第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
随着科学技术的不断发展和社会生产力的不断提升，行业分工越来越细，经济全球化成为一种必然趋势。在全球经济一体化的背景下，党中央在本世纪初发布了若干国民经济发展战略，鼓励我国本土企业“走出去”，跨国并购就是实现“走出去”的重要途径之一。我国政府先后提出的一系列相关政策和激励措施为中国企业的全球化发展保驾护航，中国企业可以借助这种方式，进一步加快企业的全球化进程。
从上世纪 80 年代开始，我国汽车行业已经开始迅猛发展，但到目前为止仍然存在着诸多问题，例如汽车品牌缺乏核心竞争力、生产制造能力十分落后和国内汽车产品难以进入海外市场等，这些弊端已经成为阻碍我国汽车行业发展的绊脚石，跨国并购可以作为解决上述问题的一种有效途径。对于海外并购经验不足的我国企业来说，对子公司实施何种战略进行管控尤为关键，不合理的管控战略可能会带来并购活动的失败。对于一些在科学技术和管理经验方面优于自身的海外子公司，母公司可以考虑赋予其自主决策权，在实施自主决策权战略后既要考虑发挥子公司的核心优势，也要面临赋予自主决策权后带来的挑战。吉利作为我国具有代表性的民族企业，在 2010 年以 18 亿美元收购了瑞典沃尔沃汽车公司100%股权，成为当年震惊财经界的重磅新闻。并购活动发生后，吉利赋予了沃尔沃自主决策权，允许沃尔沃独立经营。吉利实施自主决策权战略的过程并非一帆风顺，而是面临着一系列的问题和挑战，对于这些问题和挑战产生的原因和如何应对是非常值得研究的。
母公司实施自主决策权战略的相关研究一直是国际商务领域的热点问题，吉利作为我国具有代表性的民族企业，其赋予沃尔沃自主决策权的战略举措是具有研究意义的，并且能够加以改进推广至整个行业。本文对吉利实施自主决策权战略进行深入分析，希望通过这一案例，总结出吉利公司赋予沃尔沃自主决策权的战略动机和遇到的问题及挑战，并结合我国企业的特殊情况针对跨国公司实施自主决策权战略提出合理的建议。
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1.2 文献综述
1.2.1 自主决策权相关研究
关于自主决策权的相关文献研究主要包含自主决策权的概念界定、表现形式、实施的动因研究、实施过程中产生的问题和对绩效的影响。
1.2.1.1 自主决策权概念界定
自主决策权的概念最早起源于国外，Child（1973）将自主决策权定义为在一个系统内部，上级统治者赋予下级单位的权力。
Garnier（1982）首次将自主决策权与外部组织联系在了一起，他认为自主决策权是关于当地组织与内部管理者之间决定权的一种分配，从而使得组织可以充分调动各方面资源以最优方式来解决各种问题，最终完成既定目标的一种手段。
Caruth（1984）对自主决策权进行了分类，他认为自主决策权可以细分为职务指派、职权授予和绩效责任的创造。
Hood（1999）继续深化了自主决策权与外部组织之间的概念，他认为可以将自主决策权看成是中心机构同其外部组织即周边部门进行不间断讨论商议过程的一种后果。
Vachani（1999）将自主决策权理论上升到公司管控角度，他认为自主决策权可以理解为母公司对于子公司管控程度的相对反应。
Hood（1999）在 Vachani 研究的基础上更加深化了这一概念，他认为子公司的自主决策权是母公司与其子公司之间持续讨价还价的结果，同时受到控制和协调两个因素的影响。国外学者们对于自主决策权的概念解释互异，如独立决策权、母公司授权等，但所表示的含义却很相似，都是在阐述上级经营管理者在制定决策时给予下级组织参与决策的程度。
相比于国外学者对于自主决策权概念的解释，近年来国内学者的研究更为深入，陈岩（2014）认为自主决策权是并购方赋予子公司管理者对子公司经营活动进行决策的一种权力。
陈志军（2016）提出子公司的自主决策权是指子公司拥有行使战略和经营方面决策权的能力。
李京勋（2016）将自主决策权的概念扩展到海外，他认为海外子公司的自主决策权是子公司减少或避免来自于母公司的影响，自我行使管理决策的能力。
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第 2 章 相关概念和理论基础
