1 绪论
1.1 论文研究背景
进入 21 世纪，我国的经济迅速发展，各行业得到了长足的进步，特别是制造业，其中机械制造业占据着国民经济发展的主导地位，经过多年的发展，创造出了符合自己发展特点的实践理论。在全部的制造行业中，机械制造是其他行业发展的基础，它为其他行业提供支撑性的保障作用，也决定其他行业发展的水平。在经济高速增长了 40 年后的今天，各行各业都取得了长足的发展，尤其是起到根基性作用的机械制造业，当前我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。在这样的大背景下，机械制造面临着适应更加个性化的市场竞争和挑战，主要的不足之处有：生产工艺水平较低品质较差；缺乏自主创新和专利；生产结构不够合理；生产管理方面还有很多需要改进。如何适应新的市场模式，企业首要考虑的是企业能够生存。
K 公司是一家集制造、精密钣金，精密冲压、机件加工、焊接、铆接、喷涂于一体的民营企业，是一个比较典型的小型加工企业，它的订单来源主要是政府国企等采购。该公司业务流程是接受生产订单，采购原材料，加工并组装，发货。随着运营成本的压力更加的显著，行业的竞争呈白热化状，来自竞争者的不断冲击，当前的生产和库存模式越来越难满足市场快速变化的需求。
1.1 论文研究背景
进入 21 世纪，我国的经济迅速发展，各行业得到了长足的进步，特别是制造业，其中机械制造业占据着国民经济发展的主导地位，经过多年的发展，创造出了符合自己发展特点的实践理论。在全部的制造行业中，机械制造是其他行业发展的基础，它为其他行业提供支撑性的保障作用，也决定其他行业发展的水平。在经济高速增长了 40 年后的今天，各行各业都取得了长足的发展，尤其是起到根基性作用的机械制造业，当前我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。在这样的大背景下，机械制造面临着适应更加个性化的市场竞争和挑战，主要的不足之处有：生产工艺水平较低品质较差；缺乏自主创新和专利；生产结构不够合理；生产管理方面还有很多需要改进。如何适应新的市场模式，企业首要考虑的是企业能够生存。
K 公司是一家集制造、精密钣金，精密冲压、机件加工、焊接、铆接、喷涂于一体的民营企业，是一个比较典型的小型加工企业，它的订单来源主要是政府国企等采购。该公司业务流程是接受生产订单，采购原材料，加工并组装，发货。随着运营成本的压力更加的显著，行业的竞争呈白热化状，来自竞争者的不断冲击，当前的生产和库存模式越来越难满足市场快速变化的需求。
从 K 公司所遇到的困难切入，搜集生产数据，所有物料的库存量着手，运用相关理论和方法分析，找出问题背后的问题，以 K 公司的实际出发，因地制宜，制定合适的生产和库存改善方案。K 公司的当前现象是不当的库存影响流动资金的周转，库存周转天数较多，因品质问题导致返工和客诉较多。基于精益生产的相关理论从精益生产，约束理论，质量管理改善库存水平，全面提升 K 公司库存管理水平为题，实现降低库存所占比重，提高资金周转效率，提升资金周转效率的目标。
公司产品的特点是量少类型多，大多是非标件，非标件的产量一般比较低，很难达到规模效应，很少重复生产，这会导致成本相对较高，材料和零件的种类多，给库存管理带来了很大的挑战。
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1.2 国内外研究现状
精益生产（Lean Production）是国际汽车计划机构（IMVP）在研究丰田汽车的生产方式时提出的概念，也就是准时化生产 JIT（Just In Time）方式。精，即最好的，只投入恰好的生产资源，在恰当的时间生产恰当数量的市场所需要产品；益，即企业所有的生产活动都要具有经济效益。
以日本汽车制造业如丰田、本田为代表，从 1960 到 1970 年，十年中精益生产被他们普遍采用，取得了非凡的成就，以物美价廉的产品迅速赢得市场的青睐。精益生产能让企业获得巨大经济利益，有立竿见影的提升如产品品质改善获得客户的赞许，更快速地推出新产品占领市场，库存的量控制在更低水平，也有潜移默化的提升如员工的综合水平得以提高，员工对企业的认同，有创新意识和团队合作精神等等。在实施精益生产模式后，丰田在短短 30 年内彻底改变了欧美汽车一直引领整个行业的局面，2004 年，丰田成为收益最高的汽车公司，超过了美国的两大汽车巨头福特和通用之和，到 2007年丰田汽车就荣登销量榜首。
