第 1 章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
我国服装行业在国民经济与居民收入持续增长、内需稳步扩大的背景下不断适应全球化、数字化、融合化的新常态，行业规模稳步增长，总体保持了平稳良性的发展态势。根据国家统计局数据显示，2018 年国内社会消费品零售总额 380,987 亿元，限额以上服装鞋帽、纺针织品零售总额高达 13,707 亿元，比 2017 年同期增长 8%，增速较去年同期上升 0.2 个百分点，全年网上零售 90,065 亿元，比上年增长 23.90%。
消费升级的加快、消费群体和消费方式的改变，给国内服装企业带来了新机遇。但由于生产成本居高不下、渠道变迁、消费需求多样化以及国外品牌抢占市场市场等原因，服装行业的竞争越来越激烈，国内传统服装企业的转型迫在眉睫。与此同时，行业龙头在供应链、渠道等方面的优势越来越突出，新品牌进入的壁垒越来越高，服装行业两极分化进一步加剧。
存货管理与内部业务流程和外部企业协作等环节环环相扣、互相影响，是服装企业内部管理中不可或缺的一部分。通常，服装企业的存货主要有以下作用:第一，防止商品紧缺而增加缺货成本；第二，防止未来面料或者人工价格上涨导致成本增加；第三，为企业日常生产储存生产原料，保障持续经营。所以，在传统的经营模式下，我国大多服装企业都会提前预备大量存货产品，H 公司也是如此。作为一家服装零售企业，H 公司自成立二十年以来稳步发展，获得了一定的市场地位，但逐年增长的存货金额引起了市场的广泛关注。
但正所谓过犹不及，随着服装行业竞争的加剧，一旦企业囤积的存货与市场需求不符或者过量，服装企业就会面临存货积压问题。鉴于服装产品生命周期短、跌价速度快等特性，无效存货的积压不仅会影响企业未来的利润空间，还很容易引发服装企业资金链断裂的经营风险。存货过高或者过低都会影响企业收益，只有适宜的存货量才能使企业达到最优经营状态。因此，H 公司应当在存货管理方面给予足够的重视，合适且完善的存货管理措施不仅能降低公司的资金占用额和经营风险，更有助于 H公司应对日益激烈的行业竞争并维持自身的和可持续发展。
........................
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
国外学者对存货管理的研究较早，早期对存货管理的研究主要重点关注于利用一些模型和方法来提高存货管理效率，例如 ABC 分类法、EOQ 经济订货批量模型、MRP 物料需求计划、JIT 等[1]。Harrls 在 1913 年提出经济订货批量采模型，在企业的存货管理方面得到了大量运用。而就实际应用来看，这一模型仅能够适用于稳定的市场环境中，并且要求产品种类较少、生产数量较大、成本较高等条件[2]。为了解决订货点法的缺陷，20 世纪 70 年代，美国生产和存货控制协会提出 MRP 物料需求计划，以物料计划或存货管理人员为核心进行存货管理。这一时期还出现了著名的看板管理、TQC 全面质量管理、JIT 准时制等控制生产流程的方式[3]。
虽然国外学者早在十九世纪便已开始深入研究并取得了许多成就，但对存货管理的探索从未止步。Hung 和 Ryu（2008）证明囤积过量存货，往往是出于规避风险的偏好，已经被证明会导致次优存货管理决策，最终可能导致牛鞭效应[4]。Kovach（2015）等人的研究证明当市场需求不稳定时，管理者可能会保留额外的存货，因为在需求不稳定时存货被证明是一种保护性缓冲[5]。
Alan、Gao 和 Gaur（2014）的研究证实了精益库存管理与提高制造商的经营绩效有着经验性的联系[6]。Gallino S, Moreno A（2017）等人研究了渠道整合对零售商整体销售分散和存货管理的影响，发现平均而言，90%的最低价产品销售产品对总销售额的贡献增加了 0.75 个百分点，为了保持这一销售分散度，零售商需要将其周期和安全库存增加大约 2.7%，以做出最佳响应[7]。Disney 和 StepHen M（2016）研究了随机提前时间与订单交叉对库存成本和安全库存的影响[8]。Yu W（2019）等人从系统理论和集成理论的角度,重新审视了当前存货管理的问题,提出了新的管理策略以适应集成供应链管理,从而提高企业的敏捷性和市场反应速度。在深入研究联合库存管理模式的基础上，分析了联合库存管理的现状，运用蚁群算法和模糊模型的基本思想，提出了一种更系统、更完善的供应链库存优化模型优化库存模型[9]。Max Muller（2019）在《Essentials of Inventory Management》中从界定、成本、价值、供应链视角等多个方面对存货管理进行了综合阐述。
..........................
