本文是一篇会计论文，本文从供应链管理、业财融合等相关理论出发，结合美的集团的实际，对美的集团在业财融合背景下的供应链管理案例进行了研究，并对其所采用的管理工具和业财融合的流程进行了分析，借助对在供应链管理过程中体现出的业财融合具体实施方面机制的梳理，总结了基于美的集团供应链管理经验中得到的一些启示。
1绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
随着时代变迁和社会的飞速发展，大批行业在凭借其早期欣欣向荣的发展前景吸引了众多参与者的目光后，也逐渐迎来了多数趋向饱和的市场态势和相应企业间愈发激烈的竞争。此外，2020年初以来不断反复的疫情，叠加近期瞬息万变的国际局势，都让全球贸易流通受到了强烈冲击。不但切实影响到了各个国家各项种类的供应链，更是给世界经济带来了新的不确定性。面对种种因素带来的困难局面，怎样最大程度提高企业自身竞争力，在竞争对手林立的市场中立足已成为一个热门话题。供应链管理作为现代企业健康发展的重要支柱之一，有助于提高现代企业的全面管理能力。因此，探讨如何优化供应链管理具有重要的现实意义。
近几年，中国家电产业看似整体格局趋于平稳，但其内部实际上却一直存在激烈角逐。随着各大家电企业纷纷调整经营思路，积极应对数字化、多元化的趋势，如何根据自身的发展战略，快速地制定和执行新的财务管理模式，成为各大公司的重点工作任务。业财融合作为推进财务管理和业务管理有机结合起来的一种金融管理方法，可以帮助公司在财务管理中更好地发挥其本身优势，进而促进企业实现更良好的发展。
对于现代企业，特别是美的集团类似的以制造业为主的家电企业，应用优质供应链管理和推动业财融合都是其进取过程中必不可少的环节。二者同为集团整体战略发展的重要抓手，彼此之间也存在融会贯通的部分。作为财务转型的主要方向，业财融合能够助推传统的会计核算向真正服务于业务经营的层次转变，从而能够从财务角度出发优化整体供应链管理；而供应链管理的改革过程也可以促进业财融合的进度。二者相辅相成，可以共同帮助企业顺应时代趋势，不断升级发展。
1.2文献综述
1.2.1国外研究现状
1.2.1.1供应链
供应链的出处最早起源于二十世纪五十年代，最初Drucker称其为“经济链”；后续Porter将其加以发展，阐释归纳为“价值链”；最终，经过各位专家学者进一步的不断研究，形成了现如今的“供应链”。Porter(1985)[46]提出的价值链将企业划分为一系列具有战略意义的活动，这些活动将企业的价值活动连接成一个连贯的整体，但这个价值链是针对单个企业的。Stevens Graham(1989)[43]认为，供应链实质上是一种整合的体系，从上游的供应商、制造商，再到下游零售商和终端用户，各种角色借助这一体系相互串联，将上游物流与下游的信息流结合在一起。Shank和Govindarajan(1992)[47]指出，每一家公司在审视自身的价值链时，都应以产业价值链为基础框架。从供货商的原材料开始，到最后的产品被提供给消费者都属于其行业价值链的范围。
随着更多研究，人们对供应链的理解越发深入。Handfield和Nichools(2002)[11]在供应链理论基础上建立了供应链的概念，并将其界定为从原材料、半成品、产品到消费者的过程。Sunil Chopra(2017)[6]指出，大部分供应链实际上是一个网络。供应链的运行过程是一个动态的信息、产品、和资金循环流动的过程，其主要目的是响应客户的需求并通过满足客户需求的过程中来为企业创造利润。Kuppusamy Saravanan等(2021)[52]认为，供应链的不完善，会导致企业生产和发展的不稳定，也可能会间接地影响到企业的品牌和声誉。
2相关概念与理论基础
2.1供应链管理及业财融合相关概念
2.1.1供应链
供应链的概念最早是由Drucker提出，指的是从第一步企业首先向供应商购买原材料开始，经过企业自身的生产阶段，再到出售给客户端这一系列的业务活动链条。如今，供应链理论已经发展成为围绕核心业务的全球功能性网络结构，包含从零部件等原材料的采购，到中间产品和成品的生产，再到消费者通过适当渠道购买和获得产品的整个过程。在一个商品的生产到最后送到消费者手中的整个过程中，供应商提供材料，制造商负责产出，分销商负责销售和送达产品，他们共同形成了一个环环相扣的整体链条。
2.2供应链管理的内容与特征
2.2.1供应链管理内容
供应链管理在不同公司之间侧重不同，但大体上都可以看作是对企业间贸易、物流、信息、资本和增值服务流的规划、协调、运作和管理，以实现战略层面的竞争优势。在整合了客户的需求、制造、物流、仓储和物流等信息后，就可以聚拢和优化整个供应链。供应链管理通常可以涉及到计划、采购、生产、信息、资本、库存、运输、客户服务、合作组织和风险管理等多个方面。但普遍意义上企业的供应链管理包括以下几个重点的基本内容。