3 苏州 K 公司库存管理现状 ............................... 19公司产品的特点是量少类型多，大多是非标件，非标件的产量一般比较低，很难达到规模效应，很少重复生产，这会导致成本相对较高，材料和零件的种类多，给库存管理带来了很大的挑战。
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1.2 国内外研究现状
精益生产（Lean Production）是国际汽车计划机构（IMVP）在研究丰田汽车的生产方式时提出的概念，也就是准时化生产 JIT（Just In Time）方式。精，即最好的，只投入恰好的生产资源，在恰当的时间生产恰当数量的市场所需要产品；益，即企业所有的生产活动都要具有经济效益。
以日本汽车制造业如丰田、本田为代表，从 1960 到 1970 年，十年中精益生产被他们普遍采用，取得了非凡的成就，以物美价廉的产品迅速赢得市场的青睐。精益生产能让企业获得巨大经济利益，有立竿见影的提升如产品品质改善获得客户的赞许，更快速地推出新产品占领市场，库存的量控制在更低水平，也有潜移默化的提升如员工的综合水平得以提高，员工对企业的认同，有创新意识和团队合作精神等等。在实施精益生产模式后，丰田在短短 30 年内彻底改变了欧美汽车一直引领整个行业的局面，2004 年，丰田成为收益最高的汽车公司，超过了美国的两大汽车巨头福特和通用之和，到 2007年丰田汽车就荣登销量榜首。
汽车制造通过应用精益生产获得了非凡的成效，日本将精益生产推广到其他行业如计算机，半导体，航空制造等行业，也取得了巨大的成效。随着精益生产的不断成功，化工、钢铁、造纸、食品等流程制造业也吸收精益思想，他们因地制宜结合自己的实际情况，开发出具有行业特色的精益生产模式。使得日本的工业在世界竞力高居榜首。
精益生产的浪潮在上世纪80年代开始涌向台湾、韩国及欧美等发达的国家和地区。现在，美国的波音、戴尔、通用汽车、福特，德国的大众，韩国的三星、现代等企成为比较典型的运用精益生产方式取得成功的企业。他们进入中国发展的同时也把精益生产一并带了进来，这些企业在中国市场都获得了极大的发展，取得的成绩有目共睹，在某些层面比本国的做的还要出色，也与中国文化相融合形成中国特色的精益生产。
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2 理论综述
2.1 精益生产概述
2.1.1 精益生产的含义
精益生产(LP)因丰田在日本的准时生产而受到美国麻省理工学院(MIT)(一组国际汽车规划组织)的专家们的赞扬[1]。与传统的大规模生产相比，精益生产只需要一般的人员、一般的来源、一般的投资、一般的生产周期时间、一般的产品开发时间和较少的库存，就能生产出质量更高、品种更多的产品。精，即最好的，只投入恰好的生产资源，在恰当的时间生产恰当数量的市场所需要产品；益，即企业所有的生产活动都要具有经济效益。
精益生产是指一种领先的生产管理技术，能够大量的减少作业更换时间、闲置的时间、低劣品质的产品、产品开发设计周期、库存、不合格的绩效以及不合格的供货商。精益生产方式是一场生产管理方式的变革，它影响着社会发展和间接改变了人们的生活，比如汽车走进中国百姓家庭。
2.1 精益生产概述
2.1.1 精益生产的含义
精益生产(LP)因丰田在日本的准时生产而受到美国麻省理工学院(MIT)(一组国际汽车规划组织)的专家们的赞扬[1]。与传统的大规模生产相比，精益生产只需要一般的人员、一般的来源、一般的投资、一般的生产周期时间、一般的产品开发时间和较少的库存，就能生产出质量更高、品种更多的产品。精，即最好的，只投入恰好的生产资源，在恰当的时间生产恰当数量的市场所需要产品；益，即企业所有的生产活动都要具有经济效益。
精益生产是指一种领先的生产管理技术，能够大量的减少作业更换时间、闲置的时间、低劣品质的产品、产品开发设计周期、库存、不合格的绩效以及不合格的供货商。精益生产方式是一场生产管理方式的变革，它影响着社会发展和间接改变了人们的生活，比如汽车走进中国百姓家庭。
二十世纪七十年代，精益生产在大野耐一通过丰田汽车公司应用精益生产方式并将丰田汽车公司的产品品质和交货期提高到世界领先地位时，才得到完全的准确的阐述。精益生产以制造物美价廉的产品，享誉世界并且迅速赢得市场的青睐。
