本文是一篇会计论文，本文从新希望六和代际传承的案例中总结了几点启示，希望这些启示对其他家族企业代际传承过程中的风险控制有所帮助。
1绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
民营企业是我国经济社会发展的一股重要力量，而在我国的民营企业中，家族企业在其中占了相当大的一部分比例。自改革开放以来，随着国家政策的逐步放开，相当一部分家族企业一代掌门人在上世纪80年代创办了自己的企业，经过多年的打拼，一些家族企业已经成为了细分行业的龙头，企业规模十分庞大。例如美的集团现在已经成为白色家电行业的龙头公司之一，截至2020年末，美的集团营业收入已超过2857亿元人民币，业务范围也从国内拓展到全世界200多个国家和地区，所提供的产品也在向数字化、智能化方向发展。不仅仅是美的集团，还有许多其他行业的家族企业现在也正处于上升发展阶段。从下图数据可以看出，我国家族企业实现销售增长的比率高于全球家族企业平均水平。
目前我国家族企业规模不断扩大，经营管理水平不断提升，为我国民营经济的发展提供了强有力的支撑。然而在家族企业繁荣发展的同时，一些问题开始浮现。随着家族企业一代掌门人年龄的增长，管理企业的精力大不如前，许多家族企业面临寻找企业继承人的问题，目前家族企业继承人主要由两类人群组成：一类是家族成员，多以创始人子女兄弟为主；另一类则是职业经理人，是与创始人没有亲缘关系的外部人士。由于受到我国传统宗族文化的影响，我国大多数家族企业更倾向于家族成员继任这一方式，但是相比于职业经理人，家族成员可能缺乏管理企业的经验，对外部环境的变化适应能力较弱，在战略决策方面也缺乏整体性和前瞻性。此外，在代际传承过程中一代创始人和二代继承人之间可能会因对企业的发展方向等问题产生矛盾，进而对企业生产经营造成影响，例如双汇集团董事长父子之间因为接班人问题产生纠纷，并出现儿子举报父亲的事件。以上这些因素都可能导致家族企业在代际传承的过程中出现企业经营管理方面的问题，从而减损企业价值，不利于企业的长远发展。
1.2文献综述
1.2.1家族企业的股权及治理结构
家族企业是推动社会经济发展的一股重要力量，为社会生产效率的提高提供重要支撑。相对于其他经济组织来说，它的内部组织形式又有独特之处，目前国内外学者对于什么企业属于家族企业的研究主要关注的是家族企业的股权、组织特征这两个方面，但是目前的研究对于什么样的企业是家族企业尚未有权威的界定。
家族企业的概念产生于上世纪60年代，西方以钱德勒为代表的学者提出了最初的定义，之后到了上世纪80年代，随着一批专门研究家族企业有关方向的期刊的出版，学术界对于家族企业的研究逐渐兴起。有学者认为家族成员拥有企业所有权便属于家族企业的范畴，吕祥等（2005）认为家族成员持股比例占绝对优势地位的企业便可界定为家族企业，进一步地，于晓东等（2018）根据掌握优势股权比例的家族企业成员之间的关系将家族企业划分为父母子女式家族企业、配偶控制式家族企业、兄弟姐妹式家族企业、同辈近远亲式家族企业这四大类。
股权比例很大程度上可以反映股权持有者对企业的控制程度，但是在现代经济社会中一些家族企业成员持股比例分散，家族成员持股比例并没有占据绝对优势地位，但是家族成员掌握着“隐性控制权”使得家族成员最终依然能够控制该企业，因此有学者认为应该考虑家族成员涉入企业经营管理的程度来判断企业是否为家族企业。
Chrisman et al.（2012）认为家族成员涉入对企业经营产生影响的有关活动的程度越深，越能够控制该企业。徐炜等（2020）认为融资活动对企业生产经营产生了重要的影响，如若家族成员能够独立获得资金而非引入外部投资者缓解财务状况，则表明该企业属于家族企业。李艳双等（2020）认为仅仅通过对企业融资活动的涉入并不足以判定该企业是家族企业，家族对企业的涉入表现为对企业现金流量活动的摄入，而不仅仅是融资活动的涉入，此外，作者认为家族成员对企业管理决策的涉入也是一个重要的影响因素，需要将家族成员对现金流量活动的涉入与管理决策的涉入这两个因素综合考虑才能进行判断。不过也有学者认为掌控管理层才掌握了企业经营活动，家族成员担任董事长、总经理等关键职务才表明家族成员可以控制企业（Masulis et al.，2011）。
