本文是一篇会计论文，笔者认为新技术结合财务共享中心的建设和运营正在不断发展，共享中心能承办地业务内容不仅仅局限在传统核算领域，可能还将会涉及财务预算、纳税策划、报表分析等业务流程，如何针对新业务进行流程梳理、再造及优化，可进一步深入研究探讨。
第一章绪论
第一节研究背景及意义
一、研究背景作为国家社会经济活动的重要组成部分，零售业一直发挥着促消费、推发展的重要作用。特别在近年随着信息技术的发展，使得我国零售企业的发展进入到了高速发展、转型的“新零售”模式。从国一家商一务部2019年发一布的《零售行业发展报告（2018/2019）》中可一以看到，截至2018年我国一零售业的从业经营单位共有2080万余个，商品零售总额达到近40万亿元，数据同比都增长了近10%，可见零售业发展规模持续增加。同时，“新零售”模式的出现也从渠道、业态、供应链等方面不断冲击原有的零售市场；受技术驱动作用的增强，行业精准营销水平不断提升，零售产品更加品质化智能化，线上线下融合的加深，绿色零售、AI零售、跨界融合等经营模式层出不穷。
党的十九大报告中提出，要“推动信息技术、大数据、互联网、人工智能和实体经济深度融合”。面对需求结构的调整和技术改革带来的商业模式冲击，在拥有更多发展机会的同时，零售企业也面临问题。目前，多数零售企业还是存在着企业发展战略粗犷、供给有效性不足、营运效率低下的情况。特别零售企业具有经营产品复杂、人员组织繁复、区域跨度大等特点，实际工作中财务与业务部门关联度不够，甚至有管不到、管不下、管不了的问题，这对于零售业和零售企业在当下发展背景中，开展业务活动、发挥财务管理职能是不利条件。不同部门之间的数据壁垒，导致企业核算、决策滞后延迟，部门间融合度关联度低，加重了企业的发展问题。而近年来倡导的业财融合财务管理理念，就为零售企业转型升级、提高管理效率提供了良好的思路和解决问题的方法。
第二节国内外研究动态与文献综述
一、关于流程优化的文献综述
在工业时代，企业的管理是以任务为中心的，将复杂的工作进行分解，再将每个任务分配给专门的人进行处理，重视人事、结构和组织的管理。到了20世纪末，随着时代的变迁和发展，陆续出现了很多新型企业管理的手段及方法，其中以流程为中心的管理方式逐步被越来越多的企业、组织所认可。尤其是麦克哈默和钱皮在他们的著作中提出的流程再造这一理论，也成为后续财务管理流程优化和财务共享模式的基础理论。
随着技术的发展，在实际操作中实现业务流程再造主要有两种方式，业务流程重组（BPR）和业务流程优化（BPI）。在研读了很多相关文献后，可以发现，依托于信息技术发展和各类ERP系统在企业中的广泛运用，从目标、方式、程度和可实现性等研究方向对比后能得出，业务流程优化（BPI）比业务流程重组更适用于当前环境下的企业财务和业务流程的改进。所以本文将以流程优化为主要切入点，对相关研究进行阐述。
（一）关于流程优化的研究
何瑛（2013）认为，利用流程再造理论和流程优化对公司财务的发展提供了新思路，无论是从提升企业管理效果抑或是从发展业务活动的角度来看，对企业财务流程进行集中再造的模式和方法，可以为财务管理的后续发展提供有益帮助。
付华（2018）认为通过智能化财务流程构建，可以解放三分之一的财务人员，从而可以提高企业的成本、预算和绩效管理等方面的水平。
Trikman Peter（2010）为保障企业的业务活动顺利进行，经营的内外部环境和企业的信息系统有非常重要的影响，尤其是在完善的信息系统基础上保障业务流程的顺畅运行。
第二章概念界定及理论基础
第一节相关概念
一、零售企业
（一）关于零售业
四十多年来，乘着改革开放的东风，无论是从政策还是到技术，整个零售业发展的环境都在不断革新。尤其近十年来，我国GDP持稳定增长态势，同时如上图所示，社会零售品消费总额的增长趋势仍然明显，说明国内消费者的购买能力持续上升，零售市场仍然具有很大的可开发性。
近年来传统零售业受到互联网和新技术发展的冲击，不论是国内还是国外的零售企业，在增速、营收方面远不能与借助于互联网发展的新兴企业相比。而从我国零售板块的发展看，网络零售规模、移动支付市场、包裹物流量等正在不断增长，短短十年互联网经济就已经在市场份额中占据鳌头。
第二节相关理论基础
一、流程再造理论
企业需要发展，发展就要进行变革，那企业究竟该如何变革？流程再造理论就为企业提供了一种变革的合理性思路。顺应20世纪末客户需求变化产生的拉动性，和80年代全球经济萧条的影响，再加上同时间段陆续出现的如TQM、ABC等企业、财务管理方法，流程再造理论也应运而生。流程再造的根本是对现有流程的重新研究与反省、再设计，使得流程的改善有显著效果，让企业运营的成本更低、质量更高、服务更好、速度更快。这也就成为了业财融合和企业流程优化的最重要的理论基础之一，具体表现有：财务从一味的职能管理向流程、决策管理转变；以系统性的思路进行所有流程整合；流程和企业或组织的相容性是相互的；充分发挥每个环节每个个体在整个流程中的作用；上下游都属于企业整体流程管理范围；信息资源是便捷获取的，且能供多部门共享使用。关于流程再造的步骤：
1.设定基本方向：明确、分解企业战略目标；设立组织进行流程梳理、改造，确定方案并做流程改造的可行性分析；
2.现状分析并确认改造目标：对企业的内外部环境、威胁进行分析，调查现阶段流程的客户满意度，分析现行流程状态、改造后的目标、成功改造的评判标准及后续持续改进的方式方法；
3.确定再造流程方案：确定改造路径，设定工作前后顺序和重点，进行人员和部门的分配和设立；
