本文是一篇会计论文，笔者认为数字化转型离不开国家战略、国家规划和国家政策的支持。首先，要做好顶层设计，为企业转型发展制定战略和规划。发展改革委员会要同交通、能源、住建、工信等部门制定总体规划，指导“新基建”相关领域的企业布局，为实现数字化转型奠定坚实的基础。
1 引言
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
2020年初，新冠肺炎疫情的突然暴发给我们的经济和社会带来了巨大的挑战。在抗击病毒时期，发展数字经济对于稳定国民经济、恢复社会功能来说至关重要。新一代的信息技术被广泛用于对抗疫情、保障生产和生活，加速推进数字化新模式、新业态和新应用，都凸显出数字经济的潜力和价值。从长远来看，我国政府、工业企业和社会的行为模式有可能因此发生根本性的变化，这为全面的经济社会数字转型提供新的机会，并促进整个社会的数字化进程。
中国的工业经济在走向数字化的道路上，大致经历了三个阶段：第一个时期是以信息和通信技术为主导的信息化转变，第二个时期是以互联网为主导的21世纪初期的网络变革，第三个阶段是由人工智能和大数据驱动的数字社会的转变（陈煜波，2019），这就意味着一场新的工业革命即将到来。数字经济将成为推动我国高品质发展的新力量，也将在国际市场上形成新的竞争轨道。从高速发展到高品质发展，我国需要在产业结构、生产方式、信息技术等领域有新的突破，而数字化是下一阶段发展的关键，也是未来经济发展的一个重要方向。国家发展改革委员会在2019年九月下发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。美国、德国和英国等国也纷纷推出数字化发展策略，将搭建数字化发展平台等作为重点发展领域。另外，一些跨国企业像大众、欧莱雅、西门子等纷纷从组织架构、技术业务等方面进行数字化转型，充分体现了其他国家想要抢占新领域竞争优势的野心，和各大企业想要在全球产业中起到主导作用的想法。
1.2 文献综述
企业的数字变革，是在生产组织、过程实现、质量控制、库存和物流等各个环节中，通过整合生产过程，运用新型信息科技，助力技术和管理的创新，实现质量、效率和动力的转型升级，产生新一代的制造模式。企业的数字化转型，就是要使企业具备“看、做、思、感”的智能能力。“看”，就是提升企业数据收集的能力，从原料到成品。“做”，指业务覆盖生产经营、质量控制、设备管理、物流配送等多个方面，并以流程驱动、工单管理等形式，使企业的生产经营全程在线。“思”则指企业遵循“数据、资讯、知识”的管理模式，客观地评估企业的生产和运营，让数据为生产服务，为决策层和各专业领域提供数据分析和决策信息。“感”，指以生产、经营、决策为核心的商业需要，在数码空间中建立智能化运作的立体“新空间”，从而提高企业的整体认知。就本文的研究布局而言，文献分为三个部分：企业数字化转型的驱动力研究、数字化转型路径研究、数字化转型的效果研究。
1.2.1 企业数字化转型驱动因素的研究
当前，在全球经济数字化转型时代，数字经济与实体经济高度融合，传统企业数字化转型和升级已成为趋势。然而，在传统的企业中，数字经济的转化速度却不尽相同。不同企业行业，信息化建设阶段、知识水平和数字技术转化的驱动因素不同。
“融合发展”的观点得到了国内外学者的广泛认同。Bresnahan和Trajtenberg（1995）认为，企业数字化转型的目的是为了提高企业的效率和质量。Tambe和Lorin（2012）认为，企业非常重视信息化技术快速变化对经济增长的影响，而这正是其“业技融合”的主要目标。数字化将会对每一个行业进行重构，每个公司都是如此，没有例外。科技的进步，打破了产业之间的隔阂，让产业的界限变得更加模糊（李炜，2020）。根据埃森哲公司的研究结果显示，在新型数字化手段应用领域中排名前列的企业（也就是所谓的“数字化领导者”），他们的收入增长速度是在新型数字化手段应用领域中排名较低公司的两倍。中国人民大学商学院的一项调查显示，应用新型数字化手段进行数字化转型的领先企业的销售利润也比其它公司高出了7.5%。