精益生产能让企业获得巨大经济利益，有立竿见影的提升如产品品质改善获得客户的赞许，更快速地推出新产品占领市场，库存的量控制在更低水平，也有潜移默化的提升如员工的综合水平得以提高，员工对企业的认同，有创新意识和团队合作精神等等。在实施精益生产模式后，丰田在短短 30 年内彻底改变了欧美汽车一直引领整个行业的局面，2004 年，丰田成为收益最高的汽车公司，超过了美国的两大汽车巨头福特和通用之和，到 2007 年丰田汽车就荣登销量榜首。
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2.2 价值流程图
价值流，是将原材料转化成客户需求的产品的一整套“创造价值”的所有过程，包括原材料从出厂运到企业，企业对其进行转化为成品后再交付到用户的全过程，可分为增值和非增值活动[7]。
价值流有以下几个特点。在整个产品从供应商到市场的生产链运作中，需要专门受过培训的人员去挖掘价值流，表现出其隐蔽性；价值流在供应链上源源不间断地进行，表现出其连续性；产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节会变化而有其周期性，以上两点都表现出了价值流运作的周期性。
价值流的组成。工作流即产品的工序流程，比如数冲、焊接、喷涂、铆接、打磨、折弯等； 物流即原材料、在制品、成品按一定的流程流动、转序，如，传送带上的物品流动，陆地运输、空运、海运，人工搬运、叉车运输等； 信息流即与外包厂、部门间订单信息、生产作业信息交互，如，客户订单需求计划、订单计划、生产计划、采购计划、发货计划等。
价值流图的内容及作用。价值流图，它是以产品的生产制造过程为整体用一些简单的符号和线条从头至尾画出所有工序的状况、其间的物流、信息流和价值流的当前状态图。运用价值流图分析产品的生产加工过程可以达到使价值的流动过程目视化；整体流程目视化的作用，而不仅仅是单件。还有识别顾客角度看待流程（外部顾客）；识别上游对下游工序的影响（内部顾客）；便于识别流程中浪费；显示物流和信息流之间的联系；将不同部门或职能的问题联系在一起的效果。
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2.2 价值流程图
价值流，是将原材料转化成客户需求的产品的一整套“创造价值”的所有过程，包括原材料从出厂运到企业，企业对其进行转化为成品后再交付到用户的全过程，可分为增值和非增值活动[7]。
价值流有以下几个特点。在整个产品从供应商到市场的生产链运作中，需要专门受过培训的人员去挖掘价值流，表现出其隐蔽性；价值流在供应链上源源不间断地进行，表现出其连续性；产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节会变化而有其周期性，以上两点都表现出了价值流运作的周期性。
价值流的组成。工作流即产品的工序流程，比如数冲、焊接、喷涂、铆接、打磨、折弯等； 物流即原材料、在制品、成品按一定的流程流动、转序，如，传送带上的物品流动，陆地运输、空运、海运，人工搬运、叉车运输等； 信息流即与外包厂、部门间订单信息、生产作业信息交互，如，客户订单需求计划、订单计划、生产计划、采购计划、发货计划等。
价值流图的内容及作用。价值流图，它是以产品的生产制造过程为整体用一些简单的符号和线条从头至尾画出所有工序的状况、其间的物流、信息流和价值流的当前状态图。运用价值流图分析产品的生产加工过程可以达到使价值的流动过程目视化；整体流程目视化的作用，而不仅仅是单件。还有识别顾客角度看待流程（外部顾客）；识别上游对下游工序的影响（内部顾客）；便于识别流程中浪费；显示物流和信息流之间的联系；将不同部门或职能的问题联系在一起的效果。
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3.1 K 公司基本情况 ......................................... 19
3.2 原料库存现状及原因 ................................... 20
4 改善方案的设计和实施 ................................ 32
4.1 对生产线平衡改善 ................................ 32
4.1.1 原始状态分析 ................................. 32
4.1.2 改善方案 .................................. 33