2代际传承理论基础及风险成因分析
2.1理论基础
本节内容主要是对家族企业代际传承的有关理论进行梳理，并对这些理论在家族企业代际传承过程中产生的影响进行分析。
2.1.1代理理论
代理理论建立在利益相关方自利的基础上，并且认为委托方和代理方都是有限理性（程晨，2018）。委托代理所引发的问题主要可以归纳为第一类代理问题和第二类代理问题。第一类代理问题主要发生在股东和管理者之间，Bosse andPhillips（2016）认为这主要是因为股东给管理者制定的不公平的激励制度所造成的，这种不公平的制度会让管理者产生报复心理，从而产生高昂的代理成本，但是作者认为管理者并不都是完全自利的个体，只需要适度给予管理者利益，他们就会给予股东意想不到的回报，第一类代理问题造成的影响也不会如此严重。
第二类代理问题主要发生在股东之间，占有优势股权比例的大股东与中小股东之前存在利益冲突问题，这种状况可能会导致两种结果，一种结果是大股东利用控制地位侵占公司利益损害中小股东利益，产生“堑壕效应”（易阳等，2016）。另外一种结果是大股东为了企业长远发展和公司经营考虑，与中小股东相结合共同推动企业价值最大化，产生“结盟效应”。
由于本文研究的主要对象是家族企业的代际传承，因而第一类代理问题相对比较突出。一般而言家族成员在家族企业中持有多数股权，对企业有着绝对控制权，而职业经理人掌管着公司的生产经营，在经营决策方面有着重要的话语权，因而在代际传承过程中解决好接班人与职业经理人之间的风险便显得尤为重要。由于接班人往往资历尚浅，而职业经理人往往在公司工作多年，有着丰富的工作经验，当接班人准备进入公司管理层时，职业经理人可能会对接班人的领导权威产生质疑，进而可能产生公司经营战略方面的分歧，使得公司日常经营管理受到严重影响，因而在代际传承过程中化解接班人与经理人之间的分歧至关重要。
2.2基于代际传承阶段的风险成因分析
2.2.1家族企业代际传承阶段划分
目前对于家族企业的代际传承过程可划分为初涉企业、积累资源、步入高层、权力交接这四个阶段。初涉企业阶段接班人以积累工作经验为主要目的，因此往往会在公司内部各个岗位之间进行轮岗，并且从事的工作与基层联系紧密，这种安排使得接班人能够快速熟悉公司各项业务，为之后接班人顺利接班打下坚实的基础。
积累资源阶段接班人在公司内部的职务以及从事的工作与初涉阶段相比都有了显著的不同，在这一阶段接班人往往已经是公司中层职务，并且逐渐开始接触到公司的核心业务。在工作内容方面也与初涉阶段有所不同，除了业务层面的工作外接班人在这一时期往往还需承担管理层面的工作，为今后步入核心管理岗位积累经验。
步入高层阶段是代际传承过程的后期阶段，在这一阶段中接班人已经进入公司高层，逐渐开始承担董事长的部分职责，这个阶段接班人的管理职能逐渐增多，因而在这一阶段接班人维系社会资本、管理团队治理的任务增加，与政府、银行、媒体等外部社会关系打交道次数明显增多。
权力交接阶段是步入高层阶段的一个延续，在这一阶段中不仅仅是董事长职务的交接，更是公司经营决策权的交接，因此这一阶段对代际传承过程至关重要。在这一阶段里创始人会卸任董事长一职，但多数仍会继续保留董事一职，接班人正式就任董事长一职，但是经营决策权的交接并不是与董事长职务同时交接。这一阶段创始人或采取亲自帮扶或聘请职业经理人对接班人的生产经营决策进行指导，当接班人能够完全独立决策时才意味着权力交接阶段的正式结束。
3新希望六和公司简介与代际传承过程...............................20
3.1新希望六和公司简介............................20
