第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
一汽资本控股有限公司（以下简称为一汽控股）作为一汽金融板块的集团公司下设 11 大职能中心。为 11 家子公司提供集中的战略、风控、人力、财务、IT、后勤等管理及服务。金融板块员工 1000 余人，全国 31 个办公区域。
本人作为信息科技中心运营维护部负责人，负责公司运营维护体系内，组织、团队、制度、流程、工具的建设和管理工作，管理对象包括服务器 300 余台，网络设备 100 余台、专线链路 60 余条、终端 2500 余台,管理团队成员 7 人。部门主要工作职责包括硬件运维、网络运维、终端运维工作，年处理运维故障和服务请求 2W 余件。
一直以来公司的 IT 资源投入上以 IT 建设为主，对于作为 IT 生命周期的最重要一个环节的运维管理缺乏重视。随着公司规模的不断壮大，越来越大的经营压力导致公司对 IT 运维服务支撑的及时性、稳定性、彻底性、服务性产生了更高的期望和要求。本文以一汽控股的 IT 运维管理的现状为研究对象，针对历史形成的欠账问题进行分析和总结，优化和完善 IT 运维管理机制，提高 IT 运维的管理水平。
1.1.2 研究意义
1) 提升服务满意度
传统的报修方式，报修人通过企业通讯录直接与对应设备运维工程师取得联系，描述问题并向工程师获取支持。随着公司人员规模和IT设备规模逐渐扩大，运维需求和故障报修数量也日渐攀升，传统报修模式的弊端越发突显，如低效重复沟通，由于设备维护人员众多，员工往往需要多次转接才能与负责该设备维护的工程师建立联系；报修渠道分散，利用多种渠道报修可能仍存在无工程师响应情况出现；过程缺乏跟踪，需要反复催促才能推进问题解决，等等。如何通过一些优化的措施，解决上述问题，提升服务的满意度，是本文研究的重要意义之一。
2) 推动管理标准化
随着IT运维团队规模不断扩大，IT运维人员技术水平良莠不齐，处理故障的方法多样，达到的效果也存在较大差异，标准化是IT运维工作量化和评价的前提条件，通过制定服务级别协议、制度、流程、操作手册、输出报告模板等一系列标准化管理机制，使IT运维工作由“被动响应”向“主动运营”进行转变。
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1.2 研究方法与内容
1.2.1 研究方
本文主要应用的研究方法包括：
1) 文献研究法：通过借鉴ISO 20000，Itil，Itss等相关IT管理模型理论和实践案例文献，结合现状情况，重新设计流程框架和过程控制节点；
2) 现场调研法：访谈终端用户、运维人员，分析目前流程影响最终交付效果的主要因素包含哪些；
3) 实证研究法：在流程设计中包含了校验和评价流程运行效果的相关指标，随着部分管理机制和流程的优化措施落地，定量跟踪实际的输出数据，校验是否达到了优化方案的目标。
1.2.2 研究内容
首先通过现场调研法，以访谈形式了解用户层、管理层和执行层人员所遇到的运维服务问题，分析问题产生原因。
其次，归纳问题产生原因，对于管理控制引起的问题，在流程优化设计中考虑增加流程角色和控制节点。对于资源引起的，在保障资源设计中考虑资源的投入和建设。
再次，通过文献研究法参考业内在相同问题上的实践经验，借鉴业内成熟的 IT 运维过程管理标准，重新设计一汽控股公司的运维管理流程框架，制定分阶段的实施路径，细化关键流程的落地方案。制定流程优化推进的必要资源和时间计划。
最后，参考流程再造理论，获取公司管理层支持，统筹设计规划和单点切入实施相结合。制定流程控制效果的评价指标，通过实证研究法校验流程优化方案的合理性。
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第 2 章 一汽控股 IT 运维管理流程现状和问题分析
2.1 公司概况介绍
一汽金融板块自 1987 年起步，历经二十余年不断发展，目前已经形成了以一汽控股为管控统领，一汽财务有限公司、一汽汽车金融有限公司、鑫安汽车保险股份有限公司、信达一汽商业保理有限公司、一汽租赁有限公司、基金管理公司、吉林鼎佳汽车商务服务有限公司、股权投资公司和一汽国际有限公司为支撑平台的、致力于落实一汽集团金融发展战略的金融企业集群。现有员工1000 余人，覆盖全国 31 个省市。如图 2.1 所示：