2.1 相关概念
并购包括兼并与收购，兼并通常包括广义兼并和狭义兼并两种。狭义的兼并是指企业通过产权交易获得其他企业的产权，被兼并企业同时会失去法人资格，控制权移交给兼并方的经济行为，性质等同于公司法中的吸收合并。而广义上的兼并是指在市场经济的作用下，企业通过并购活动获得其他企业产权，并根据交易后企业运作形式判定是否获得被兼并企业控制权的行为。所谓收购是指购买方付出一定的价格，购买对方企业资产和股份的公平交易活动。收购和广义上兼并的含义相近，因此学术界通常把二者统称为并购。并购的含义是在市场经济体制中，企业为了获得其他企业的控制权进行的产权交易活动。本文主要研究领域为跨国并购，国内外学者对 Camonar（1967）关于跨国并购概念界定普遍认可，他认为跨国并购含义为并购企业为了达到扩大企业规模、拓展销售渠道、提升品牌效应等目标，通过支付一定的对价或采取其他手段，获得被并购企业相应股份，从而对被并购方的生产、经营等活动进行不同程度控制的经济行为。
关于自主决策权的概念，学术界普遍接受 Vachani（1999）的观点，他认为自主决策权是母公司允许子公司自行决策的权限。本文认为自主决策权的要点主要体现在跨国并购领域，表现为跨国集团母子公司之间的内部权限分配。
母公司赋予自主决策权的主要目的在于实现资源的最优配置，母公司在进行跨国并购过程中，可以根据自身战略目标，结合并购双方的资源属性来决定是否赋予子公司自主决策权，从而实现资源的最优配置。自主决策权的内容既包括权利又包括义务。母公司在实施自主决策权战略后，应根据具体情况设置相关制度对子公司进行审核，旨在达到对于子公司的合理管控。子公司同样应服从母公司的管理，积极运用自主决策权来实现自身价值的提升。通过母子公司双方的交流合作来实现自主决策权的长期有效。Vachan（i1999）认为母公司在赋予子公司自主决策权之后，应该对子公司实施一定的绩效考核，通过对子公司绩效的分析，来决定是否继续赋予其自主决策权。
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2.2 理论基础
2.2.1 代理理论
代理理论是国外学者于 20 世纪 60 年代研究风险分摊问题时产生的。根据代理理论，作为委托方的母公司期望对作为代理者的子公司实施合理管控，在最大程度上减少代理成本。但是作为委托方，由于所处区域环境、市场等方面存在的差异，跨国公司不能够针对子公司的日常经营活动制定完备的计划，同时还要依赖子公司掌握的关键性资源。由于子公司的出发点往往是优先考虑自身利益，很难维护母公司利益，母公司因此难以将决策权完全赋予给子公司。Bartlet（t1988）认为对于企业来说，必须对企业每个发展节点的机遇和限制做出良好反应，其中包括由于科技实力和社会文化上差异产生的多元化市场需求。这些因素的存在增加了母公司对于子公司的管控成本，加大了母子公司间团结协作的难度。
在母公司设立子公司时，母公司作为委托人赋予子公司一定的自主决策权，子公司与母公司的委托代理关系由此产生。如果子公司做出的相关决定与母公司的既定目标不一致时就会产生代理问题。而跨国公司和子公司之间由于环境因素会大大加深这种信息的不对称性，从而使委托代理问题更加严重化。母公司为了减少子公司做出以自身利益为出发点的决策，通常会采取一些对子公司的管控方式如绩效控制等。代理关系会产生一系列的代理问题，母公司可以通过各种管控手段提升其对子公司代理行为的认识程度，从而使子公司的战略目标与母公司达成一致，实现双赢，减少子公司的投机行为。但是由于信息的不对称性、生产的不可计量性和行业的变动性等，都会降低母公司的管控效率。
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第 3 章 吉利实施自主决策权战略动因及战略环境分析.......................20
3.1 吉利并购沃尔沃案例简介..........................20
3.1.1 公司简介...............................20
3.1.2 并购过程.............................20
第 4 章 吉利实施自主决策权战略存在的问题及原因分析................37
