H企业建筑工程项目精细化管理的对策建议 ......................... 34
5.1 构建H企业建筑工程项目精细化管理体系 .......................... 34
5.1.1 目标决策体系 .............................. 35
5.1.2 规则执行体系 ............................... 35
第5章 H企业建筑工程项目精细化管理的对策建议
5.1 构建H企业建筑工程项目精细化管理体系
在原有的管理体系进行分析后发现，过去在精细化管理的实施中，没有从全方位展开，要真正保证精细化管理能在工程项目中展开，不仅需要有精细工作制度和运行机制，更要从全过程构建精细化管理体系。在此，借助ORTCC（目标、规则、培训、检查考核、文化）模型，我们将H企业建筑工程项目的精细化管理体系（包括目标决策体系、规则执行体系、培训控制体系、持续改进体系以及文化塑造体系）做出进一步完善。通过体系的搭建，使建筑工程项目管理紧扣精细化管理精、准、细、严的核心思想，从而提高项目整体收益。
第6章 结论与展望
在高质量发展引领下，企业发展应建立在全要素效率的提高上，而不是仅仅依赖于投入量的增加。通过对H企业建筑工程项目精细化管理现状的分析研究，可得出以下研究结果并希望为企业建筑工程项目未来的精细化管理提供有益的参考。
一、在建筑工程项目管理的全过程管理中，对涉及工程的组织、进度、质量、成本、安全五大层面提高工程施工全过程中的精准化管理水平，结合技术规范和安全操作标准，对施工作业进行再度的优化，以期克服各个细节的质量缺陷，最终形成项目工程总体的高质量。精细化管理必然是由人员精细化到材料精细化，再到施工精细化层层递进的过程。
二、结合H企业建筑工程项目管理中存在的问题，从组织、进度、质量、成本、安全等因素找出了H企业建筑工程项目精细化管理产生的原因。
三、H企业建筑工程项目通过进一步强化精细化管理，最终目标是建立一套具有科学化的管理机制，提升项目的管理水平与执行力，提高施工质量标准，并对工程进度和资金的使用进行有效的管控，提高工程项目的整体运营能力。
虽然在当今的建筑业中，能够在精细化管理上做出突出成效的还不普遍， 但随着精细化管理的不断推广和应用，它必将引领我国建筑业的高质量发展，并实现新的跨越。在H企业建筑工程项目精细化管理中，虽然取得了一定成效，但还停留在起步阶段，距离应有的效果尚有很大距离。H企业建筑工程项目要实现企业的高质量发展，还必须在深化精细化管理上做文章，更加依赖于管理的标准化、规范化。在精细化管理的具体实践上，应尝试对ORTCC模型的运用，掌握其实践优势，把各个具体环节上的工作做实。
参考文献（略）