本文是一篇项目管理论文，论文结合项目推进及管理现状中遇到的困难，分析了影响项目质量管理改进方案实施的关键因素，并针对项目三大支撑保障体制的亟需改进之处提出了强化项目人力资源保障及数据资源保障、完善项目沟通汇报体制及绩效考核体制等保障强化建议，以确保DPOK项目质量管理改进方案能够有效执行实施。
第一章 绪论
第一节 研究背景与意义
中国汽车市场不断蓬勃发展，汽车已经成为人们日常生活中不可缺少的工具。售后服务作为汽车消费的重要环节，却是当前众多消费者投诉频发的主要对象之一。售后零件运营作为售后服务的重要环节，立足一次性完工率，其管理的重点在于打破零件高供应与管理低成本的二律背反。4S店零件运营的好坏，直接影响到车辆维修保养作业能否顺利实施，对4S店的口碑建立及保客营销具有极大影响。在此前提条件下，论文将说明在4S店售后服务管理中，强化售后零件运营管理的必要性和重要性。
一、研究背景
经过二十多年的探索与发展，中国已经成为世界第一大汽车生产国和最大的新车消费市场。近年来，随着新车销售进入低速增长时期，国内汽车市场逐步由增量市场向存量市场转变。汽车平均车龄延长，售后服务需求也在增大，“买车、买服务”也成为越来越多的汽车企业和消费者的共识。
自1999年3月26日全国第一家集“整车销售、售后服务、零配件供应及信息反馈”为一体的广州本田汽车特约销售服务店在广州黄石路开业以来，4S店便一直是售后服务领域的主流经营模式。然而，近年来4S店面对的内忧外患的形势却在不断加剧。从内部环境来看，随着国内经济发展，劳动力等各种生产要素的成本不断提升，本着高标准建店的4S店的投资及运营成本也随之不断增加。从外部环境来看，随着众多行业外生面孔的跨界进入，汽车售后服务领域长久以来的以便捷、廉价为特点的路边修理店与以服务周到、高品质为特点的4S店“二虎相争”的竞争格局被打破，4S 店在汽车后市场的地位和市场份额都受到了冲击。新车价格战持续白热化情况下，4S店正面临着越来越大的整车销售回报率降低和售后业务竞争加剧的双重压力。要想在汽车市场竞争中长远立足发展，4S店必须重新审视定位售后业务，力争让售后服务能够创造更多的利润，同时能够营造出良好的用户口碑宣传效应，从而为自身带来新的购车客户和保有维修客户的延伸收益。
第二节 研究目的与方法
一、研究目的
我国汽车后市场迅速发展，新老势力争相进入，竞争加剧。汽车厂家都在更加积极帮助4S店建立及强化标准售后服务流程管理，以提高其售后服务水平，提高客户满意度与忠诚度，在促进4S店收益增加的同时，巩固品牌口碑，增强品牌竞争力。笔者所在的中日合资企业—一汽丰田汽车销售有限公司就属于其中之一。丰田作为世界汽车行业的排头兵，不仅创建了著名的精益生产方式，令世界各行各业争相效仿，在售后服务方面也有非常丰富成熟的管理经验。加之，邻国日本与我国的文化差异较小，且在汽车行业的各个领域均有深度合作，因此日本汽车售后服务的管理方式也有许多值得我们学习的地方。一汽丰田的4S店管理，包括整车销售、供需物流、售后服务、零件供应体制等，在很大程度上都借鉴了日本丰田的成熟经验。本文所研究的丰田4S店售后零件运营项目—DPOK项目就是其中的一个例子。DPOK项目，全称Dealer Parts Operation Kaizen，是日本丰田基于多年对全球丰田代理经销店的零件运营过程中常见问题的总结与分析而设计制定的一套面向4S店的零件运营标准流程。
本文以一汽丰田从日本引进的针对4S店售后零件标准运营的DPOK项目为研究对象，结合一汽丰田公司项目管理及下辖4S店的零件运营现状，站在一汽丰田项目团队的角度，对项目导入及导入后效果维持阶段的问题进行原因分析。以项目质量管理为出发点，结合质量管理及项目管理过程理论，对项目实施过程中出现的问题进行总结分析，尝试提出针对性的管理改进建议，以确保项目进程顺利展开，使丰田4S店的售后零件运营做到有方可循、有据可依。并依托改进后的项目管理方法确保项目导入之后的效果能够长久维持，使丰田4S店能够长久保持售后服务的高质量水平。也希望对同行业的售后零件运营以及服务标准流程类的项目质量管理提供一些借鉴。
第二章 相关理论与研究回顾
