本文是一篇项目管理论文，本文结合M企业前代产品项目管理的现状进行了分析，重点提炼出针对进度管理的问题原因，包括不合理的项目组织架构，制定进度计划以及监控时未应用科学方法，且缺乏确保项目稳健开展的保障措施等。
第一章 绪论
1.1 研究背景和研究意义
伴随着科技进步，人民群众对文化水平和对物质水平的要求都在不断提高。尤其是互联网数字时代，给现代企业带来了千载难逢的机遇，同时，越发透明竞争的市场更是对企业发展提出了前所未有的挑战。墨守陈规，固步自封的企业，越来越容易被市场所淘汰。从厂商市场到客户市场的转变，也在不断地鞭策着现代企业，从感知客户需求，到预知客户需求，向科技借力，提升新产品推出速度。企业诸多工作都是依托项目来开展的。对于不重复的项目，项目效率之于企业就显得尤为重要了。伴随项目的管理学科诞生，相关理论也引发了海内外学者持续探索与实践，取得了长足的进步和发展，项目管理理论亦在越来越多的企业中得到应用和推广。项目的管理技术推广应用于企业，也极大地解决了企业各类项目管理难题，提升了企业效率，引发了巨大经济效益以及社会效益。但在项目管理实践过程中，往往会遭遇纷繁多变的管理环境和不确定且复杂的外在因素，而项目往往限制于时间和其他实物资源，这也拔高了企业经营难度，制约了对应项目的进展及其质量，若不能恰当地给到项目管理过程中各类问题适宜的处理方式，势必会造成大量成本浪费，甚至削弱企业竞争力，导致企业被市场所淘汰。
M公司作为世界级电子组件制造商，在国内有30多个科技园、在亚美欧等大洲亦拥有200多家子公司以及派驻的机构，目前拥有120余万员工和全球顶级客户群体。研发核心技术囊括：纳米、绿色制程、平面显示器、无线通讯、精密模具、服务器、光电及光通迅技术材料与应用及网络等。涉足业务包含，模具、治具、机构件、零组件、整机设计、生产、组装、维修、物流等等服务。不仅深耕研发，更紧抓专利，是麻省理工学院专利排行前二十名唯一的中国公司，也是唯一过去五年持续驰名美国商业周刊科技百强前十名的企业，一直享誉全球最优的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。
1.2 研究方法及研究思路
1.2.1 研究方法
a.文献学习：本文借助学习项目管理，尤其项目进度管理领域的大量文献资料，吸收汲取了诸多的知识和经验，进而结合所得的理论、工具模型，和在M公司项目管理的实践中的经验所得，进行研究分析。
b.访谈调查：在撰写论文前，乃至论文行文过程中，本人都持续在M公司项目管理部开展项目管理的各类项目任务实践。在任务实践中，借助管理新产品导入项目，发现了M公司开展前代新产品导入管控的诸多不足之处，同时获取到了诸多宝贵的一线数据，丰富了本文的论据。通过与项目干系部门持续跟进访谈调查以及反馈咨询，向企业专家领导反复请教，强劲助力了项目实践问题点的研究和解决。
c.项目进度计划的制定方法。此文所应用的制定方法包含了甘特图法、工作的分解结构（WBS）、计划的评审技术（PERT），以及关键路径方法（CPM）等。
d.项目进度管理方法。项目进度的管理的实现重点在于项目的进度监控，进度的偏差研究，以及对进度方案的修改三部分。三大过程所应用方法囊括了甘特图法，和关键路径的方法，以及缓冲区的监控方法。
第二章 项目进度管理相关理论
2.1 项目的进度控制方法
2.1.1 工作的分解结构
为便于项目更准确地估计工期和成本、明确职责分工、更高效地完成项目，就需要对项目做逐层的分解并拆分出各个活动单元，即工作的分解结构(WBS)。在制定WBS时，要注意考虑项目的大小、复杂性、里程碑等因素，以及工作任务所涉及的逻辑关系。WBS一般会有很多层级，其中的层级越多，说明分解得越详细。WBS通常从整个项目分解到每个主要的阶段，再从各阶段分解到各个大任务，然后从各大任务分解到细节的工作任务的单元。制定项目的WBS是项目管理范围当中值得重视的工作，项目规划、成本估计、资源配置、质量管理和风险管理等过程都以此为基础。
