第一章 绪论
1.1 选题背景及意义
1.1.1 选题背景
随着社会的不断发展，经济全球化给企业带来更多发展机遇的同时，也带来更为激烈的竞争，企业生存环境日益变得复杂，市场经济形势多变，面临着诸多的问题和挑战。在市场优胜劣汰的竞争中脱颖而出，保持优势地位，获得长远发展，这是我国企业的迫切需求，也是企业目前共同面临的一项挑战。在这样的形势下，企业需要对不断变化的宏观经济环境做出及时反应，提高企业核心竞争力，提高企业创效能力和经济效益。
由于市场的变化无法预知，企业要想发展，提升竞争力，需要顺应经济形势变化，不断地对管理方法进行创新，从内部管理出发，由粗放型管理向精细化管理转变，提升管理水平，提高经济效益，以此打造核心竞争力。绩效考核作为企业内部管理的一个重要部分，对企业的生产经营和管理都有着重大的影响，企业采用绩效考核的方法来考察和评价员工工作，并进行适度的奖罚，激发员工积极性，以此促进企业经营目标的实现。虽然绩效考核的重要性被广泛接受，国内外学者对绩效考核的研究也颇有成果，但目前我国部分企业在绩效考核的具体实施中依然存在着一些问题和困难，如考核制度不够完善，员工积极性不高，考核结果没有完全落实等，无法真正发挥考核的作用，因此如何根据企业具体情况，探寻适合企业的绩效考核方法，建立更为完善的绩效考核体系，是值得我们研究的。
近些年来国内学者提出将模拟利润相关理论应用到企业绩效考核中，以解决企业在绩效考核实施过程中存在的考核指标不够全面、激励机制不够完善等问题，但由于目前企业实际应用的案例较少，相关的研究并不够深入。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 关于绩效考核的研究
国外关于绩效考核方面的研究开始较早，在 19 世纪初，罗伯特欧文最先将绩效考核引入到苏格兰的工业领域，此后的发展大致有以下 3 个阶段：
第一阶段是 19 世纪到 20 世纪初，工业革命使得经济快速发展，企业组织不断变革，产权关系处于委托代理理论之下更加复杂，绩效考核在企业管理中变得重要起来。Taylor（1911）第一次提出标准成本概念，认为把被动控制变成主动控制，把事后控制变成事前控制，更能有效降低成本[1]。此时的绩效考核是以成本为核心，1918 年美国通用汽车率先把绩效考核引入到员工的工作表现中。
第二阶段是从 20 世纪初开始，经济进入平稳发展期，垄断竞争的到来使财务指标成为这一时期的绩效考核主要内容，注重于维护投资者和债权人的利益，投资报酬率是主要依据。20 世纪 50 年代，美国学者们发现，绩效评估除了可以作为评估财务的依据，另外还可以激励员工、发展员工，自此，绩效考核发展有了深层次的进步。20 世纪 60 年代，企业绩效考核开始立足于自身的实际情况，70 年代，绩效管理的理念快速发展，研究范围扩大，开始应用于各个领域内。
第三阶段是从 20 世纪末期开始的，经济全球化发展迅速，为了应对挑战和保持优势，企业越来越重视战略的管理，这一时期是以战略为导向的绩效考核，出现了关键指标考核法。企业广泛应用绩效考核制度，有力地推动了绩效考核的发展。Miller（1982）提出，企业绩效评价在关注财务指标之外，还要去关注非财务指标，包括市场份额、创新能力、以及公司潜在的发展能力等，使随后的考核开始引入非财务指标[2]。90 年代，绩效考核纳入了更多的非财务指标，出现了新的考核方法，诸多企业在实践过程中不断地改进和完善。1992 年，Kaplan 与Norton 总结了大型企业成功经验，提出了平衡计分卡[3]。McAfee 和 Champagne（1993）把绩效考核视为一个战略，可以提高员工工作绩效和企业生产效率，通过管理者和员工共同制定好工作目标，然后监控与目标有关的绩效行为，同时在实施过程中进行有效反馈[4]。Costello（1994）认为绩效考核是把每一位员工的工作和企业战略目标进行结合，实现公司战略目标就是绩效考核的目的[5]。
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第二章 绩效考核与模拟利润相关理论
2.1 绩效考核的相关理论
2.1.1 绩效考核的概念