第一节 项目管理与项目质量管理相关理论
一、项目管理的概念与基本特征
项目管理诞生于上世纪50年代，是一种被广泛应用的科学管理方法。美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）对“项目”及“项目管理”的定义分别是：“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”，“项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现”[1]。
美国项目管理学会(PMI)制定了标准的项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge），将项目管理划分为十大知识领域。十大知识领域包括：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理。这些内容构成了项目管理专业化的基础内容。
项目管理通过合理运用科学的方法和工具，整合项目管理的启动、规划、执行、监控、收尾过程而得以实现。从管理的角度来说，项目管理是对项目所有方面连续地进行策划、组织、监测和控制，以达到项目目标。因此，项目管理通常具有以下基本特征，而每年的DPOK导入过程都具有十分明显的项目属性：
1、目标性。项目管理是为了实现具体的目标而组织各项活动，有很强的目的性，主要关注的是目标的完成，不论结果的形式如何。每年的DPOK项目导入都是为了使4S店售后相关人员的技能水平得到提高，提升店里的整体售后服务水平，目的性很强。
2、临时性。任何项目都有一定的生命周期。每年的DPOK项目导入都有起点和终点，在规定的时间内按照项目导入的流程进行，项目的目标达成标志着项目的完成。
第二节 汽车售后服务相关研究
一、服务与售后服务相关理论
（一）服务与售后服务的概念与特征
由于服务行业包罗万象，所以很难对服务进行明确定义。目前比较权威的服务定义是美国市场营销协会（AMA）在1960年的定义基础上补充完善的定义以及格罗鲁斯（Gronroos）在1990年给出的定义，即“服务是用于出售或同产品连在一起进行出售的活动、利益或满足感”、“服务是由一系列或多或少具有无形性的活动所构成的过程，这种过程通常发生在顾客同服务的提供者及有形资源的互动关系中，这些有形资源（商品或系统）是作为顾客问题的解决方案提供给顾客的”[2]。服务本质上是一种过程，通常具有以下特性：
1、无形性。这是服务与有形产品最基本的区别。
2、差异性。是指服务的构成成分及质量水平经常发生变化，很难用统一的标准来测量服务的质量。
3、不可分离性。是指服务的生产和消费过程同时进行，二者在时间上不可分离。服务在提供者与客户的互动中生产，并同时被消费。
4、易逝性。是指服务产品不能像有形产品那样进行库存管理，留作后用。
5、所有权的非转移性。是指服务的生产和消费过程中不涉及任何的所有权转移，交易的结束即意味着服务的消失。
售后服务作为服务的常见表现形式，是指商品销售后，经销商为客户提供的产品测试、培训、异常解决、技术咨询、产品维修及保养、技术升级等服务。售后服务作为服务提供者和客户的连接纽带，不仅能体现经销商的销售态度以及售后服务质量，还能反映经销商的企业文化和公司战略。售后服务的价值主要体现在能够提高客户的忠诚度、减少客户流失，提升企业口碑、增强企业的核心竞争力，构建良好的客户关系、提升销售业绩和企业利润。
第三章 一汽丰田DPOK项目质量管理现状与主要问题 ············ 18
第一节 一汽丰田汽车销售有限公司概况 ···················· 18
一、公司基本概况 ·································· 18
二、DPOK项目相关组织结构··················· 19
第四章 一汽丰田DPOK项目质量管理改进策略 ····················· 39
第一节 DPOK项目质量改进的目标及规划 ·························· 39