4.制定解决问题计划：按问题的紧急、重要性，制定相对应解决问题的计划，并安排或成立专项组、部门负责实施；
5.制定详细的再造工程计划：进确认时间、计划目标，进行预算；分解任务和责任，设立监督和考核机制、具体的行动策略等等。
第三章零售企业S集团业财融合现状及流程问题分析....................19
第一节S集团企业概述...................................19
一、S集团简介..................................................19
二、S集团战略规划.......................................19
第四章S集团基于业财融合的流程优化及问题改进.........................34
第一节流程优化................................34
第二节流程各端系统优化.................................38
第五章S集团流程优化效果评估和持续改进机制.............................42
第一节流程优化效果评估...................42
一、工作效率.............................................42
（一）关于数据管理的优化........................................42
（二）账务处理方面的优化...............................43
第五章S集团流程优化效果评估和持续改进机制
第一节流程优化效果评估
不同于流程再造的大马金刀，流程优化是可持续的、渐进的，通过分析具体业务操作的过程中的问题进行优化和改善。流程优化的基础是对业务流程的具体实施环节进行持续性的改进，明确实际工作中流程存在的问题与漏洞，根据企业目标从多角度对流程运行进行考核，提出建议和解决方法来优化改善流程的营运，以期将流程的自动化效益最大化的发挥出来。通过上面对S集团核心流程的优化后，需要在其过渡到稳定期时对流程优化效果基于业财融合的目标来进行评估优化效果，以确保企业流程始终朝着更好地实现业财融合这一目标进行运作。同时，在企业管理中持续地进行类似的循环管理，可以保证流程的持续优化和改善，从而起到对整体企业运作的可控化管理和业财融合的深度改革。对S集团流程优化的目标是业财融合的高效、高质以及提高使用满意度，对于优化后的效果评估主要可以从以下几个方面予以体现：
一、工作效率
通过与S集团原有流程和优化流程相比，结合流程自动化和系统对接优化后，可以发现财务和业务的工作效率都有明显提高，主要体现在数据管理和账务处理等方面。
（一）关于数据管理的优化
流程自动化技术对数据的管理是自动的、全面的、具有逻辑性的，以定期的自动更新维护方式取代手动更新维护，在降低成本的基础上，也提高了对数据管理的效率。通过运用流程自动化和跨系统的数据连接与系统优化，减少了人工跨系统处理数据带来的失误，减少了不必要的工作环节，让数据的处理更智能更快捷。
（二）账务处理方面的优化
优化后的业务流程在账务处理上可以实现自动化，流程自动化也可以对流程进行简化，准确的对各操作环节进行自动判断，能够降低人工操作带来的失误和漏洞，同时也能利用自动化对企业运营成本进行降低。特别是优化后的应收、应付环节，减少了人工对账带来的错误，提高了账务处理的准确性和效率。对共享中心的业务进行优化后，S集团的各个模块人员将大量减少，缩减的是对基础业务人员的工作量，提升了财务支持专员和管理会计分析方面工作的需求，预计可以实现账务处理效率20%的提升。
第六章研究结论与展望
第一节研究结论
本文以世界五百强，我国零售企业中的龙头企业S集团为例，结合自动流程优化和六西格玛理论，对S集团现有的以业财融合为背景下的企业业务流程优化进行研究，得出如下结论：
一、业财融合是零售企业发展的关键因素之一
随着全球政、经、技等大环境的快速变化和发展，以及新零售模式的不断创新发展，不仅仅是零售企业，很多关联的企业都处于战略转型当中。从以实体经济为主的企业发展模式，逐渐演变为了线上线下双向发展的新实体经济模式。新型的企业发展盈利模式，让业财融合成为了新零售背景下企业发展的关键因素之一。财务，除了为业务发展提供数据支撑，更需要将眼光视线延长到业务前端，对当下新零售模式和企业新的盈利方式进行风险管控与评估，切实地从事前介入、事中控制和事后评估分析这三个方面，全面地参与渗透到企业的经营活动中。在业财融合的基础上，企业就能更好地对投入产出进行测评，不断优化资源配置率，更好地协助企业高层平衡长短期收益，适时调整战略发展目标，从而从内部推动企业实现价值最大化的发展。二、流程优化促进零售企业实现业财融合目标
就新的市场环境来说，所有企业都在持续不断地对业务流程进行优化，就是想从内部管理的优化上为企业的核心竞争力得到有效提升提供内源推动力。对企业流程进行优化和改进，可以实现企业业务流程始终保持最优状态，也能更好的达到业财融合的目标。通过对S集团以更好地实现业财融合而进行的业务流程优化的分析过程中，我们可以发现业务流程对零售企业的营运和业务财务融合的深度、广度有着重大的影响。零售企业想要利用流程发挥好集群效应，就需要对工作内容、业务流程、各职能工作人员，进行标准化的流程管理，统一业务流程的同时明确业务规范和操作准则。
参考文献（略）