本文是一篇会计论文，本文是基于价值链成本控制的理念，以 Z 房地产企业为例，通过对 Z 企业概况、发展历程、经验现状及成本控制现状的分析，再结合价值链分析法，对企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链上的成本现状进行分析，发现现行成本控制中存在的问题如土地成本较高、融资成本较高、销售成本居高不下、管理成本高、人力成本有待优化等等突出成本问题。
1 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
自 1978 年国内提出了关于住房的商品化、土地所有权等的看法以来，历经 40 余年至今，房地产行业已成为我国国民经济发展的风向标，与经济发展水平变化一荣俱荣，一损俱损。受近年来房价市场需求激增、国民生活水平和质量提升等诸多因素的影响，房价持续快速上涨，“控房价，保民生”也是党和国家一直以来进行宏观调控的核心政策。然而面对居高不下的房地产项目开发建设成本，更加有效的成本控制和成本管理模式无疑是针对房企结构性转变时期，以及高周转运作模式背景下的生死线。在传统成本管理体系下，单一维度的降低成本，将整体打散状态下成本控制，已无法满足如今房企战略发展的迭代需求。现今的成本管理需要服从于企业整体战略规划的大背景下，将成本管理与企业长远战略规划互相配合，互相支撑，形成多层次、多维度的成本差异化管理。
2020 年新冠疫情的爆发给各行各业造成了严重影响，数百家企业出现了收支不平衡，甚至破产倒闭的现象，此外，与房地产行业密切关联的建筑、建材、运输、中介、金融等大产业也受到了一定程度的冲击。2020 年第一季度，除房价外，房地产各项指标纵向比较均处于历史低位。随着第二季度的严防严控政策全面开展，疫情也得到了一定控制，各企业逐渐恢复生产，各地政府也相继出台相关措施并实施调控手段，房地产行业景气因此得以稳步回升。根据目前全国二十多家知名房产公司相关市场研究报告的数据调查及综合分析来看，从土地支出的维度上，2020 年房地产开发项目的土地开发和项目建设的总投资规模已经超过 14 万亿元，同比往年上升约 7%，土地的实际购置用地和建筑面积也同比往年下降约 1.1%，土地的实际成交量和价款同比往年上升 17.4%。而从房地产企业经济收入的增长维度看，2020 年我国新建商品房开发销售用地面积同比上年同期增长 2.6%，住宅开发销售用地面积同比上年增长 3.2%，商品房住宅销售额同比上年增长 8.7%。从对比结果不难看出，购房需求或将被延期满足，但绝不会消失。因此，面临着投资增速快，地价涨幅快的现状，房地产企业的成本管理与控制显得更为重要，因此有效的成本控制策略是非常必要的。成本管理是企业战略发展的非常重要的一环，在价值链思想下，房地产企业应该把目光从锁定企业内部，转变到关注企业业务的上下游链条，从整体上把握项目价值链的重要性，在价格和服务上找到平衡点，而不是总想以最低的价格获取更优质的服务，反而造成合作关系割裂，从而因为寻找新的合作活动，而付出更多的成本。
1.2 文献综述
1.2.1 国外研究现状
（1）价值链研究
价值链这一概念由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985 年首次提出，波特教授在《竞争优势》一书中对价值链的描述如下：每一个企业都可以被认为是在设计、生产、销售、配送和辅助其产品售卖过程中进行种种商业活动的集合体。企业的价值就是由这一系列活动构成并创造的，他们相互结合构成了一个具有创造价值作用的企业动态生产流程，即价值链[1]。
随着当前工业市场经济和商业社会的不断进步发展,国外的学者们逐渐开始对波特的价值链理论进一步进行精细化研究，John Shank（1992）和 V-Govindarajan（1993）在波特价值链研究基础上，拓展了研究范围及领域。他们认为所有企业的价值链都可以归纳为从供应商手中取得原材料，然后进行生产经营，最终将产品送到用户手中的全过程。相比于传统价值链管理思想，这一新的管理思想则充分考虑到企业外部采购及销售活动对成本的间接影响，将上游供应商、下游销售商和顾客这几个可以通过相互作用与协调，间接创造价值的关键环节纳入了价值链的研究范畴，价值已不仅仅受限于其内部的价值链影响[2]。Peter Hines（1998）则赋予了价值链新的定义，他把企业的内部价值链定义为“集成物料价值的运输线”，且把网络信息技术的应用综合考虑进来，将其视为企业辅助价值活动的关键环节[3]。
