A会计师事务所全球交付中心绩效管理优化思考

本文的研究对象是 A 会计师事务所全球交付中心的绩效管理体系，研究基础为国内外成熟的绩效管理理论和方法，采用关键绩效指标法和平衡计分卡法，分析交付中心绩效管理的实施情况，并归纳出了交付中心在绩效管理制度与战略匹配、公司与员工间的沟通、绩效考核指标及权重设计等方面存在的问题，以及这些问题的一般成因。针对这些问题，首先，归纳了交付中心绩效管理的实施现状，找出存在的问题并分析了原因；其次，借助平衡计分卡的设计方法和理念，将交付中心绩效管理的优化设计逐步分解到客户、财务、内部流程和学习与成长四个层面；第三，用关键绩效指标设计的方法和理念优化了交付中心的绩效考核指标和权重；最后，通过优化设计绩效管理的实施保障，从宏观上重新构建了交付中心的绩效管理制度。

第 1 章 绪论

1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
会计师事务所历经三十多年的发展，主要采用有限责任公司的形式。而财政部、国家工商行政管理总局联合发布的《关于推动大中型会计师事务所采用特殊普通合伙组织形式的暂行规定》则标志着我国会计师事务所的组织形式开始向特殊普通合伙方向转变。陈毓圭，中国注册会计师协会秘书长，表示“相对于目前大多数会计师事务所采用的有限责任公司形式而言，特殊普通合伙，意味着会计师事务所将为自己的职业行为承担更多的社会责任。”会计师事务所终究属于中介服务型的企业，客户是其生存的根本，没有客户，就没有业务，会计师事务所就失去了能够持续经营的基础。而维护并发展客户需要一支有着高水平素养的专业团队，并且从目前会计行业的发展趋势来看，行业内的竞争也逐渐转变为针对人才数量和质量的竞争。所以一个会计师事务所要想在行业内屹立不倒，就必须要拥有一批经验丰富、专业能力强、素质过硬、综合素质高的团队。
A 会计师事务所是一家国际大型的“特殊普通合伙”制的事务所，其全球交付中心是其成本中心，其设立的目的是通过转接各分所高重复性的流程，提高各分所的工作效率，从而提高事务所整体的效益。所以，交付中心的战略目标是为 A会计师事务所全球网络以内的其他成员提供高质量的业务支持。然而，A 会计师事务所的绩效管理方法在其全球交付中心的实施却存在诸多问题，导致员工的价值得不到完整的体现，员工潜力得不到挖掘及重视，业绩好的员工得不到合理的激励，人员尤其是中高层人员流失较为严重，这与其交付中心的最终目的和战略目标是背道而驰的。因此，A 会计师事务所想要留住人才，并在承担更多社会责任的同时降低自身成本，从而实现更多利润，则必须重视其绩效管理方法在交付中心的实际运用，通过优化其绩效管理方法及其实施来实现人才的留用和成本的控制。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究综述
欧美发达国家在绩效管理方面的研究起步较早，其理论体系早已成型，能有效的推动企业实际的管理，也就是理论与实践相结合。国外对绩效管理体系的研究也在向纵深方向发展，不再只是针对监控职能，更多的是发挥激励功能，激发员工的个人潜力，以求企业和个人的健康良性发展。绩效的建构是多维的，如果从不同的观察、测量角度去分析，那么它呈现的结果也是不一样的。
（1）有关绩效管理定义的研究
被誉为现代管理学之父的彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）曾指出，所有的组织都要认真考虑绩效是什么。对于绩效的定义，学者们从不同的角度有不同的观点。约翰·贝纳迪诺（John Bernardino）教授认为绩效是一种工作过程，以及它的产出，也就是我们常提的“工作业绩”。在 20 世纪 50 年代，美国管理学大师德鲁克第一个提出了绩效管理相关概念，认为绩效管理系统有如度量、改进、提高等多方面意义，并将在未来的企业中成为一种趋势[1]。20 世纪 70 年代后期，美国学者奥布里进一步丰富了“绩效管理”的概念，于此之后，欧洲众多学者纷纷投入到了绩效系统的科研工作之中，致力于为企业发展汲取更多力量[2]。
（2）有关绩效管理方法的研究
在不断的研究和探索中，国外学者们也发现了众多绩效管理的方法。1987 年，罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan），美国哈佛商学院教授，在帮助 ADI 公司践行作业成本法（ABC）时，发现了平衡计分卡（BSC），并与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）的总裁大卫·诺顿（David P. Norton）一起，于 1992 年初在《哈佛商业评论》杂志上发表了《平衡计分卡—驱动绩效指标》一文[3]。从此，平衡积分卡逐渐被国际企业在绩效管理中采用。丹尼尔·波德戈尔斯基（Daniel Podgorski）在 2017 年从 AHP 层次分析法选择了 KPI，并认为绩效考核指标是层层分解的，需要做到多层次的优化[4]。卡冈斯基（Kaganski S.）在 2017 年通过研究提出，KPI是提高绩效管理效率的行之有效的方法之一，KPI 的设立可以用来监督生产流程[5]。
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第 2 章 相关理论概述