合理的WBS分解应当有以下几点注意：首先，分解的层次不应该太多。虽然层级越分解越详细，但这也将极大增加管理工作量，项目的目标、工作难度等都需要纳入考虑，以确定合理的分解程度；其次，工作任务之间的逻辑关系分明，并以此为基础合理地调度项目资源和完善项目的进度计划；再则，每项工作任务都要落实责任人，只有落实了责任人，项目才能得到适宜的监督和管理；此外，同级工作任务应当具有可比性，这也体现了分解结构的合理性。
通过WBS，可以清晰准确地对项目范围进行说明并将员工分配到各工作任务单位，并明确各自的职责；对于每个工作任务的独立单元，都可以评估时间、成本和资源需求，以提高时间、成本及资源分配的准确性；可以以此为基础，评估并控制计划、费用、进度、质量，并作为项目的进度的监控基准；可以更便于监控各项目工作任务的财务情况；便于明确各项目参与单位的职责；便于明确工作任务的具体内容以及逻辑顺序；便于评估和管理整个项目过程的成本。
2.2 项目的进度控制相关理论
2.2.1 项目的进度控制的过程
项目的进度控制是监控项目的状态，用以对项目管理的进度进行更新和调整变更的过程。这个过程的主要目的旨在贯穿项目全过程维护进度基准，并且需要在项目的全部阶段持续开展。
2.2.2 项目的进度控制的原理
动态控制原理：伴随时间的推移，项目的进度控制需要不断检查进度，以及监控和调整，是一个周期性的循环动态控制方法。执行进度计划时，受制于多种干扰因素，真实进展可能偏离计划的进展，就需要针对偏离及时进行分析以开展补救行动，并更新原始方案，以让工作回到正轨，再继续照常推进。但也会出现新的干扰因素，出现新的偏差，需要再次适时调整，周而复始。
系统原理：具体工作中，考虑到针对进度的多重影响因素，应当制定多种方案来有效地管理。需要对项目，从整体到部分、项目到子项目、任务到子任务等逐层分解目标，制定项目计划。各级项目组织负责人必须严格按照进度要求管理、实施和完成其任务，形成贯穿横纵的项目进度控制的组织系统。
信息反馈原理：项目进度的控制过程就是应用控制理论于具体的项目管理中。根据控制理论的思想，凡是控制过程都必有信息反馈，可以将项目的真实进度信息及时反馈予项目管理负责人，以判断决策来更新方案以确保按时完成项目目标。
弹性原理：考虑整个项目工期长，以及多种影响因素，编制计划时，需要结合经验分析各种因素的影响程度和发生的可能性，并预留余地制定计划，保持计划弹性。实施计划时，结合弹性来缩短相关工作时长，或改变工作与工作的前后逻辑关系，帮助已延误的工期赶上预定计划目标。
第三章 M公司PG91前代产品成品重包装项目进度管理现状 ············· 15
3.1 M公司PG91新产品成品重包装项目介绍 ··················· 15
3.1.1 M公司PG91新产品成品重包装项目的背景 ···························· 15
3.1.2 新产品成品重包装项目的特点 ············································· 15
第四章 M公司PG91新产品成品重包装项目计划制定与控制方案 ··················· 21
4.1 M公司PG91新产品成品重包装项目的进度计划制定 ························ 21
4.1.1 制定项目的工作分解结构 ·································· 21
4.1.2 制定项目的组织及责任 ····························· 22