2 企业数字化转型的相关理论概述
2.1 企业数字化转型定义与特征
2.1.1 数字化转型定义
关于企业数字化转型的认识，以往的研究大多是从技术角度，把它看作是将数字技术运用到企业的一些商业活动中（Lee等，2015）。近年来，很多学者都认识到，企业数字化的转型并不只是单纯地运用数码技术，而是把数字化技术运用到企业流程、产品、服务等方面。
数字化转型就是利用新技术来挖掘企业的数据价值，重构企业的业务过程和经营方式，以实现企业的转型。数字化转型的目标是业务的转型、创新和增长，核心是实现业务转型，数字化技术是企业转型的重要手段。唯有建立结构化、端到端的商业数据，才能利用新的技术，如大数据分析、人工智能等，挖掘出商业潜力。数据的质量直接影响着数字技术的应用范围和深度。在此基础上，公司通过业务转型、业务流程优化、渠道拓展等途径来达到公司的业务目标。数字化就是将企业文档、资料从纸质或其它线下的数据转换为数字信号，进而完成存储、关联和使用等操作。信息化就是将企业的业务过程进行网络化，也就是将各业务系统之间的数据连接起来，这样就能进一步减少对业务的地域制约，从而提高企业的工作效率。数字化是推进信息化的最好方法，但它也是一项长期且艰巨的任务，企业要经历一系列数字化和信息化的改造升级进而再推动数字化转型。
2.1.2 数字化转型现状
(1)制造业转型与提升体系建设
2015年以来，国家出台了《中国制造2025》①《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》②等相关政策文件，全面推进了制造业的数字化转型。工信部联合财政部印发了《智能制造发展规划（2016—2020年）》和《工业互联网发展行动计划（2018—2020年）》，对促进技术研发、服务平台建设、国际交流合作、组织保障等方面发挥了积极作用。
2.2 企业数字化转型的路径分析
2.2.1 实现信息集成，创建研究基地和平台实现研发阶段转型
在研发上，企业从整体上强化数字化仿真能力，通过对数字化建模进行数字化分析和校验，实现数字化工艺集成，并研发出多个平台系统，如研发项目管理软件（GPM）、研发全生命周期管理软件（MPLM）、测试管理平台（LIMS）、以及工艺仿真平台（MIoT.VC）等。
建立企业内部信息系统，对各个部门数据进行联通，把所有的业务流程都融入到集成的信息化体系中，为各个行业提供了最基本的自动化硬件和软件接口，使各个部门能够进行初步的数据交流，为以后的信息化建设奠定了良好的基础。随着自动化的不断深入，现代信息技术的快速发展与渗透，使得家电的信息化观念得到了充分体现。之后通过ERP、MES等系统的应用和信息技术的加持，大大提高了企业的信息化水平。
2.2.2 利用网络数字技术进行智能产销送，实现业务流程全产业链数字化
如图2.1所示，可视化生产与产品监控等实现生产阶段数字化转型。对生产数据进行实时监测和分析，将有助于生产决策人员做出明智的决策。在生产制造环节：推动MRP系统①自主研发、智能排程、专业排产，深入实施多车间协同生产计划、价值流跟单计划。在质量控制管理方面，通过质量云不断延伸到供应商和市场，使供应链流程和产品质量控制更加规范透明。
3 大数据背景下美的集团数字化转型案例介绍 ······························· 16
3.1 大数据背景下企业数字化转型的现状 ·································· 16
3.1.1 数字化帮助产业由封闭式向开放式转型 ································· 16
3.1.2 互联网化助力旧企业范式向新企业范式转型 ··························· 17
4 美的集团数字化转型的路径分析 ········································· 29
4.1 统一业务流程和标准，实现信息集成 ·································· 29