2.1 绩效管理相关概念
2.1.1 绩效的概念
在语言学上，绩代表成绩，效则代表效益；在人力资源管理方面，绩效指结果中的投入产出比；在经济管理活动中，绩效指社会经济管理活动的结果及成效；如果用绩效来衡量政府活动的效果，绩效的概念则包含多元目标。
Bernardin（1992）将特定工作职能或特定生产活动，在一定时期之内的产出称之为绩效。我国学者将绩效定义为于经济管理领域中经济管理活动成果的体现，是一个组织对其经营效果的预期。所以，绩效不仅展现了经济管理活动的过程，更体现出了经济管理活动的成果。从管理学的角度来分析，绩效由组织、部门、个人行动力三个层面构成。组织能否宏观追求公司整体利益、部门之间能否有利协调沟通、个人计划目标是否顺利完成，这些都直接影响着绩效的高低。从实务的角度来说，部门绩效的实现要以个人绩效的实现为基础，而组织绩效的实现又以部门绩效的实现为必要条件，部门绩效和组织绩效的实现又影响个人绩效的实现情况，这三者层层相扣、密不可分，共同构成公司的完整的绩效考核。
2.1.2 绩效管理的概念
“绩效管理”这一概念提出于上世纪七十年代后期，在上世纪九十年代的时候“绩效管理”的概念慢慢开始被外界认可。那时我国学者们致力于人力资源管理的研究，并努力探寻绩效管理中可能存在的问题及成因。
绩效管理由各层级管理者和员工为达到企业战略目标一起设计完成的，是一系列管理过程的集合，即分解任务、设置考核指标及权重、实施考核评价、运用考核结果、解决考核中发现的问题，组织及组织成员基于此来实现组织目标。此过程共分为五个环节，分别是计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用和目标提升。五个环节构成了完整的循环，相辅相成。 ..........................

2.2 绩效管理流程
绩效管理流程是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用 5 个环节构成的一个可循环系统。在绩效管理的实施过程中，5 个环节缺一不可，共同构成一个完整的流程。每个环节的有效实施，才能保证绩效管理最终目标的实现。 2.2.1 绩效计划
在实施绩效管理前，企业管理者着眼于企业的发展方向，根据分工的不同，制定出符合实际的、细致有效的绩效计划。同时，为了更好的调动员工的工作积极性，将绩效作为考核标准的一部分。因此，标准科学的绩效计划极其重要，预先分划工作任务，将工作完成情况比照绩效计划，最终成为公司绩效计划的重要组成部分。
企业通过总结历年工作经验，考虑当年经济背景，结合公司实际情况，从而制定出定量指标。而定性目标既不能妄自菲薄，更不能好高骛远，应由整体到局部，将任务目标分解细化，确保分配到每个人手上的任务公平合理，并在以后的工作中，藉由个体的努力推动公司更好更快发展。公司可以根据实际情况，具体设立能力指标，个人能力不同，工作的强度也不相同，每个员工有着自己的追求，企业管理者应该根据需要进行不同工作任务的分配。
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第 3 章 A 会计师事务所全球交付中心绩效管理分析..........................14
3.1 绩效管理方法.............................. 15
3.1.1 即时沟通..................................... 15
3.1.2 职业辅导................................ 15
第 4 章 A 会计师事务所全球交付中心绩效管理问题及原因....................................23
4.1 A 会计师事务所全球交付中心绩效管理问卷调查...................................... 23
4.1.1 调查问卷设计................................ 23
4.1.2 调查结果的统计和分析........................... 23
第 5 章 A 会计师事务所全球交付中心绩效管理优化................................................30
5.1 优化的目的和原则........................... 30
5.1.1 优化的目的............................ 30
5.1.2 优化的原则.................................... 30