随着信息技术的快速发展，人们开始关注到对于一个企业来说，如何有效控制其价值链中的核心资源是极其重要的，虚拟价值链则是在这一大环境下应运而生。哈佛商学院教授 Jefferey F.Rayport 和 John J. Sviokla 于 1995 年在《开发虚拟价值链》一文中首次明确提出企业的竞争环境可以分为两种，一是市场空间，二是市场场所，前者依靠虚拟信息及信息价值实现企业价值增值并间接影响利益，后者则通过实物产品达到经济价值的增值并获取利润。因此，虚拟价值链即是通过对各类信息资源进行收集、组合、选择、集成和利用再分配等过程，从而创造虚拟价值的一系列经济活动，也可以概括为信息的价值创造和利用[4]。
2 相关概念与理论基础
2.1 价值链相关理论
2.1.1 价值链的概念
对于价值链的基本概念，本文引用迈克尔.波特教授的理论，他认为企业的价值是由企业生产经营中的一系列活动构成并创造的，而这些设计、生产、制造再至售卖的一系列活动相互结合并构成了一个具有创造价值作用的企业动态生产流程，即价值链[1]。而后随着国外企业国际化和外包运作等业务的深入开展，波特教授于 1998 年又进一步拓宽了理论，明确了公司价值体系的基本概念，将其研究的视角从单个公司拓宽到不同类型的公司之间。其主要理念是引入流程化精准成本管控模型，对以往企业模糊化的成本管控方式提出了一种革新的思路。即任何一个大型企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务等各个方面活动的一个聚合体，所有这些聚合体有机形成了企业的基本价值链。具体可行的梳理价值链的方法是把某个企业的经营活动以业务流转过程为出发点重新梳理成为详细的流程和步骤。除此之外，相关学者还给出了价值链的在企业中的覆盖范围，即把每个单独的人或者部门都应该是价值链中一环，他认为各个部门不能脱离价值链路而单独发展。他的价值链思想，主要分为企业内部和企业外部，内部主要集中体现在企业生产经营全链路的全部价值活动，而外部主要针对竞争对手和供应合作方，把供应合作方纳入自己的价值链路，寻求可优化空间，而横向延伸的竞争对手，则是把企业拉到行业维度，与其他行业内企业去做价值分析对比，从而得出企业在行业的站位，以及核心优势的分析结论，推动企业价值链的完善和精进。
2.2 成本控制相关理论
2.2.1 成本及成本控制的概念
当人们为达到某种目的或者企业在进行生产经营活动时，往往会为达成某种结果或取得某种资源而付出一些代价或耗费一定资源，这些耗费资源经过对象化便可以称之为成本，因此成本也可以理解为是商品价值组成的一部分，随着商品经济的变化发展，成本的概念与含义也是处于不断变化延申之中的[38]。通常成本作为一个价值化概念，有狭义和广义之分。狭义的成本普遍指生产的直接成本，如直接材料费、直接人工费、折旧费等等。但是除此之外还，其他直接对生产环节提供支持的活动也可能造成一定费用支出，比如推广营销会带来产生费用、后勤即人力资源活动带来管理费用等等，因此广义的成本是指完全成本，涉及了企业的全部活动成本，贯穿于企业的作业流程的各个环节。CCA 中国成本协会是这样定义成本的：其认为成本是为了使得过程增值和结果有效，而付出或应付出的资源代价。
成本控制相对于成本则比较容易理解，成本控制顾名思义就是对企业再生产经营活动中可能发生及已经发生的所有支出进行统一地记录、分析后，再通过科学的方法和原则，对成本加以事前、事中或事后的调控，以此帮助企业降低成本，实现利润最大化。而成本控制的方法也是多种多样的，除根据时间段加以区分外，企业还可以通过引入目标成本法。作业成本法等科学的方法来核算企业成本并以此为依据进行有效的管理控制。
3 基于价值链的 Z 企业成本控制现状及问题分析...................................15
3.1 Z 企业概况.............................................15
3.1.1 Z 企业简介............................................15
3.1.2 Z 企业经营状况...........................................16
4 基于价值链的 Z 企业成本控制优化.............................................. 40
4.1 内部价值链成本控制优化................................................40