4.1.1 利用IT技术变革组织结构实现信息集成 ······························· 29
4.1.2 基于模型数字分析与验证精简产品实现标准化 ························ 29
5 美的集团数字化转型后的效果评价······································ 38
5.1 对数据赋能方面的影响 ···································· 38
5.1.1 结构赋能，消除体制壁垒 ·························· 38
5.1.2 心理赋能，建立“金种子”等制度 ······················ 38
5 美的集团数字化转型后的效果评价
5.1 对数据赋能方面的影响
5.1.1 结构赋能，消除体制壁垒
建立以数据为导向的数据生态系统。美的运用大数据，按照需求精准设计和生产，创造出美的数据驱动生态系统，实现智能分析，精准导购，智慧销售和完美售后。新工业网络合并了集团各个部门，以达到对外授权的目的，这样既有利于获得企业间的利益，也有利于实现企业内部的利益。美的消费者可以通过“一站式”的方式获得更多的服务，同时也能为公司的内部业务拓展新的客户资源。另外，随着员工和存货的不断减少，实现了品质的提升和生产的稳定性，这都是通过数字化转型而获得的。
5.1.2 心理赋能，建立“金种子”等制度
经研究可知，“金种子”等制度可以更好地激发员工的工作热情。事业部制是以利润为导向的，可以保证公司的稳定利润。而企业集团是以产品市场和市场份额为中心的，利用市场机制进行管理。在“金种子”制度下，企业部门的独立生产和运营可以为企业提供高素质的管理人员。
制度的内容大致是，每一个部门都有自己的产品和市场，可以实时为公司的发展制订计划，同时企业也可以根据市场的变化，快速地作出反应。因此，这个组织结构具有很高的稳定性和很好的适应性。
尽管部门经理只是负责一个较小的部门，但因为事业部是一个独立运作的部门，因此，部门主管必须接受公司的高层管理者和人才干部的统一管理。这样可以让公司高层脱离日常的行政工作，形成一个强大的决策组织，并能调动起各个部门的工作积极性和创造性，以提升公司的综合效益。
6 研究结论和启示
6.1 研究结论
6.1.1 美的集团通过各环节数字化转型来创造以用户为中心的新经营模式
美的以用户需求为出发点，对用户的行为进行研究。一是发掘消费者的潜在需求和痛点，进行消费需求创新。二是将未满足的用户需要存入数据库，并根据技术的持续革新寻找解决方案。最后，美的通过与消费者沟通，并通过APP实现了对家电的远程管理和售后服务。通过线上线下渠道，美的与用户持续互动，不仅增强了用户黏性，还提升了企业的美誉度，让美的从单一的产品经营理念向以产品为导向、以用户为中心的经营模式转变。美的以互联网为核心，通过大数据、云计算等智能化手段，深度分析用户行为，通过小批量、多批次的生产方式满足客户需求，设计以智能、健康、节能为核心的家具管家体系，为客户带来智能化的产品和服务，创造以客户为中心的新经营模式。
6.1.2 企业会选择在价值链各环节合理运用数据技术进行数字化转型
本文将美的数字化转型的过程分成三个阶段，分别是信息数字化、业务数字化和产品服务数字化。企业的数字化转型，就是通过运用诸如云计算，大数据，人工智能，物联网，区块链等技术，逐步完成整个产业链的转型。美的的数字化转型主要是建立在这样的逻辑和思路之上：一是依托于制造业，通过互联网、智能化等工具，把美的从家用电器生产转移到机器人、自动化等产业链上游，通过联合合作等方式获取上游的核心资源；第二，对供应链进行智能重构，使其能与美的上下游供应商、经销商等相关厂商协同合作以满足用户需求，缩短企业与消费者的距离。
本文从统一标准和信息集成、业务流程数字化和产品服务数字化三个环节对其进行分析。如上所述，在平台搭建、产品研发环节、生产制造、销售、仓储配送环节、产品服务环节等价值链各环节实施了全面数字化项目，并取得了阶段性的成果。
参考文献（略）