第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
随着我国政策的开放，中小企业得到迅速发展，已经成为我国经济发展的重要组成部分，中小企业的发展直接关系到了社会的发展[1]。为了能让自己的企业能够越走越远，规模不断发展壮大，各企业家们都在不断寻求和尝试新的管理方法。市场经济的迅猛发展已使企业间的竞争模式从单纯的质量品质竞争变成科技人才的竞争，人才管理作为市场竞争当中的主体因素，直接决定着企业的经济效益和社会效益[2]。企业人力资源管理的重要作用在于如何做好选人、用人、育人、留人，激发人才潜能使其发挥最大作用、促进组织目标实现，这一直是企业最想要做到的却又是难以有效实施的。绩效管理工作是企业人力资源管理工作的重点，需要采取必要措施来进行绩效管理[3]，很多企业看到他的重要性，被越来越多的引入企业管理中，但由于绩效管理在中国的起步较晚，很多中小企业未对绩效管理进行较为深入的研究，在引入的过程中生搬硬套，错误的把绩效考核当作绩效管理，开展的绩效考核多因指标设计不合理、未能与组织目标相结合或仅仅用于工资考核，加之没有完善的组织机构和管理职能，此种种原因导致了大部分中小企业的绩效管理难以得到有效的开展。绩效管理的有效实施需要组织的保障，设定科学合理绩效指标，制定完善的保障制度，以及有效的激励考核措施，形成周期性的反馈和改善，只有各环节的全面建立，才能得到理想的效果。
随着科技水平的发展，缝制机械行业逐步进入信息化、智能化时代，电脑绣花机是缝制行业中服装加工机械的一种高技术设备，由于其绣作的花样具有多层次性、新颖性、立体感强等特点，大大拓展了电脑绣花机的应用领域，被广泛应用于服装、家居饰品、工艺品加工等。行业的蓬勃发展也促使企业间的竞争越显得激烈，产品的功能要求越来越多样化，交期越来越短、品型越来越多、小批量订单越来越普遍，给企业的管理和发展带来诸多挑战，要想长期持续地占领市场满足客户的需求，就必须尽快提升自身的管理水平，科学合理的调配企业资源，整合资源优势并使其放大，形成独有的竞争优势，才能保障企业的持续稳定发展。
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1.2 国内外研究现状综述
1.2.1 国内研究现状
（1）国内绩效管理发展历史
中国的历史源远流长，自古就有整治国家治理朝政的各项制度，最早可以追溯到原始社会末期，其中不乏“论功行赏”的事例出现，可以看作绩效管理的古时雏形，相关的奖罚制度经过历朝历代的改进发展，有了进一步细化，根据我国历史的发展进程，绩效管理的发展史可以概况为三个阶段：
第一阶段可以概括为官吏考绩阶段，从春秋战国时期开始，各朝代统治者就已制定一系列选拔、考绩、奖罚、俸禄等相关制度，以对官员进行管理，这一时期很多关于考绩标准、考绩机构、考绩对象、考绩程序与方法等都有许多值得借鉴的地方，但由于史上政权制度的原因导致奖惩权利过度集中，致使考绩监管难以达到公平公正，这一阶段直至清朝末期。
第二阶段从清朝结束中华民国成立开始，至 1979 改革开放以前，可以概括为国外的绩效管理在中国的萌芽时期，各国列强入侵至新中国成立后，我国开始大力推进国家工业建设，积极向西方国家学习管理和技术，在这一时期绩效管理方法被逐渐引入国内，并在国内缓慢萌芽发展。
第三阶段可以概括为绩效管理在中国的快速发展阶段，从改革开放至今，我的全球地位和经济水平迅速提升，西方的各种文化和管理思想在中国得到实践和发展，此阶段我国的绩效管理得到最大程度的发展。
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第 2 章 绩效管理相关理论概述
2.1 绩效管理
2.1.1 绩效管理概念
若要有效的在企业内部推行绩效管理，需要对绩效管理相关概念有较为清晰的理解。对于组织的绩效，可以理解为企业的业绩成果，以往体现在销售额和利润上，组织的绩效目标需要通过层层分解落实，由各岗位人员完成，所以绩效更应是能力与结果的综合表现。绩效管理是指为了实现企业的最终目标，各级管理人员和员工共同参与制定绩效目标、绩效计划、绩效考核评价等绩效管理的全过程，促进组织目标的完成并不断提升。绩效管理是管理者与员工之间持续进行的管理循环，强调组织目标和个人目标的一致性，在管理循环过程中持续改进绩效管理的质量[34]，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与，体现“以人为本”的理念，也以此促进组织和个人同的共同进步。基层员工的绩效支撑部门的绩效，而部门的绩效保障公司的总绩效目标，整个的绩效管理是一个持续循环改进的过程，且需要定期组织绩效评估会议，对绩效目标完成情况进行评价，对评估结果进行沟通，确定当期的评价结果，并结合评价结果制定下期的绩效改进目标。绩效目标需要根据企业目标的阶段性调整，调整部门和员工的绩效目标，根据绩效输出的结果对绩效计划进行调整，以确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致。激励型绩效管理适用于成长期的企业，重点是通过激励激发员工的积极性，管控型绩效管理适合成熟期的企业，更侧重于规范员工的工作行为。
2.1.2 绩效管理流程概述
对于组织绩效目标的制定，需结合公司的发展规划和战略目标，体现公司的发展战略，根据战略目标实现的需求，明确适宜的组织结构，分析确定部门和各岗位的权责及具体工作内容，各级目标是组织目标的层层分解，各层级目标相互关联，各级主管人员需明确下属人员的职责任务，协商确定员工的绩效目标，共同确定是保障绩效目标完成的有利条件。
