第 1 章 绪论
1.1 研究背景
近年来，中国经济发展迅速，2020 年末我国国内生产总值（GDP）达到 101.6万亿元，增幅达 2.3%。金融行业作为支持经济发展的重要力量，其行业本身不断完善和改革尤为重要。随着金融市场不断发展与成熟，城市商业银行（以下简称“城商行”）已逐渐成为服务地方经济社会发展的新型金融力量。重庆作为中国西南片区的金融中心，在渝银行业金融机构除 6 家大型银行（工、农、中、建、交、邮储）和 12 家中型商业银行（中信、光大、华夏、平安、招商、浦发、兴业、民生、恒丰、浙商、广发、渤海）外，已有 7 家异地城商行进驻重庆金融市场，从 2010 年第一家异地城商行进入重庆，经过数年的转型和发展，城商行已演变为银行业金融机构的第三股金融势力。伴随着央行历年多次降息，人民币进入低利率时代，金融市场呈现出利率市场化、存款融资趋势以及资金逐利性的特征，在渝异地城商行的发展遇到了瓶颈。由于城商行进入时间较晚，市场知名度和客户信誉度远不及大中型商业银行，金融产品缺乏吸引力，在吸收存款等方面受到限制。受城市信用社向城商行发展过程中遗留问题的影响，城商行高层及管理层部分员工综合管理水平尚有缺陷，对市场敏锐度不够，加之经营模式与业务范围过于单一，服务地方实体经济能力有限。城商行在由 “规模型”扩张逐步转型为“价值型”发展的过程中，面临不良资产率过高和资本充足率过低的不利局面。面对严峻的市场环境、风险控制及转型发展的压力，如何建立科学高效的人力资源管理体系、构建切合银行实际经营情况的经营绩效评价体系，成为城商行战略转型发展的关键。
本文以 H 银行重庆分行为研究对象，首先详细介绍了经营绩效评价相关概念理论基础，然后全面分析了 H 银行重庆分行当前实行的经营绩效评价体系，并找出其存在的问题，在此基础上根据 H 银行重庆分行实际情况，提出科学合理的经营绩效评价优化建议，最后总结若干经营绩效评价优化方案实施的保障措施。
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1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
伴随着重庆金融市场的不断发展与成熟，异地城商行已俨然发展成本地金融体系中不可或缺的部分。在金融市场化进程的推动下，异地城商行资产规模逐年增长，并且不断扩张网点分布经营，进行业务创新，寻求上市融资，开创了重庆银行业市场竞争的新格局。在现代商业银行的激烈竞争中，原有的经营绩效评价体系已难以跟上发展的步伐，本文的研究是基于平衡计分卡模型，针对商业银行经营绩效评价展开的，主要的研究目的分为如下两点：首先，站在商业银行的角度，对平衡计分卡模型在经营绩效评价中的合理性和实用性进行分析；其二，本文以 H 银行重庆分行为例，探索平衡计分卡模型应用于异地城商行经营绩效评价中的可操作性，加深对平衡计分卡模型的认识。
1.2.2 研究意义
（1）理论意义
人力资源管理是企业经营管理中的重要组成部分，绩效评价在人力资源管理六大板块占据核心地位，绩效评价设计的科学性与合理性对于任何企业都尤为重要。对于城商行而言，经营绩效评价不仅是准确衡量经营业绩的标杆，更是推动业务发展和激励员工齐心协力实现银行战略目标的有效手段。本文以 H 银行重庆分行为例，定位于城商行跨区域设立的分支机构经营绩效评价优化研究，为我国异地城商行经营绩效评价提供理论指导和理论支持，同时，进一步完善商业银行经营绩效评价的研究框架。
（2）实践意义
H 银行重庆分行是第一家入驻重庆的异地城商行，多年来秉承“思想为您服务” 的特色核心价值观，根据总行打造“中国硅谷银行”战略部署，不断创新科技金融特色服务，并以更灵活的机制、更快捷的服务和更具吸引力的产品赢得市场，助力重庆地方经济蓬勃发展。为了在重庆竞争激烈的金融市场中谋求长远的发展，H 银行重庆分行结合自身情况和重庆本地资源设立了“规模+特色”战略目标，对现有的经营绩效评价体系进行改革。通过对 H 银行重庆分行经营绩效评价优化研究，发现其现行经营绩效评价中存在的不足，构建一套科学有效经营绩效评价体系。在重新构建的经营绩效评价指导下进行经营绩效考核与分配，一方面提高内部流程运作效率，缓解管理层与员工的交流矛盾，另一方面充分调动员工工作热情、激发员工潜力，使员工在工作中找到满足感与获得感，留住具有核心竞争力的员工。在经营绩效评价优化研究过程中，利用经营绩效评价指导银行人才引进、薪酬分配、职级晋升等多方面人力资源管理工作，实现考核指标目标管理化，体现经营绩效评价的战略与管理职能。
图 1.1 技术路线图
第 2 章 相关概念和理论基础
2.1 相关概念
2.1.1 经营绩效
经营绩效是指企业一定时期内，经营效益的最终成果，一般用任务指标达成情况反映。经营绩效评价，与我们通常提到的经营绩效考核、经营绩效评估内涵是一致的，是对于经营绩效考核评价的过程。
经营绩效评价是一个有机循环的过程，主要分为四个步骤，即计划、实施、考核、反馈。
图2.1经营绩效评价步骤图
（2）实施。是将经营绩效计划中形成的分解任务向每个部门及员工传达及沟通的过程，实施过程中企业管理者会根据实际经营状况动态调整经营绩效计划，对经营绩效评价循环进行整体控制。
（3）考核。经营绩效考核是经营绩效评价的关键一环，是企业按照事先制定好的衡量标准，对实际达成的工作业绩进行评价的过程。经营绩效评价过程其实是在不断测试经营绩效考核的科学性和有效性，并对经营绩效评价的关键指标进行不断调整，使经营绩效评价目标与企业战略目标达到更高的契合度。
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2.2 理论基础
2.2.1 激励理论