第五章 M公司PG91新产品成品重包装项目进度管理的保障措施 ··················· 42
5.1 优化项目团队组织结构 ··························· 42
5.2 关键项目管理专业人才的引进 ················· 43
第五章 M公司PG91新产品成品重包装项目进度管理的保障措施
5.1 优化项目团队组织结构
结合前述的M公司的项目进度管理的现状可见，M企业项目管理组织的结构是弱矩阵型的，这在很大程度上制约了M公司过往的项目进度管理。尤其是针对PG91新产品成品重包装项目，M公司高度重视。为了在本项目上有更好的项目管理状态，必须对本项目的组织结构做出优化调整。根据项目进度管理理论以及业内优秀同行的组织结构，M企业也务必要针对当前的弱矩阵型组织结构做出调整，本次变革首先以公司高度重视的PG91新产品成品重包装项目为试点，在本项目的组织架构中赋予了项目管理部的成员更高的权利，可直接向公司总经理蒋总汇报，公司高层也因此将项目管理部成员戏称为本项目的文官之首，以更高更方便的身份主导PG91新产品成品重包装项目，带领团队更高效地达成项目目标。这也更加便利于PG91新产品成品重包装项目管理团队做好项目进度管理工作，以及在项目进程中，各部门之间的冲突协调以及工作沟通。但是，对于PG91新产品，M企业仍然必须承认和需要警惕的是，一些优秀的其他同行竞争企业，也有强矩阵模式的项目管理部门，并且客户企业同样授权了其他竞争企业参与PG91新产品的代工。
从M公司PG91新产品成品重包装项目管理现状来看，项目前期阶段有相当多的问题都来源于不同部门之间的冲突协调问题。而项目经理的权限不够，无法说服任何一方妥协，常常会而不决，冲突搁置多日，直至引发较大的问题，通报至蒋总经理，最终才得以妥善处理。现在，PG91新产品成品重包装项目管理团队直接向蒋总经理汇报以后，本项目的项目经理就相较其他职能部门有更高的地位，能够更顺畅地协调项目当中的各部门冲突，确保本项目的问题解决的时效性，以及保障最终能够顺利达成PG91新产品成品重包装项目目标。
第六章 结论与展望
6.1 结论
在复杂多变的时代背景下，企业为赢得更多市场，竞争愈演愈烈。在残酷的竞争中，企业都在争分夺秒地推出新产品，但同时又需要控制开发成本，以保持其产品价格的市场竞争力，以多快好省地抢占先机争抢新技术带来的市场大蛋糕，获得能够持续稳健经营的利润。所以如何多快好省地压缩新产品推出周期，是值得各家企业仔细研究的问题。企业要加快研发速度，要借助于企业的技术提升，更要钻研项目管理，特别是项目进度的管理，向科学理论借力达成多快好省地管理项目。
文章得出以下结论：
（1）结合M企业前代产品项目管理的现状进行了分析，重点提炼出针对进度管理的问题原因，包括不合理的项目组织架构，制定进度计划以及监控时未应用科学方法，且缺乏确保项目稳健开展的保障措施等。
（2）进度计划方面，结合对应的未应用科学理论工具制定计划的问题原因，以M公司的PG91新产品成品重包装作为研究对象，运用工作分解结构，关键路径，以及PERT和甘特图等工具方法制定了适用于本项目的科学进度计划。
（3）进度控制方面，结合PG91新产品成品重包装项目实际情况，选择了关键链当中的缓冲区方法，通过设置和监控缓冲区来实现管控。如此，管理更加便捷，更适用于目前项目管理基础不高的M企业背景。最终，优化后的计划先于原始进度计划13天完成，并为项目保留了9天项目缓冲时间。同时结合三色管理的矩阵，引入了一种更优化的控制办法，能够弥补缓冲区未考虑到实际进展状态的不足，能够更完善地管理本项目，也是本次M公司PG91新产品成品重包装项目研究所采用的最优解决方案，保障项目团队能如期甚至超前达成项目目标。
参考文献（略）