第 5 章 A 会计师事务所全球交付中心绩效管理优化

5.1 优化的目的和原则
5.1.1 优化的目的
本人加入 A 会计师事务所全球交付中心至今 5 年多。这 5 年来经历了交付中心逐步发展壮大的过程，也经历了历年绩效考核。近年来感受到员工对绩效考核不满的声音越来越多，绩效考核在员工心中越来越流于形式。因此，本论文力图从交付中心绩效管理制度中存在的问题追溯到问题产生的源头，并通过对这些问题产生原因的剖析，找到优化交付中心绩效管理制度的方案，于公司能作为公司考虑人员晋升、岗位调整和员工未来工资、奖金的一个公平的依据，促进团队凝聚力的增强和效率的提高，于员工能提高员工对绩效管理的满意度，增强工作的动力，更好地规划自己的职业发展未来。
5.1.2 优化的原则
（1）跟随战略目标原则
本文旨在发现交付中心绩效管理中存在的问题，并进行原因分析和优化设计。本文将牢牢把握交付中心的发展战略，通过绩效管理将个人行为和组织战略、组织行为紧密地联系在一起，以助力交付中心发展战略的实现。
（2）有效反馈原则
良好有效的信息反馈不仅使员工能够更透彻地了解自己的绩效管理结果，公司也可以在与员工的交流中得到员工对绩效管理制度的反馈，不断完善绩效管理制度，更好的为组织绩效目标服务。因此，在优化交付中心绩效管理制度的过程中，也将充分考虑绩效管理结果的双向反馈设计，不断完善绩效管理制度和提升绩效管理结果的运用。同时，有效的信息反馈不仅仅只是对员工个人的反馈，还应将绩效管理结果的整体情况向全体员工和团队领导反馈，让员工对自己在公司中处于一个什么样的水平有一个清晰的认识，也让团队领导更加了解自己的管理
（3）及时考评原则
由于交付中心的工作比较集中和细化，以单个任务为一项工作内容，完成时间在几小时到几天不等，很难在财年终了或一段时间之后对员工所有工作进行考核和评价。因此为对员工的工作做出公平客观的评价，在绩效考核体系的设计中将注重对员工工作的及时评价。
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第 6 章 结论与展望

6.1 主要结论
本文的研究对象是 A 会计师事务所全球交付中心的绩效管理体系，研究基础为国内外成熟的绩效管理理论和方法，采用关键绩效指标法和平衡计分卡法，分析交付中心绩效管理的实施情况，并归纳出了交付中心在绩效管理制度与战略匹配、公司与员工间的沟通、绩效考核指标及权重设计等方面存在的问题，以及这些问题的一般成因。针对这些问题，首先，归纳了交付中心绩效管理的实施现状，找出存在的问题并分析了原因；其次，借助平衡计分卡的设计方法和理念，将交付中心绩效管理的优化设计逐步分解到客户、财务、内部流程和学习与成长四个层面；第三，用关键绩效指标设计的方法和理念优化了交付中心的绩效考核指标和权重；最后，通过优化设计绩效管理的实施保障，从宏观上重新构建了交付中心的绩效管理制度。通过本文的研究，可以概括得出以下结论：
（1）战略目标是构建交付中心绩效管理制度的灵魂。因此，交付中心在构建绩效管理制度之前，必须要明确和透彻的理解其战略目标。一个科学有效的绩效管理制度必须全方面地服从于交付中心的战略目标，这样才能使绩效管理真正地促进交付中心的健康发展，否则绩效管理工作将流于形式，失去意义。
（2）交付中心在设计绩效考核指标时一定要紧紧把握住关键因素，并结合交付中心的发展战略和行业特点，不设置过多无用指标，也不浪费指标，使指标科学有效的将交付中心对员工的期望在有限的关键指标中表达出来，这样交付中心才能从众多指标中筛选出想要的绩效反馈。
（3）交付中心绩效管理制度的建立应当基于一些成熟的绩效管理理论和方法，例如关键绩效指标和平衡计分卡，因为它们经过了充分的理论论证和实践检验，具有一定的指导作用，能帮助交付中心设计出更有效合理的绩效管理制度。