第 2 章 相关概念与理论基础
2.1 存货管理相关概念
2.1.1 存货管理概念
Morris（1995）认为存货管理是保持一种资产最经济的数量，以促进组织、人力和物力资源所有资产总价值的增加[22]。Drury（1996）将存货定义为一个企业为了应对未来的某些需求而维持的货物库存[23]。Schroeder（2000）也支持这一定义，他强调存货管理对所有业务职能，特别是运营、营销、会计和财务都有影响，他认为持有库存有三个动机，即交易，预警和投机动机，当需要持有存货以满足生产和销售要求时，交易动机就会出现，公司也可能决定持有超过预计需求数量的存货以弥补可能因低估未来生产和销售要求造成的损失[24]。Jan de Vries（2013）在其研究中认为，存货管理是一个综合性、系统化的概念，它包括仓库基础设施管理，存货计划和控制，存货信息管理等内容[25]。
存货量过大或过小都可能会导致企业日常经营出现问题，如果制造商遇到关键库存商品缺货，则可能导致生产中断。如果在消费者需要时缺少所需存货，那么企业不仅会失去消费者，而且会失去未来的盈利机会。对许多公司来说，存货是资产负债表中最大资产项目，因此，有效的库存管理可以提升公司的利润以及资产回报率[26]。学者们普遍认为，维持库存的成本也会包含在消费者支付的最终价格中，存货涉及的材料、人力、资金费用对企业来说是一种成本。因此，研究人员的基本目标应当是保持最低成本下的最优库存水平。现代企业管理，逐渐将企业组成包含上下游的供应链，单个企业的存货管理不仅会对本企业产生影响，并且还会影响到供应链中其他企业的经营，整条供应链的整体性能都会受到影响[27]。
..............................
2.2 价值链相关概念
2.2.1 价值链价值链
首先是由波特在 1985 年提出，他认为价值链是公司所有价值活动的集合，包括企业日常经营中的采购、生产、销售等活动，这一概念被学界广泛认可。企业给客户提供了一系列有形和无形的服务和商品，这是一个逻辑和渐进过程的结果，当这一过程得到有效执行时，它将会实现了整个公司的主要营业目标之一：满足顾客需求，也称为价值获得[42]。
价值链被认为是一种分析制造业和服务业公司的技术，它通过识别相邻业务流程优化的价值来源，确定一个组织如何开发和向其利益相关者、客户（包括内部和外部）交付价值。根据文献，价值链活动总体可分为两类：第一类是基本活动（primaryactivities），是日常经营中的主要活动与产品的制造、转让和向买方销售有关。第二类是辅助活动（support activities），为主要活动提供基础支持支持，如人力资源、信息系统[43,44]。可分为基本活动和辅助活动这两类。
价值链链的最后一部分代表利润，这被视为内部客户或外部客户增值的无形增加。公司价值链涵盖其所有功能，包括供应商、采购、运营、营销、销售、客户，人力资源和融资取决于所提供的产品和服务。通过对价值链组成部分的分析，我们可以确定最能影响公司竞争力的因素。从这个意义上说，企业分析是基于对公司价值链的分析[45]。不同行业以及不同公司的价值链构成各有不同，波特价值链通常被认为是传统意义上的价值链，并且主要是以单个公司为研究对象，研究该公司的内部活动。本文认为波特所提出的价值链是就是产品的整个生命周期。
...............................
