本文是一篇项目管理论文，本文结合项目管理相关理论以及广州腾越公司信息化项目管理的现状，从优化项目管理组织结构、优化项目管理制度、优化项目管理工具三个方面提出了相应解决方案。
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
广州腾越公司是国内一家中型物业服务公司，伴随着中国房地产业的发展，该公司自2007年成立以来，立足于广州本地，快速向珠三角地区扩展业务，在广东省内该公司目前有50个物业项目。在省内业务成熟的同时，公司积极布局，逐步向南方其他省份扩张，重点省份是江苏及海南。目前公司在全国的物业项目超过70个，管理面积突破1千万平方米。公司自成立以来已连续多年荣获“中国物业服务百强企业。
然而随着国家对房地产行业的调控逐步升级，房地产业遇冷，作为与房地产业务关系非常紧密的物业行业也受到了很大冲击。公司能拿到的物业项目也越来越少，尤其是大型物业项目，就算是勉强能够竞标成功，运营几个月下来却发现利润微乎其微，公司扩张的速度越来越慢，而且单个项目的利润率也在逐步下滑，在2021年上半年该公司拿下的5个物业项目在运营半年后有3个项目出现了不同程度的亏损。随着外部环境竞争日趋激烈及内部管理的要求不断提升，公司决定实施“预算与费用控制信息化”项目，以期达到费用管理精细化和提高利润率的效果。公司给该项目的预算是100万（含服务器等硬件），并成立一个由信息中心牵头，财务中心、业务发展中心、工程管理中心、采购中心、人力行政中心共同参与的项目组，并任命笔者为项目经理。该项目的所有成员均为兼职参与，不脱离其原岗位，项目组成员也直接向其职能部门经理汇报，并不直接向项目经理汇报。可以看出，这是一个典型的弱矩阵组织项目。按照项目经理调配资源权限的大小，矩阵型项目组织分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
1.2研究内容与方法
1.2.1研究内容
本文的主要研究内容是广州腾越公司信息化项目管理的优化方法。论文主要由以下几个框架组成：
第一部分，绪论。这一部分主要阐述论文的研究背景与意义，分析国外国内项目管理理论的发展情况及最新研究成果，详细介绍研究目的意义、研究内容方法，进而阐明究广州腾越公司信息化项目管理优化的理论意义、现实意义。
第二部分，介绍广州腾越公司的现状与问题，先通过发展历史、业务内容等详述广州腾越有限公司的概况，再聚焦公司信息化项目管理的现状，接着通过走访观察、访问座谈、数据收集等形式，确定目前广州腾越公司在信息化项目管理中存在的问题。
第三部分，广州腾越公司信息化项目管理优化方案设计。本部分将从公司信息化项目组织结构的设计、项目管理制度设计、项目管理信息化等几个方面重点展开论述，为保障广州腾越公司信息化项目的成功实施提供切实可行的优化方案。
第四部分，广州腾越公司信息化项目管理优化方案的实施及保障。本部分重点论述实施信息化项目管理优化方法带来的效果，并指出为了使项目管理水平持得以持续提升应采取的保障措施。
第五部分，得出论文的研究结论，指出存在的差距和不足，并提出今后的研究展望。
第2章广州腾越公司信息化项目管理的现状和问题分析
2.1广州腾越公司信息化项目管理的现状
2.1.1广州腾越公司概况
广州腾越公司是国内一家中型物业服务公司，伴随着中国房地产业的发展，该公司自2007年成立以来，立足于广州本地，快速向珠三角地区扩展业务，在广东省内该公司目前有50个物业项目。在省内业务成熟的同时，公司积极布局，逐步向南方其他省份扩张，重点省份是江苏及海南。目前公司全国物业项目有70个。随着公司规模越来越大，公司领导层也充分认识到信息化对企业可持续发展的重要性，最近5年内先后部署实施了“ERP财务管理系统”、“物业管理系统”、“移动收费平台”、“智能停车管理系统”、“智能门禁管理系统”等大型信息化项目，“供应商管理系统”也进入了系统选型阶段。可以说，公司是不遗余力的进行信息化改造，从而提升业务管理水平，增强公司盈利能力，使公司得以持续壮大。
2.1.2广州腾越公司信息化项目管理现状
广州腾越公司信息化项目主要有项目立项、指派项目经理、软件供应商引入、需求调研、项目开发、测试验证、项目上线、项目验收几个阶段。在项目立项阶段，主要由某一业务部门提出项目需求，通常在没有明确不可实现的条件下都会准予立项，项目立项过程并没有进行项目可行性验证。当项目立项后，公司开始确定项目经理。广州腾越公司在指派项目经理时，没有针对项目经理设置聘用标准，而是看谁对某一领域更加熟悉，就指派谁为项目经理。项目经理的人选一般都是公司信息技术部的同事，当项目经理人选确定后，接下来的各项项目事宜都由该项目经理来推进。由于广州腾越公司自身不具备软件研发能力，因此公司信息化项目的开发部分都是外包给第三方软件公司进行。
2.2广州腾越公司信息化项目管理中存在的问题
2.2.1项目返工严重