一、DPOK项目质量管理改进的目标 ······································· 39
二、DPOK项目质量管理改进的原则 ······························· 40
第五章 DPOK项目质量管理改进的关键因素与保障 ··············· 54
第一节 DPOK项目质量管理改进的关键因素 ····································· 54
一、DPOK项目质量管理改进的人员因素 ································ 54
二、DPOK项目质量管理改进的工具因素 ································· 55
第五章 DPOK项目质量管理改进的关键因素与保障
第一节 DPOK项目质量管理改进的关键因素
项目质量管理就是对项目管理过程中各环节涉及的各要素实施质量管理，从而确保项目管理过程的输入质量，最终达成项目的整体质量目标。DPOK项目的年度导入管理是个全面而系统的工作，影响每年项目导入质量的因素各不相同，各因素对项目质量的影响程度也不尽相同。一般来说，质量管理的影响要素包括人员、设备、工具、方法与环境。结合近年来DPOK项目年度实施的实际状况，从项目现存的质量目标及标准不明确、培训效果不理想、指导队伍水平待提升、验收流程不规范等问题可以看出，以上人、机、料、法、环五大要素中，尚不足以支撑DPOK项目质量管理体系全面贯彻落实的要素有人员、工具、方法。这三者是目前项目管理过程中的短板，也是影响项目质量管理改进方案的关键因素。
一、DPOK项目质量管理改进的人员因素
高质量的项目推进必须由高素质的人员来实施，人是项目资源中最宝贵的资源。DPOK项目质量形成过程中的相关的“人”主要是指项目组人员。
（一）项目经理角色
PMBOK®指南中对项目经理的定义是：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。由此可见，项目经理在领导团队达成项目目标方面，发挥着至关重要的作用。项目质量管理作为项目管理的一大领域，自然也与项目经理的领导有着紧密不可分割的关系。
PMI人才三角®指出项目经理需要具备以下三个重点关键技能：
1、技术项目管理。即与项目、项目集等特定领域相关的知识和技能； 2、领导力。区别于管理，是指导、激励和带领团队相关的知识和技能； 3、战略和商务管理。即有助于提升绩效的关于行业和组织的知识和技能。
第六章 结论
第一节 结论与创新点
一、论文结论
本文以现处于全面推广阶段的一汽丰田DPOK项目为研究对象，对几年来在项目验收及后续效果维持核查时发现的问题进行分析，结合相关理论研究，得出如下结论：
1、不少4S店在项目导入时存在形似而神不似的问题，且后期管理退化严重。目前项目导入过程中的主要质量问题有质量目标缺失、4S店改善需求与指导匹配度不高、项目培训效果不理想、指导队伍水平待提升、验收流程不规范。其原因在于项目质量难以辨识与判定、缺乏相关的培训质量管控制度、指导人团队缺乏持续性赋能提升、也缺乏明确的验收质量管理制度。
2、论文指出DPOK项目的质量规划应遵循前瞻性、实效性、系统性的设计原则，并构建了基于项目管理过程的DPOK项目质量管理体系，对项目的启动、计划、实施、监控及收尾过程的质量管理分别提出了如下的针对性改进措施：在项目启动和计划过程，要设定明确的质量目标、明确质量管理职责分工、构建培训质量及指导资格评估体系；在项目执行和监控过程，要明确培训、指导、验收这三个关键环节的质量评价标准，强化项目全过程的质量监控；在项目收尾过程，要通过明确验收标准、统一验收方法、强化验收阶段的质量监督、强化验收过程的留痕管理来严把验收阶段的质量控制，通过继续完善三年二审体制来加强效果维持阶段的质量控制。
3、论文结合项目推进及管理现状中遇到的困难，分析了影响项目质量管理改进方案实施的关键因素，并针对项目三大支撑保障体制的亟需改进之处提出了强化项目人力资源保障及数据资源保障、完善项目沟通汇报体制及绩效考核体制等保障强化建议，以确保DPOK项目质量管理改进方案能够有效执行实施。
参考文献（略）