3.1.1公司业务....................................20
3.1.2家族成员任职情况...............................................20
4新希望六和代际传承中的风险识别...............................24
4.1初涉企业时的经验不足风险识别.................................25
4.2积累资源时的董事变动风险识别........................26
4.3步入高层时的内部资源整合风险识别..............................27
5新希望六和代际传承中的风险控制...........................................32
5.1初涉企业阶段风险控制：从公司非主营业务做起......................32
5.2积累资源阶段风险控制：替换董事会中家族董事....................................33
6新希望六和代际传承经济效果研究
6.1企业收益能力
6.1.1企业收益能力纵向对比
首先关注的是新希望六和饲料业务的销售情况，饲料业务是新希望六和的主营业务，2020年饲料业务占全部收入的比重达47%，公司的主营业务经营状况往往能够反映出企业生产经营方面的状况，而饲料价格具有明显的周期性，波动幅度剧烈，因此本文选取饲料销售量这一指标衡量新希望六和的生产经营状况。
从上图的数据可以看出，2013-2015年新希望六和饲料销售量前高后低，总体呈下降趋势，而2016-2020年新希望六和饲料销售量连年走高，至2020年饲料销售量已经突破2000万吨。上图数据说明新希望六和在刘畅独自担任董事长后主业饲料的销售保持平稳增长的态势，这也说明刘畅在经过多年公司不同岗位的历练以及联席董事长陈春花的指导下对公司的生产经营管理能力有了明显的提升。
7研究结论与启示
7.1研究结论
新希望六和的代际传承过程从2002年开始，至2016年结束，中间大致可以分为四个阶段，在代际传承的四个阶段中所面对的风险类型、风险程度均有所不同，因而所采取的风险控制手段也有所不同，本文主要按照代际传承的四个阶段对新希望六和的风险控制手段进行总结。
（1）新希望六和代际传承的初涉企业阶段开始于2002年，在这一阶段中接班人刘畅刚刚走出校园，只在北京金锣等消费品公司有过短暂的营销工作经验，进入新希望之后从事乳制品事业部的营销工作，由于刘畅在营销方面的相关工作经验仍比较欠缺，因此在代际传承的这一阶段中主要面临的风险是经验不足风险。对此，刘永好将刘畅安排至乳制品事业部从事营销宣传工作，这一做法主要是因为乳制品事业部处于初创阶段，并不是公司的主营业务，并且市场正处在开拓期，头部企业市场份额并不是很高，因而试错成本相对较低，对企业日常生产经营活动造成的影响也相对较小，此外，时任乳制品事业部的负责人是黄代云，黄代云在新希望工作多年，负责许多重要部门的经营，工作经验相当丰富，因此刘畅可以向黄代云学习有关的经营管理经验，快速提升自己的工作经验。在代际传承的第一阶段面对的经验不足风险相对其他几个阶段来说风险程度较低，这一阶段的主要目标是为了让接班人熟悉企业，积累工作经验，为以后从事经营管理打下坚实的基础。
（2）新希望六和代际传承的积累资源阶段开始于2006年，在这之前刘畅于2004年离开了新希望并进行求学深造，期间刘畅也自己做点小买卖，不过之后在妈妈的劝说下重返新希望。在这一阶段刘畅逐渐开始接触公司的核心业务模块，为进入公司高层团队做准备。在这个过程中所面临的风险便是董事变动风险，由于新希望当时董事会席位全部满员，并没有董事席位空缺的情况，因而需要通过替换一名董事会成员的方法来让刘畅顺利进入管理层，然而董事的变动会对公司内部的稳定性产生一定的影响，外部投资者也会对人事变动产生一定的疑问，从而对公司的经营管理产生一定的影响。
参考文献（略）