一汽控股： 作为一汽金融板块的集团公司下设 11 大职能中心/事业部。为10 家公司提供集中的战略、风控、人力、财务、IT、后勤等管理及服务。
财务公司：为一汽集团成员单位提供全功能型的财务管理服务。
汽车金融公司：面向集团经销商及终端客户，提供汽车信贷服务。
保险公司：围绕集团汽车产业链企业及终端客户，
提供汽车保险、企财险、货运险、短期意健险等保险产品和服务。
保理公司：面向集团产业链上游供应商及产业链核心企业，
保理公司：面向集团产业链上游供应商及产业链核心企业，
提供应收账款融资及管理服务。
租赁公司：围绕集团产业链企业及终端客户，提供汽车售后回租、直接融资租赁及经营性租赁服务。
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2.2 IT 运维管理流程现状
在公司信息化建设的初期，考虑更多的是如何利用信息化技术提升工作效率、增强管理和决策能力。因此，在这个发展阶段里，公司的资源投入的重心在系统对于业务的覆盖率和自动化率上，而运维作为 IT 设备及系统生命周期最长部分并没有得到足够的重视，缺乏专职的运维管理人员，运维工作往往依托于系统开发人员或基础设施的建设者兼职处理。随着近些年设备和系统的数量成井喷式的增长，故障和问题常常不能得到有效的预防和及时的处理，频繁的业务中断和低满意度反馈，使公司信息化部门逐步意识到运维工作的意义，开始思考并规划运维体系的组织、流程、团队、制度等管理工作。
租赁公司：围绕集团产业链企业及终端客户，提供汽车售后回租、直接融资租赁及经营性租赁服务。
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2.2 IT 运维管理流程现状
在公司信息化建设的初期，考虑更多的是如何利用信息化技术提升工作效率、增强管理和决策能力。因此，在这个发展阶段里，公司的资源投入的重心在系统对于业务的覆盖率和自动化率上，而运维作为 IT 设备及系统生命周期最长部分并没有得到足够的重视，缺乏专职的运维管理人员，运维工作往往依托于系统开发人员或基础设施的建设者兼职处理。随着近些年设备和系统的数量成井喷式的增长，故障和问题常常不能得到有效的预防和及时的处理，频繁的业务中断和低满意度反馈，使公司信息化部门逐步意识到运维工作的意义，开始思考并规划运维体系的组织、流程、团队、制度等管理工作。
目前公司的运维体系建设规划可以分为三个阶段。第一阶段，组织建设 IT运维的相关制度、规范、标准和操作手册，建立管理流程，匹配专职的运维人员，强调快速支撑。第二阶段，运维条线达到一定规模，开始基于过程的集中化管理，强调闭环管理。第三阶段，自顶向下设计，重新规划组织结构，重视质量、效能、成本、绩效等，强调体系化。当前处在第一阶段与第二阶段的过渡期，虽然建立大量的 IT 制度和操作手册并配有检查和扣分机制保证操作的规范化，但所有的 IT 管理规范都是自下向上从管理执行的工作内容中梳理出的，
缺乏顶层的管理组织设计和各管理过程关联的梳理。
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3.1 流程优化的目标及整体流程框架 ...................... 20
3.2 事件管理流程 ................................ 21
3.3 变更管理流程 .................. 28
第 4 章 流程优化方案的实施计划及保障措施............................... 42
4.1 实施计划 .......................... 42
4.2 组织结构保障 ............................... 44
4.3 人力资源保障 ................................. 46
第 4 章 流程优化方案的实施计划及保障措施
4.1 实施计划
本文方案流程优化变革的前提条件是需要调整当前部门间职责范围，涉及到多部门的人员抽调和重组，考虑到组织人员调整在企业中的推进难度，在推动涉及其他部门调整的流程优化工作前，要充分获取管理层的支持。所以在设计具体实施路径时，采取统筹规划，搭建平台；优先推动部门内部变革，单点切入营造效果；以内部变革倒逼外部涉及部门变革的推进思路。