绩效，从文字层面上来看，“绩”是业绩、成绩的意思，“效”是效果、效率的意思。在企业的内部管理中，绩效被视为是一种尺度，用来衡量员工和组织在一定时间内完成工作与任务的程度，这个程度包含了完成的数量、质量、带来的成本与效益等。狭义上的绩效考核是对发生的事和做事的人进行评价，而企业中的绩效考核有了延伸和扩大。企业的绩效考核是对绩效进行管理的一个工具，在实际中也被称为绩效考核体系，是企业通过设置合适的考核指标，制定规范的考核制度，依据标准对员工和组织进行考核，对结果进行评价和反馈，并依据结果进行适度的奖惩，以达到促进员工提高绩效、完成企业生产经营目标和战略目标的目的。
绩效考核并非只是一个结果，而是一个全面的、综合的管理过程，绩效考核是对员工和组织的考核和管理，并非是为了考核而去考核，考核只是一种手段，一种管理方法，通过构建员工目标与组织目标协调一致的基础，加强员工与组织的沟通和理解，引导员工趋向与组织目标一致的积极行为，从而促进员工目标和组织目标的共同实现，促进企业的长远发展。
2.1.2 绩效考核的原则
绩效考核的原则是指企业在实施绩效考核时应遵循的准则和条件，国资委在2006 年发布了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，该办法明确提出了企业开展综合绩效评价工作时应当遵循的四大原则，分别是全面性原则、客观性原则、效益性原则和发展性原则，提倡企业借鉴使用。具体如下：
（1）全面性原则
全面性原则是指企业应当对影响绩效考核水平的各种因素进行全面的分析，多层次、多角度的去选取考核指标，从整体出发，避免片面性带来的不利影响。因此企业需要结合实际情况，全面分析生产经营中的考核要点和影响因素，并将考核指标与具体的岗位、工作相联系，指标要能够明确岗位职责和员工能力，同时指标既要关注财务指标，也要注意到非财务指标的纳入。
（2）客观性原则
客观性原则是指绩效考核应当充分体现出市场竞争的特征，依据标准，客观地、公正地进行评价，不偏不倚。企业需要对整体进行考核，对每个部门、每个员工都进行考核，权责利明确，同时绩效考核的过程应该公开进行，实施透明化考核，增加员工对考核的信任度和积极性。
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2.2 阿米巴经营模式的相关理论
阿米巴这个词语来自于拉丁语的发音，词语本意是变形虫，这种虫子是一种单细胞的生物，能够随着外界的变化而改变形体，生存能力和适应能力非常强。日本企业家稻盛和夫由此联想到了企业的管理，创立了阿米巴经营模式，并在京瓷集团成功实践。
阿米巴经营模式是把企业划分为许多的松散但又耦合的小阿米巴集体，各个阿米巴和企业的经营目标保持一致，独立完成任务，独立核算，自主经营，实现全员参与，多个阿米巴有机统一在企业内部，灵活的适应市场变化，有助于企业创造更多的价值，每个阿米巴的努力都将促进企业目标的实现和持续发展。
稻盛和夫所提倡的经营哲学和企业文化是阿米巴能够在京瓷成功实践的文化基础，阿米巴非常注重精神激励的方面，努力构建和谐大家庭的企业文化，加强员工对企业的认同感和归属感，鼓励员工超越物质追求，去追求精神的满足和企业家精神，以及自身的职业发展和对社会的贡献。
阿米巴经营模式的目的主要有两个，一是追求成本最低化、销量最大化，采用单位时间附加价值为核算方法，引导员工强化时间观念和目标意识。二是培养具有经营意识的领导和人才，培养潜在的未来管理者，为企业储备人才。
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第三章 A 集团绩效考核现状及存在问题分析........................20
3.1 A 集团概况.............................. 20
3.1.1 A 集团简介....................... 20
3.1.2 A 集团组织结构.................... 20
第四章 A 集团模拟利润绩效考核的应用..........................32
4.1 模拟利润在锌成品厂绩效考核中的应用..........................32
4.1.1 锌成品厂目标模拟利润的确定...................33
4.1.2 锌成品厂考核指标的设置及分析....................33
第五章 保障措施与结论.................................64
5.1 推行模拟利润绩效考核的保障措施...........................64