2.2.1.1计划管理
计划管理是在对制造企业所处市场环境进行分析和调查后，建立一系列的方法来开发、设计和优化供应链环节，从而合理调配资源，实现整个供应链的高效和灵活运作，使其能够满足为客户提供高质量服务和高价值产品的目的。
2.2.1.2采购管理
在采购管理过程中，企业需要以销售计划为基本参考，对货物的运送时间、地点、数量、种类等各项指标进行精准把控。传统模式的特点是信息不对称的博弈，质量难以控制，缺乏合作。供应链的采购周期长，导致供应链伙伴关系不稳定，遇事无法快速反应。为了改善采购过程问题，应对供应商进行分类和评估，建立稳定的战略伙伴关系，并建立有效的长期激励机制，迅速形成双赢的采购模式。
2.2.1.3生产管理
生产管理指的是将公司获得的资源转化为客户所需产品的过程。也就是对产品的生产展开计划与组织、管理与协调、控制与评估等一系列流程，包括了安排生产的计划与测试、关注产品的包装和交货等一切必要的工作，涵盖产品制造过程的所有方面。
3 美的集团供应链管理案例 ........................ 17
3.1 美的集团基本情况 .................................. 17
3.2 美的集团供应链管理发展情况 ............................. 18
4 美的集团供应链管理案例成效分析 ................................. 35
4.1 财务效果分析 .................................... 35
4.1.1 影响机理 .............................. 35
4.1.2 纵向对比 ............................. 36
5 结论、启示与展望 ........................... 48
5.1 结论 .................................. 48
5.2 启示 ..................................... 48
4美的集团供应链管理案例成效分析
4.1财务效果分析
4.1.1影响机理
供应链各节点企业通过良好的合作形成的信息网络，能够使各个企业在协同效应中共同获益，从而对自身的财务指标产生相应的影响。同时，财务指标也可以帮助衡量供应链管理的最终效果。在存在高度竞争的市场环境下，企业的内生和外生资源都具有不可或缺的作用。供应链流程中，制造企业与供应链各端的合作效果，将会对公司的盈利水平产生直接的影响。一方面，与作为供应链节点的上游供应商良好合作可以让企业受益无穷，得到相对稳定、优质的固定供应渠道；另一方面，对于供应链的下游，与客户端的顺利沟通往来更是重中之重。这方面可以帮助商品实现有效流通，也是企业获得稳定收益的主要渠道。作为家电制造业的前沿企业，供应链管理是美的集团提升自身盈利能力的主要来源之一，则财务指标自然也属于能够反映其供应链管理能力的核心标准。
对于采购环节，美的集团作为家电企业的特点之一，在于零部件的生产和工作进程的推进都取决于供应商的原材料供应，且原材料的质量能够直接影响到提供给最终客户的产成品的质量。因此，与供应商的良好合作和有效的供应商管理会帮助其获得更高质量的原材料，这反过来又提高了最终产品的质量，提高客户对企业产成品的评价，同时也能壮大企业本身的能力和声誉，进而对应付账款账期与数量、应付账款周转率等财务指标产生积极影响。
5结论、启示与展望
5.1结论
我们国家目前正处在经济转型的重要关头，企业面对的是越来越激烈的市场竞争。而以业财融合为基础的供应链管理，体现了协同性、包容性和开放性，将会是一种更为有效的经营方式，可以为企业发展提供更好的解决方案。根据企业的发展需求，全面地分析企业的内外环境，可以帮助管理层在执行过程中掌握企业的总体发展目标，作出最优的经济决策。在全球化的市场环境下，企业必须把握数字化及相关技术的发展，重塑供应链关系。
随着我国企业对业财融合及供应链管理认识的深入，这些理念将会越来越多地被运用到各个领域。本文从供应链管理、业财融合等相关理论出发，结合美的集团的实际，对美的集团在业财融合背景下的供应链管理案例进行了研究，并对其所采用的管理工具和业财融合的流程进行了分析，借助对在供应链管理过程中体现出的业财融合具体实施方面机制的梳理，总结了基于美的集团供应链管理经验中得到的一些启示。
在制造业的供应链管理模式中，实现业财融合，是企业财务转型，构建新型的信息系统，以及提供一体化的企业管理服务的大趋势。美的集团在这方面的实践应用，为企业的发展提供了宝贵的经验。基于供应链与价值链的特征，企业需要建立符合其实际的业财融合信息系统，重视对供应链管理的分析与集成上。从战略的高度来考虑，实现物流、资金流、信息流的一体化，推动信息体系的全面转型、关键指标的优化和企业持续发展。
参考文献（略）