广州腾越公司的信息化项目建设一般由单一部门发起信息化项目立项申请，当项目立项申请通过后则开始该项目的建设。在信息化项目开展阶段，各业务部门会派出代表作为项目成员参与项目建设，该项目成员一般都为兼职参与，大部分时间仍然留在职能部门进行工作。当项目任务和其职能部门的任务产生时间上的冲突时，该项目成员则会让同部门其他成员参加，这就形成了各业务部门谁有空谁参加需求调研的局面，从而导致同一部门不同成员之间信息的不对称。同一部门的不同成员会提出不同的需求并且经常会忽略该部门其他成员的需求，这就容易造成需求调研不充分，前后需求矛盾，需求跟进困难的情况。很多时候当某一需求已快完成时，业务部门的其他成员又对该需求提出变更，从而造成了项目返工。同时，由于不同部门之间的需求既存在重叠的部分，也存在相互冲突的部分，当不同部门的需求相互冲突时，各部门往往相互推诿，造成项目推进困难。这种情况在各业务部门普遍存在，造成了大量的项目返工，给项目管理带来了极大的风险。
2.2.2项目管理随意性强
广州腾越公司在进行信息化项目管理时，很大程度上是基于项目经理对项目管理的理解展开，项目管理的流程形式化严重。比如在筛选供应商时，一般都是依据项目经理和业务部门的主观印象对供应商进行打分，至于这个供应商的资质是否满足公司要求，他们是否有同行业成功案例，其系统功能是否能满足公司业务要求等，都没有做系统性的分析和评估。再比如在项目验收阶段，只要业务部门认为没有很明显的系统故障，则给予验收，并没有对系统中存在的问题进行系统性的梳理，也没有对系统的功能性、安全性等进行校验等等。再加上广州腾越公司的很多项目经理没有受过良好的项目管理培训，缺少管理大项目的经验，更加剧了广州腾越公司信息化项目管理的随意性。
第3章广州腾越公司信息化项目管理优化方案设计............17
3.1广州腾越公司信息化项目管理优化的思路、目标和原则...........17
3.2广州腾越公司信息化项目组织结构设计优化.................19
第4章广州腾越公司信息化项目管理优化方案的实施及保障措施.............................33
4.1公司信息化项目管理优化方案实施效果的预评估..........33
4.2公司信息化项目管理优化方案的实施计划.....................35
结论...................38
第4章广州腾越公司信息化项目管理优化方案的实施及保障措施
4.1公司信息化项目管理优化方案实施效果的预评估
通过组织结构设计优化、信息化项目管理制度优化以及项目管理的信息化，广州腾越公司的信息化管理水平得到提升，我将从项目管理和业务水平提升两个方面展开论述。
4.1.1项目管理水平提升
（1）使项目管理的职责更加清晰
通过设立项目管理的统一机构，进行明确的项目分工，使项目管理职责更加清晰。有了领导机构、评估机构及监控机构，项目组织架构更加完整，同时可以对项目各项资源能进行集中统一调配，减少跨部门资源争夺带来的冲突，提升跨部门沟通效率。同时有利于加强对项目经理的指导和监督，是项目经理展开工作的有力后盾。
（2）使项目管理的责权更加匹配
改变了过去项目经理只有责任没有权利的现状，提高了项目经理的积极性。有利于项目经理充分调动项目资源，有力于加强项目经理对项目成员的管控能力，提升项目经理对整个项目的掌控度，从而降低项目风险。
（3）使项目管理的标准更加明确
让项目管理有据可依，改变过去“拍脑袋”式的全凭主观感受的项目管理模式，让项目管理的每一步都有检查的标准，有利于分析项目的执行结果与标准之间的差距，找到项目管理中的不足，从而有针对性的进行改善。
结论
随着国家对房地产行业的调控逐步升级，房地产业遇冷，再加上新冠疫情的冲击，作为与房地产业务关系非常紧密的物业行业也受到了很大冲击。物业行业逐步进入了微利时代，因此很多物业公司都在谋求出路。通过信息化建设，实现对业务的精细化管理并对盈利指标进行提前测算以节省成本和防范经营风险，成为很多物业公司采取的策略。信息化项目是企业信息化战略落地的载体，因此如何优化企业信息化项目管理以提高项目的成功率成为很多公司非常重视的课题。然而在广州腾越公司信息化项目的前期存在着项目返工严重、项目管理随意性强、项目信息共享困难等突出问题，造成项目推进困难，项目风险极高。
针对上述问题，本文结合项目管理相关理论以及广州腾越公司信息化项目管理的现状，从优化项目管理组织结构、优化项目管理制度、优化项目管理工具三个方面提出了相应解决方案，主要结论如下：
为优化项目管理组织结构，成立一个由公司高层管理人员参与的PMO是行业的一个通用做法。PMO对合理调配项目资源、提高资源利用率、降低项目之间资源冲突能起到非常有效的作用，同时能促进跨部门的协调和沟通，降低了沟通和协调成本；通过制度建设使信息化项目管理更加细化和规范化，同时通过查找项目运行中的问题点，细化相应控制文件，确保每个节点均有制度作为支撑，将经验管理提升为制度管理，这样项目管理才能规范化运作，也只有这样才能防范项目风险、提高项目质效；传统的项目管理手段递层次多、效率低、成本高，通过项目管理工具的信息化建设能实现对项目整体进展的全过程管理、优化资源配置、规范项目管理方法、实现数据的动态管理，因此大力开展项目管理工具的信息化建设是提升项目管理水平的必经之路。
参考文献（略）