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2.2 绩效管理的重要作用
2.2.1 促进绩效的提升
绩效管理是各级人员根据组织目标共同参与制定的科学的、适宜的目标计划，通过目标计划引导员工努力工作的方向。组织通过对绩效实施过程的监督指导，及时发现偏离目标方向的行为，通过上级人员的辅导沟通，并向被考核者提供一定的支持，帮助其纠正错误的工作行为，协助员工完成绩效目标。还应对绩效实施的过程和结果予以激励，激发员工的积极性，改进员工的工作态度、提升员工的归属感，应避免绩效激励周期过长降低目标实现的成功率。绩效管理是循环改进过程，促使企业在正常运营下，持续跟踪阶段目标的完成情况，下一阶段目标的提出原则上应超出前期的目标，通过正面和负面激励，形成持续改进不断提升的良性循环，经过这样绩效管理循环，进而使组织和个人的绩效不断的得到提升，通过培训帮助提升完成组织目标所需要的工作能力，促进其完成绩效目标，最终实现组织整体绩效的提升。
2.2.2 促进管理流程优化
在绩效管理过程中，需要明确各级部门和人员的目标，明确完成目标需要相应的职责权限，就需要进一步明确各岗位人员的工作内容，对各流程中人员结构和工作范围进行优化，保障各项工作的顺利进行，以优化公司整体效率为原则，通过流程的优化提高全公司处理业务的效率，绩效管理促进各员工完成各自目标，并积极提出需要的资源，故而通过各工作流程节点人员职责的进一步优化，互相配合提升工作效率，即对企业各项管理流程进行优化，进而逐渐提升组织效率。
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第 3 章 冠炯公司绩效管理现状分析 ....................19
3.1 行业背景 ..............................19
3.2 公司概况 .........................19
第 4 章 冠炯公司绩效管理体系的构建............................40
4.1 构建的总体思路 .................................40
4.1.1 构建目标 .............................40
4.1.2 构建的指导思想和整体思路..................41
第 5 章 实施方案的保障条件 ................................82
5.1 领导保障 ...............................82
5.1.1 建立高层人员签署绩效方案制度 ............................82
5.1.2 成立董事长牵头的绩效管理委员会 ...............................82
第 5 章 实施方案的保障条件
5.1 领导保障
5.1.1 建立高层人员签署绩效方案制度
高层的参与程度显示了对绩效考核的重视程度，由董事长签署绩效管理方案制度，由总经理签署各部门主管的绩效考核方案，再由部门主管签订部门内部员工的绩效考核方案，报送行政部备案。向全员公布和宣传绩效考核的重视程度，避免因人员的不重视影响实施进度，导致绩效管理实施效果不理想，由公司高层牵头的绩效管理体系，绩效指标从高层到基层的层层负责，最后形成从绩效指标设计、绩效考核、绩效辅导与沟通至绩效结果应用全过程的跟踪指导，高层人员的积极参与，保障了员工的相互配合，充分发挥各自的优势，发扬团队协作精神，为按时完成制定的绩效指标而尽职尽责，保障组织总体目标的实现。
5.1.2 成立董事长牵头的绩效管理委员会
成立由董事长、总经理、常务副总、行政部主管组成的绩效管理委员会，主要负责对绩效考评结果的评价监督，以及对争议性考评结果的裁定。当部门或各岗位员工在绩效沟通中出现异议，意见相差较大且协调小组沟通无果，需要绩效管理委员会组织对考评结果进行裁定，将结果反馈给当事人，以示对绩效管理的重视和对员工意见反馈的尊重，尽可能保证评价的公平性，保障绩效管理的进一步实施。
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第 6 章 结论与展望
6.1 结论及不足
本文借鉴中小型制造业企业的绩效管理经验，以冠炯公司为研究对象，通过调查问卷和访谈的形式，分析了公司人员绩效管理存在的问题，在此基础上，根据公司的实际情况，对部门和员工的绩效管理进行了系统构建，形成了以目标管理为基础，以“BSC＋KPI”相结合的客观考核体系，以及主客观相结合的员工工作绩效评价方式，具有一定的可操作性。
鉴于本人的理论基础、专业水平有一定的局限性，第一次设计冠炯公司的第一套绩效管理体系，在对公司存在的问题分析研究中及绩效管理体系的设计中，难免出现认知的偏差，加之公司管理层对绩效管理的认识程度，对绩效的激励考虑不够全面，还需在今后的运行中不断改进。
本文通过对国内外相关绩效管理理论的学习，运用相关管理方法，结合公司的发展现状，构建冠炯公司的绩效管理体系，未来还需进一步的研究：
主要是人员岗位指标设计，还需要在公司未来的发展和运行中，不断沟通和改进，对具体的岗位进行指标的进一步系统的规划、全面的考虑、科学的筛选、规范的设计。
其次，需要针对目前绩效管理体系的实践效果，进行不断的创新、优化，不断提升各参与人员的管理水平和对绩效管理体系的认识，本方案的绩效管理体系是基于公司目前管理的实际情况，还需要通过更多、更适合的人力资源管理方法，不断提高和改进本公司的绩效管理的有效性和适宜性。
最后，还需要结合社会经济发展水平，联系公司实际对绩效激励进行不断完善，优化激励方案，切实的提升员工工作积极性，以促进绩效管理的有效实施。
参考文献（略）