4.1 吉利实施自主决策权战略存在的问题.............................37
4.1.1 基于事件研究法的市场表现分析.....................37
4.1.2 基于财务指标的分析..............................41
第 5 章 吉利应对自主决策权战略挑战的对策分析...............................48
5.1 整合关键性资源的对策...............................48
5.1.1 深化技术经验交流................................48
5.1.2 搭建共同研发平台................................49
第 5 章 吉利应对自主决策权战略挑战的对策分析
5.1 整合关键性资源的对策
资源基础理论中已经指出，决定一家企业长期竞争能力的关键在于该企业拥有独特的资源存量。沃尔沃的先进技术、丰富经验以及品牌效应无疑是其独特的资源存量，也是吉利想要获取的关键性资源，对于吉利赋予沃尔沃自主决策权与两者间资源整合的矛盾，吉利可以选择后续坚持加强整合、与沃尔沃不断进行沟通等多种方式，在日常学习积累中逐渐提升自身技术水平。吉利整合关键性资源的对策主要包括深化技术经验交流、搭建共同研发平台和优化升级产业结构等。
5.1.1 深化技术经验交流
吉利沃尔沃未来深化技术经验交流的方式如表 5.1 所示：
在吉利成立“吉利沃尔沃对话合作委员会”的基础上，可以通过举办多次技术经验研讨会的形式，不断加强母子公司在汽车研发和生产领域的技术交流，以及邀请沃尔沃的相关专家参与吉利汽车的研究和制造环节，积极听取沃尔沃专业技术人员的意见；吉利也可以积极分享自身在市场运营等方面的经验，邀请沃尔沃技术人员来研究院和制造基地亲自参观见证吉利的技术研发能力。通过多种类型的交流方式，使得吉利在促进母子公司技术交流的基础上，能够不断吸收沃尔沃的技术研发经验，从而实现自身的产业升级和技术发展。吉利可以向外界表达吉利进军高端车型和新能源车型的决心，尽力使沃尔沃良好的品牌效应能够辐射到吉利，在提升吉利技术实力的基础上，提升其在管控子公司过程中的讨价还价能力。
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第 6 章 研究结论与展望
6.1 研究结论
在我国企业响应国家“走出去”战略，进行跨国并购的过程中，并购风险是长期存在的，尤其是在并购技术资本、管理经验和品牌效应等方面均领先自身的国外企业时，企业管理者经常需要面临考虑在并购完成后是否赋予海外子公司自主决策权以及实施赋予子公司自主决策权战略后如何有效管控等一系列重要问题。研究吉利并购沃尔沃这一案例发现，吉利给予沃尔沃自主决策权之后，承受了市场表现消极、财务风险和“三重矛盾”的挑战。具体结论有以下几点：
（1）我国企业在跨国并购海外子公司时，对于海外子公司的管控方式，应采取因地制宜的方法，根据海外子公司所处的实际情况考虑是否赋予自主决策权。在赋予子公司自主决策权之后，对于并购后续产生的母子公司绩效评价需要有一定的时间跨度。
（2）我国企业在赋予海外子公司自主决策权的过程中，可以基于 PEST 分析法、波特五力模型对实施自主决策权的战略环境进行分析，基于 SWOT 分析法对实施自主决策权战略的优势、劣势、机遇和挑战等因素进行综合考虑。
（3）作为技术上处于弱势地位的母公司，在赋予境外子公司自主决策权之后，存在着如何整合子公司关键性资源的挑战。本文提出深化技术经验交流、搭建共同研发平台以及优化升级产业机构等方面的对策。
（4）跨国母子公司分处不同国家和不同市场，母子公司之间会在产品流、知识流、资源流等方面存在较大差异，因此如何强化母子公司之间的依赖关系显得更加复杂和困难。本文提出可从协助沃尔沃开拓中国市场、增加对子公司的研发投入来强化母子之间的依赖关系。
（5）跨国母子公司的绩效评价标准受到所处不同国家法律、文化传统等多方面影响，自主决策权的赋予强化了这方面的区别，这使得母公司的绩效评价工作比较困难。本文提出可以完善绩效评价标准来减少双方公司由于文化环境等的不同引发的误解和冲突。
参考文献（略）