项目启动阶段先从必要性分析、组织结构设计、技术平台设计出发，先将愿景、目标、优化的必要性与管理层达成一致。
基础平台搭建阶段，将推动流程优化必要的保障基础平台构建完成。一方面，系统平台的搭建，应选择具备充分的可扩展性的技术框架，适应后续流程所需的功能开发。另一方面，人员平台的搭建，服务台是所有流程推动的起点和终点，服务台的职能团队的组建是保证流程整合、闭环管理的前提。
具体流程优化实施阶段，由事件管理流程出发，事件管理是工作量最大，在当前组织架构下与其他部门耦合性最少的过程管理工作，最容易推进和产生优化效果。可以先从部门内部的基础设施、桌面、网络的事件管理入手，逐步纳入统一管理流程。当流程优化后产生明显的管理标准化、精细化、可量化提高，服务达成率提升，服务满意度提高，可用性提升的优化效果，给予管理层推进优化工作信心后，开始配置、变更、问题管理流程的推进工作。
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具体流程优化实施阶段，由事件管理流程出发，事件管理是工作量最大，在当前组织架构下与其他部门耦合性最少的过程管理工作，最容易推进和产生优化效果。可以先从部门内部的基础设施、桌面、网络的事件管理入手，逐步纳入统一管理流程。当流程优化后产生明显的管理标准化、精细化、可量化提高，服务达成率提升，服务满意度提高，可用性提升的优化效果，给予管理层推进优化工作信心后，开始配置、变更、问题管理流程的推进工作。
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结论
随着一汽资本控股有限公司数字化转型稳步推进，公司业务的快速拓展与IT 技术日趋紧密，公司对信息化投入逐年增加，
随着一汽资本控股有限公司数字化转型稳步推进，公司业务的快速拓展与IT 技术日趋紧密，公司对信息化投入逐年增加，
IT 基础设施和系统的数量及种类成井喷式增长，基础设施和系统间的互联关系也越趋复杂，导致 IT 运维的工作量和工作难度逐年递增，然而对 IT 提供服务的稳定性要求却不断提高。在此背景下，持续增加 IT 运维人力和资金的投入，却与业务对 IT 系统和基础设施稳定性的期望差距越来越远
本人作为公司 IT 运维领域的负责人，深刻认识到导致目前现状的瓶颈不在于人力资源和技术资源受限，而是没有充分的利用资源和缺乏过程控制的管理问题导致，成体系的梳理和优化控制流程是当前迫切需要采取的措施。 本人采用现场调研法，访谈了业务用户、运维工程师和运维管理人员，对不同视角呈现出了服务标准不一致、问题解决不彻底、资源利用不充分、操作风险未屏蔽引发更严重事件的现象，分析总结出了目前流程不统一、缺少关键信息、缺少必要决策和控制节点、流程未发挥跨组织协同的功能等诸多问题。
针对发现到的问题，本人通过研究大量运维服务流程管理相关文献，借鉴ITIL 和 ITSS 行业运维服务过程管理标准，重新设计和调整了公司运维服务流程框架，制定分阶段的实施路径，并细化了当阶段关键的事件、变更、问题、配置流程的实施方案。为校验流程优化效果，设计了流程管理评价指标。最后，为了保障流程优化方案可以落地，分别提出了组织层面、人力层面、技术工具层面的资源诉求以及时间计划。
本人作为公司 IT 运维领域的负责人，深刻认识到导致目前现状的瓶颈不在于人力资源和技术资源受限，而是没有充分的利用资源和缺乏过程控制的管理问题导致，成体系的梳理和优化控制流程是当前迫切需要采取的措施。 本人采用现场调研法，访谈了业务用户、运维工程师和运维管理人员，对不同视角呈现出了服务标准不一致、问题解决不彻底、资源利用不充分、操作风险未屏蔽引发更严重事件的现象，分析总结出了目前流程不统一、缺少关键信息、缺少必要决策和控制节点、流程未发挥跨组织协同的功能等诸多问题。
针对发现到的问题，本人通过研究大量运维服务流程管理相关文献，借鉴ITIL 和 ITSS 行业运维服务过程管理标准，重新设计和调整了公司运维服务流程框架，制定分阶段的实施路径，并细化了当阶段关键的事件、变更、问题、配置流程的实施方案。为校验流程优化效果，设计了流程管理评价指标。最后，为了保障流程优化方案可以落地，分别提出了组织层面、人力层面、技术工具层面的资源诉求以及时间计划。
参考文献（略）