4.1.1 土地成本控制优化....................................................40
4.1.2 融资成本控制优化.....................................................41
5 基于价值链的 Z 企业成本控制优化的保障措施............................. 50
5.1 植入价值链成本控制观念...............................................50
5.2 价值链成本控制信息化....................................................51
5 基于价值链的 Z 企业成本控制优化的保障措施
5.1 植入价值链成本控制观念
目前，Z 企业有限公司的员工对于成本管理理念比较薄弱，Z 企业也没有一是到全员参与成本控制对于企业的重要意义。再者，Z 企业的管理层也没有将价值链的思想完全引入成本管理体系，企业想要有效地执行价值链成本控制，就必须在企业内部之人也价值链成本管理的观念。
首先，对于高层管理者和职能部门的人员来说，他们往往会传统地把成本管理归为成本管理部门的额责任，Z 企业并没有做到由上至下全员具备成本责任意识，其次，Z 企业内部也没有推行价值链成本管理的理念，尽管部分员工具备成本管理意识，但其的思路和方法往往是落后的、单一的，传统的成本控制更多考虑的是以单个部门为对象进行成本控制，但员工往往为了部门利益会忽视企业整体的利益，给企业经营带来不利影响。因此，为了优化企业整体的成本，Z 企业可以专门成立一个跨部门的价值链成本控制工作平台，基于价值链的视角考虑企业整体的成本，打破不同部门之间的界限，加快信息在企业不同部门之间的传递[41]。与此同时，不同专业知识背景的员工通过跨部门交流进行信息交换，也有助于企业创新，提出更好的意见和建议。另外，还可以将价值链成本控制工作平台的应用范围拓宽至上游的供应商和下游的顾客，从而实现价值链上全员参与、共同努力，增强企业的竞争力，为成本控制优化方案的实施提供强大的组织保障。
此外，管理层要重视价值链对成本控制的重要影响。将价值链成本控制融入到公司经营管理的每一个环节，形成管理培训体系，并建立相应的规章制度，使得价值链成本控制理念得到有效的执行，最终增加公司的盈利水平。其次，加强对员工成本意识的培训。只有企业主、高管团队树立成本意识还远远不够，员工作为执行层，对于细微处做好成本控制尤为重要。故 Z 房企应邀请外部成本控制领域的专家或实操经验丰富的管理者，来对员工进行专业知识的培训，从优秀企业案例、理论知识输出到实操中可能遇到问题的应对方案，让员工从思想意识层面和实际执行层面，加强了对成本控制的理解。
6 研究结论与展望
6.1 研究结论
房地产企业受市场和政策调控两方面影响，竞争日渐白热化，头部房企也面临着较大的资金压力，面对不断被挤压的利润空间，唯有持续关注企业经营活动中的成本控制，把成本控制作为企业生命线去不断推进、纵深，才可能获得行业竞争中的市场占位优势及可观的利润空间。价值链成本控制作为新市场环境下全新的成本控制方式，它关注企业内外部的联系，关注从广泛到纵深，企业经营活动的各个流程和环节，从细微处着手，不放过任何降低企业成本，实现利润空间最大化的方案，从而保证企业长期发展战略的有效实施。
本文是基于价值链成本控制的理念，以 Z 房地产企业为例，通过对 Z 企业概况、发展历程、经验现状及成本控制现状的分析，再结合价值链分析法，对企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链上的成本现状进行分析，发现现行成本控制中存在的问题如土地成本较高、融资成本较高、销售成本居高不下、管理成本高、人力成本有待优化等等突出成本问题。针对以上问题提出了基于价值链的成本控制优化对策有：采取谨慎的拿地策略、提前掌握政策信息、选择合适的土地获取方式、选择最优融资方式、建立健全良性的房款回收体系、销售成本控制优化、管理成本控制优化、建立合理税务筹划策略、供应商成本控制优化、客户成本控制优化等。并详细论述了对策的合理性和可行性最后对提出的优化方案建立保障措施，如植入价值链成本观念、实现价值链成本控制信息化以及实施价值链成本控制审计，以保证优化方案的顺利实行。
本文也意在通过对 Z 企业的研究分析，为房地产其他同类型企业提供一些解决成本可控制问题的思路和方法，以期帮助企业有效降低成本，同时实现企业价值的最大化。
参考文献（略）