随着世界经济和科技水平的飞速发展，经济和科技都对企业提出了新要求，导致企业内部竞争逐步加剧，因此，必须对人力资源管理模式进行更新。现阶段，人力资源管理必须跟上员工与时俱进的需求，员工的需求已经从保持现有生活水平升级到追求更高生活水平，因此构建薪酬激励制度势在必行。在企业的平台上，为员工提供发挥自我作用的舞台，提高员工的福利待遇，使得员工实现自我价值，从而为企业创造利润，推动企业进一步发展。薪酬激励制度能够在留住企业人才的基础上，吸引更多人才，为企业的发展提供人力资源保障，提高企业的核心竞争力，促进企业不断成长。
较为成熟的激励理论基础在管理学家的多重实践研究上慢慢发展而出，有期望理论、需求层次理论、公平理论等各种理论存在，理论的概念或关注点大不相同，但总的来说，这些理论都认可将薪酬激励制度作为员工的奖励[43]。
2.2.2 目标管理理论
现代管理大师彼得•德鲁克率先提出目标管理理论，其建立在目标设置的相关理论基础之上，是一种目标激励方案。目标管理理论认为，组织是目标的实现者，同时也是目标的制定者。企业在完成目标时，应该遵循严格的程序，大致分为三个步骤，首先，每一位员工的行为都是推动组织总体目标得以实现的重要环节，所以有必要让全部成员参与到制定目标中来；其次，组织的行为需要一定的人员构成，而目标则可以为组织和组织内的成员提供明确的方向，所以有必要制定总体目标；最后，组织的长期目标要依靠整合每个岗位上的短期目标和具体目标，所以只有奖励和激励员工，充分调动员工的积极性，才能够推动长期目标的具体实现[44]。
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第 3 章 H 银行重庆分行经营绩效评价实施概况............................... 15
3.1 H 银行重庆分行介绍.......................... 15
3.1.1 基本情况.................................... 15
3.1.2 经营现状........................................ 16
第 4 章 H 银行重庆分行经营绩效评价存在的问题诊断........................................... 23
4.1 H 银行重庆分行经营绩效评价问卷调查及信息反馈................................... 23
4.1.1 问卷调查设计................................. 23
4.1.2 问卷调查结果..................................... 23
第 5 章 H 银行重庆分行经营绩效评价优化方案设计....................... 29
5.1 引入平衡计分卡战略实用性分析.............................29
5.1.1 引入平衡计分卡的必要性和可行性........................ 29
5.1.2 H 银行重庆分行战略概述............................. 29
第 6 章 H 银行重庆分行实施经营绩效评价的保障措施
6.1 盘活人才机制，强化激励约束政策
6.1.1 建立人力资源管理市场化机制
H 银行重庆分行按年度下达二级支行干部职数和员工编制计划，并授权二级支行进行自主人员的招聘或辞退，提升支行整体队伍建设能力和人员活力。将干部职数和员工薪酬与二级支行的业绩挂钩，建立干部职数与规模效益匹配的管理机制，按照业绩、责任和贡献，对二级支行经营班子和各层级干部员工进行编制计划和薪酬标准调整。
6.1.2 建立“双向交流”机制实现人才互补培养
H 银行重庆分行人员有必要通过去二级支行甲流工作，经历与多家异地城商行激烈竞争的洗礼，形成对重庆市场更强的业务和管理能力；同样二级支行人员亦需要到分行工作，系统地学习掌握分行的战略发展思路和运营管理流程，加强企业文化、风险文化的认同和融合，并在返岗后，结合支行实际情况，快速形成业务和管理能力。为此，应建立常态化的“双向交流”机制，实现从柜员、客户经理、经理层级干部和总经理层级干部等岗位人员的多层级交流互补。同时，应进一步通过提高派选员工的住房、生活补贴、交通补贴等方式，通过制订鼓励性的有针对性的职级和专业序列晋升政策，提升选派人员的主动性和积极性。
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第 7 章 结论与展望
7.1 结论
本文的研究对象为 H 银行重庆分行经营绩效评价，概述了 H 银行重庆分行经营绩效评价的现状，提出了其中的问题，并深入分析了问题出现的原因，然后深层次印证了引入平衡计分卡模型的可行性，最后结合 H 银行重庆分行自身发展情况以及战略目标，从财务维度等四个维度构建了较为完整的经营绩效评价指标体系。通过这套体系的良好运行，能实现四个“二者平衡”，即财务指标和非财务指标、短期目标和长期目标、先行指标和滞后指标、外部和内部业绩视角之间的平衡。通过这些改变，不仅能为 H 银行重庆分行长期可持续发展注入了源源不断的动力，也为其它不同领域的企业在将平衡计分卡应用于经营绩效评价体系时提供了具有借鉴意义的思路。
到此，结论总结如下：
（1）基于平衡计分卡的商业银行经营绩效评价体系能全面、系统、科学地评价 H 银行重庆分行的经营绩效水平。该方案涵盖了财务维度等四个维度，不仅剖析了影响财务的因素，还证明了非财务因素对银行经营绩效评价具有关键影响。由此可见，该方案具有更高的层次、更全面的信息量以及更准确的结论，并且具有应用于实践中的价值。
（2）为了确定 H 银行重庆分行经营绩效评价指标的权重，应用到了层次分析法。层次分析法拥有严密的逻辑，使分析和计算简单化，有机结合了定性与定量的决策分析。这样可以计算出更加准确和客观的指标权重。
参考文献（略）