5.1.1 提高企业整体重视程度，构建良好的考核环境.....................64
5.1.2 完善模拟利润绩效考核制度与体系.....................65
第四章 A 集团模拟利润绩效考核的应用
4.1 模拟利润在锌成品厂绩效考核中的应用
锌冶炼厂是 A 集团下设生产厂中最主要的分厂之一，而锌成品厂是锌冶炼厂的二级单位中工序相对简单、衔接关系相对独立的一个分厂，因此在 2015 年被 A 集团划分为首个模拟利润中心进行试点，创新推行模拟利润绩效考核模式。
在试点工作开始之前，各相关部门对锌成品厂的资料进行收集和整理，对实际情况进行摸排，一方面积累了大量的资料和数据，另一方面通过对厂里员工和管理人员的走访、培训，有效宣传了模拟利润的内容和优势，为试点工作的开展打下了基础。
锌成品厂涉及的业务主要是锌金属和产品的加工生产，厂内基层员工人数众多，工作劳动强度也大，同时人员学历偏低，文化素质较低，对新事物的接受能力有限，但基层员工恰恰是考核的主要参与者，对考核的顺利推行非常重要，通过前期的宣传、引导和培训，能够加深他们对模拟利润的认识，使员工了解业绩与薪酬挂钩，奖罚分明，自己的绩效和模拟利润中心的目标实现息息相关，有效提高关注度和参与度，使考核深入人心。在激励机制的作用下，激发了员工的积极性和主动性，员工一改往日有些敷衍应付考核的态度，积极响应集团号召，踊跃参与，他们的大力支持为试点的顺利进行起到很好的推动作用。
4.1.1 锌成品厂目标模拟利润的确定
目标模拟利润的确定是在前期工作的基础上进行的，对锌成品厂的以往数据、资料进行分析，结合 A 集团发展规划、战略目标和生产经营目标，依据市场情况和企业资源条件，分析锌成品厂近三年的实际工作情况，又结合其经营特点，对其设立年度目标模拟利润为 500 万元，既符合厂情实际，又和集团整体目标相符，使锌成品厂目标和集团目标达到高度一致。在这个前提下，锌成品厂通过对目标模拟利润的量化和细化，层层分解和落实责任，确保各部门和员工的目标也与企业整体目标也保持高度统一，有利于目标模拟利润的实现和企业目标的完成。
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第五章 保障措施与结论
5.1 推行模拟利润绩效考核的保障措施
绩效考核是企业内部管理的重要部分，企业实施新的绩效考核模式是为了更好地实现管理目标，促进企业发展，但在具体实施过程中需要多方面的保障措施。本文在对 A 集团成功应用模拟利润绩效考核进行研究的基础上，为企业推行模拟利润绩效考核提出相应的保障措施，以促进企业顺利推行模拟利润、进一步完善企业绩效考核体系。
5.1.1 提高企业整体重视程度，构建良好的考核环境
1.加强员工培训，提升思想认识
在推行模拟利润绩效考核之前，企业应该做好前期的准备工作，对全体员工进行绩效考核培训，打好思想基础，提升思想认识。对于大型制造企业来说，基层员工人数众多，工作的劳动强度大，对于薪酬的提高是有需求基础的，同时他们也是绩效考核的主要参与群体。但由于基础员工学历普遍偏低，文化素质较低，对于新事物的理解很可能存在一定的困难，需要企业进行引导、培训和帮助。通过培训消除员工疑惑，提升员工对模拟利润的认识，使其深入了解模拟利润绩效考核的内容和方法，知晓业绩与薪酬是如何挂钩的，如何做到奖罚分明和兑现的，明确自己的绩效收入和模拟利润中心的目标实现是息息相关的，了解自身工作和价值，员工与企业利益和风险共担，使考核深入人心，有利于绩效考核的实施。企业还需要动态掌握员工的培训情况，激发员工的积极性和主动性，促进员工思想认识的提高，确保培训达到良好效果，为绩效考核的实施和开展奠定基础、提供保障。
2.提高公司领导的重视程度，推进绩效考核的实施
领导的态度对员工的行为有着巨大的影响和导向作用，领导的重视程度直接决定了企业和员工的态度，如果领导层对绩效考核的重视不够，在具体实施中，就不能达到上行下效的效果，极大影响绩效考核的实施。因此，领导层首先要重视起来，对模拟利润进行深入了解，全方面的把握模拟利润绩效考核模式。其次，领导层要明确表明自己的态度，并准确传达到管理层和员工之间，使他们能够高度地关注和重视起来，营造上行下效的考核氛围。最后，领导层要支持专门机构的组建和具体工作，使各个部门发挥职能，并互相协调和配合，加大考核实施的推进工作，增强执行力度，落实绩效考核的实施和不断推进。
参考文献（略）