5. 结论 ...................................... 41
4 改善方案的设计和实施
4.1 对生产线平衡改善
4.1.1 原始状态分析
（1） 生产线平衡展示
生产线平衡是一种技术手段和方法，用来平均整个生产过程，调整工作负荷，使每一次作业时间尽可能接近。平衡率的计算方法为：各工序时间总和/（工序数×瓶颈工序时间）×100%。
测定各工站的工时再除以产品数量，得到各工位的平均工时如表 4.1 所示。
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5. 结论
本文研究了精益生产的理论和目前国内外的应用情况，对于 K 公司遇到的现实问题即资金周转困难财务报表亏损，分析了原因是库存占据了大量的流动资金，再对库存的问题进行分析，得出导致库存管理问题的原因后，结合企业实际情况，制定改善方案并且实施方案。设计的改善方案确实取得了预期效果。比如缓解现金流的压力，降低库存成本，走出困境。在越来越个性化时代背景下客户的需求也越来越个性化，由于行业的支柱作用，客户的需求变化非常快。然而客户对产品的要求和及时交货的要求没有因需求变化而变化，新的难题还会经常出现，这就要求 K 公司有着更高的生产管理和库存管控水平来解决新难题。K 公司不仅要按照现有的方案持续改善，还要磨练分析思考的能力，出现新状况时能够及时提出对策适当的转变方向，那样新问题也能迎刃而解。本论文的研究结论如下：
（1） 降低了在制品库存量，通过建立看板生产，实现了生产信息的准时准确化传递，采取措施提高产品的品质，杜绝了在制品库存大量积压问题，从而增强了资金的流动性。
（2） 提升了生产线平衡率，通过运用工程中有关工作的研究方法和测量技术，对各作业工序的作业内容和相关操作进行详细的分析再设计，将平均生产线平衡率由改善前的 26.1%提升至 71.7%，提升了 1.7 倍改善很明显。
（3） 提升员工满意度，通过运用工业工程中有关工作研究和作业测定的方法，以安全、高效和满意为出发点，体现人文关怀，对每个作业工位都进行了详细研究分析并做出改善优化，使其作业环境以及方法和工具等方面都有改善，提升了员工满意度。
（4） 精益生产的根基是持续改善，它是精益生产有效运行的保证。PDCA 是持续改善的基本原则，即发现问题、制定改善计划、计划实施、检查实施效果、发现问题，持续改善。精益生产过程中，对价值流分析使用相应的工具，从发现浪费到减少或消除浪费，推动企业改善并使其管理水平提高。
参考文献（略）
本文研究了精益生产的理论和目前国内外的应用情况，对于 K 公司遇到的现实问题即资金周转困难财务报表亏损，分析了原因是库存占据了大量的流动资金，再对库存的问题进行分析，得出导致库存管理问题的原因后，结合企业实际情况，制定改善方案并且实施方案。设计的改善方案确实取得了预期效果。比如缓解现金流的压力，降低库存成本，走出困境。在越来越个性化时代背景下客户的需求也越来越个性化，由于行业的支柱作用，客户的需求变化非常快。然而客户对产品的要求和及时交货的要求没有因需求变化而变化，新的难题还会经常出现，这就要求 K 公司有着更高的生产管理和库存管控水平来解决新难题。K 公司不仅要按照现有的方案持续改善，还要磨练分析思考的能力，出现新状况时能够及时提出对策适当的转变方向，那样新问题也能迎刃而解。本论文的研究结论如下：
（1） 降低了在制品库存量，通过建立看板生产，实现了生产信息的准时准确化传递，采取措施提高产品的品质，杜绝了在制品库存大量积压问题，从而增强了资金的流动性。
（2） 提升了生产线平衡率，通过运用工程中有关工作的研究方法和测量技术，对各作业工序的作业内容和相关操作进行详细的分析再设计，将平均生产线平衡率由改善前的 26.1%提升至 71.7%，提升了 1.7 倍改善很明显。
（3） 提升员工满意度，通过运用工业工程中有关工作研究和作业测定的方法，以安全、高效和满意为出发点，体现人文关怀，对每个作业工位都进行了详细研究分析并做出改善优化，使其作业环境以及方法和工具等方面都有改善，提升了员工满意度。
（4） 精益生产的根基是持续改善，它是精益生产有效运行的保证。PDCA 是持续改善的基本原则，即发现问题、制定改善计划、计划实施、检查实施效果、发现问题，持续改善。精益生产过程中，对价值流分析使用相应的工具，从发现浪费到减少或消除浪费，推动企业改善并使其管理水平提高。
参考文献（略）