第 3 章 H 公司概况与存货管理现状.........................14
3.1 H 公司简介.................................14
3.2 H 公司价值链.....................15
第 4 章 基于价值链视角的 H 公司存货管理问题分析...........................25
4.1 内部价值链存货管理分析....................25
4.1.1 存货需求预测................................25
4.1.2 存货采购流程.......................26
第 5 章 基于价值链视角的 H 公司存货管理优化建议....................42
5.1 明确价值链存货管理战略定位.....................42
5.2 内部价值链存货管理优化措施...........................42
5.2.1 优化内部组织结构.................................42
第 5 章 基于价值链视角的 H 公司存货管理优化建议
5.1 明确价值链存货管理战略定位
首先，H 公司需要意识到存货的有效管理不但是公司业务流程优化的关键，更是公司提升市场竞争优势的突破口，要将存货管理提升到战略高度，将已有的存货管理职能向战略型的管理职能转化。H 公司的存货状况在采取管理措施后仍存在较大问题，是因为公司存货管理意识薄弱并且缺乏系统性和战略性的视角看待存货管理。鉴于 H公司的商业模式和价值链构成，H 公司的存货管理效率高低直接决定着公司是否能够正常运营，更是衡量 H 公司能否取得市场竞争优势的重要标准。在失去营收快速增长和经营模式的优势后，H 如何提高自身存货管理效率，又如何维护纵向价值链上下游的合作关系，这是公司需要严肃对待的问题，也是 H 公司进行价值链存货管理的必要性。
其次，H 公司需要明确价值链存货管理的目标。价值链存货管理的最终目的是在满足客户需求的同时降低存货水平、提高存货周转率。因此，H 公司存货管理优化目标基于以下三点：
（1）优化存货管理计划。H 公司作为服装零售企业，要以满足消费者需求为出发点，加强内部存货管理流程之间的信息共享和内部协作，使采购计划、仓储管理方法和实际销售状况紧密联系。
（2）优化存货管理执行。为了解决存货周转速度慢的问题，H 公司需要提高市场需求响应速度，因此 H 公司要与价值链相关各企业之间保持良好的合作关系，通过提高存货流转途径差异化来优化公司的经营模式，在提高存货周转率的同时增强 H公司的市场竞争优势。
（3）持续优化存货管理。存货管理优化是一个持续性的过程，一方面，H 公司需要确保能在存货管理执行环节中进行动态调整，根据实际情况对采购数量、滞销存货处理进行事中调整；另一方面，H 公司需要建立适当的考核制度对供应商和需求预测等内部存货管理环节进行事后评价，便于进一步优化存货管理流程。
........................
第 6 章 结论
6.1 研究结论
存货管理的决策过程是复杂的，涉及公司内外不同业务环节的利益相关者。价值链分析是识别这些利益相关者，并帮助企业从不同的角度控制存货，提升企业竞争优势的有效方法。因此本文在相关理论和文献研究的基础上，结合了 H 公司价值链和存货管理现状，聚焦于采购、仓储、销售这三个价值链环节搭建了价值链存货管理分析框架，并对公司的存货管理问题进行了深入分析。
本文基于内部、纵向和横向价值链视角分析发现，由于缺乏以消费者为导向的存货管理意识、包含内部各项管理流程的整体存货管理意识和包含供应商和加盟店的纵向存货管理意识，H 公司在需求预测、库存式采购流程、存货分类管理、退货产品处理方法等内部管理流程和供应商选择、供应商合作关系、销售渠道配置等纵向管理流程存在问题，导致公司存货管理效率低下。
基于价值链分析结果和标杆企业的成功经验，本文为 H 公司提出了具体的价值链存货管理优化措施。从优化内部价值链的角度出发，H 公司可以通过建立跨职能组织、加强销售数据分析、采用推拉结合的采购流程、结合层次分析法优化 ABC 分类管理方法等措施提高公司内部的存货管理效率。从优化纵向价值链的角度出发，H 公司还可以通过进行联合库存管理、建立完善的考核指标、合理配置销货渠道等措施提高纵向价值链存货管理效率。结合上述优化建议和保障措施，H 公司可以在优化存货管理效果的同时优化整体价值链，最终通过提高存货管理流程的差异化来获得特有的市场竞争优势，保障 H 公司的可持续发展。
参考文献（略）