第1章 绪论
1.1 引言
生物医药工业作为国家十二五期间重点扶持的十大战略新兴产业,在中国进入了大发展时期。医药工业是一个历史悠久的产业群,就中国来说,传统中医已经走过了几千年的发展历程。但是现代医学是以西医为理论基础的,“电子物理学诊断+化学药物治疗”的诊疗体系是现代临床医学的发展方向。但是在化学药物领域,新中国成立后,只有屈指可数的几个专利药物,中国药企目前基本都以仿制西方国家专利过期后的药品为主营业务。这也是导致现今“看病贵”的主要原因之一。所以说这一阶段的生物医药工业发展,是以研究创新和技术升级为主要目标的。如果说中医是以定性为诊疗思路,那么西医就是以定量为发展主线。所以精密分析仪器作为研究开发工作的眼睛,是化学药物研发过程中最重要的一环。当今全球化学分析仪器的市场分布并不均衡,美国作为西方医药科技的排头兵,是世界化学分析仪器生产和需求量最大的市场,欧洲和日本次之。这些成熟市场的化学分析仪器行业竞争异常激烈,所以仪器商们都期望开辟新兴市场来增长销售额。内外因的相互交织,使得中国化学分析仪器市场成为全球分析仪器公司的兵家必争之地。
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1.2 研究背景与目的
中国改革开放 30 多年来,计划经济体制结束,市场经济体制不断的得到拓展和强化,极大的激发了整个社会的创业热情。如果以 15 年为时间阶段,随着上世纪 80 年代初期第一代企业家开始退出商界前沿,90 年代中期开始创业的第二代企业家逐渐成为当前商业社会的中坚力量。同时,2010 年前后第三代年轻创业者又开始了属于自己这个时代的创业征程。纵观前两代的中国创业者和企业家,从柳传志的联想、刘永好的新希望、宗庆后的娃哈哈到马云的阿里巴巴、张朝阳的搜狐、马化腾的腾讯,这两代企业家中佼佼者的名字连同各自的创业传奇早已为民间所传颂。中小型企业在整个经济结构中的重要性可见一斑,然而中国中小型企业的平均寿命却只有 3-5年。本人所在的 QY 公司成立于 2009 年,早期以引进进口二手生物分析仪器并在国内销售为主营业务。随着市场的不断开拓与客户诉求的不断升级,逐步展开了仪器技术服务、耗材、体外诊断试剂等业务。公司 2012 年整体销售额达7000 万元人民币,下设北京,上海,广州三个分公司,员工 34 人,面向 300多家专业用户进行高质量的服务。在经历了三年多的高速增长后,随着公司规模的不断扩张,以往“随机而动”的发展模式遭遇了很大的挑战,各业务模块之间的冲突逐渐加剧,在不同的方向上如何分配与管理企业核心资源成为了抑制企业继续发展的主要瓶颈。不变革,则企业可能将长期处于瓶颈期而最终走向消亡,但是如何成功实现这一变革?如何有效地抓住当前的第二次创业机会?如何准确定位第二次创业的战略方向并高效地组织实施?本文的中心论点将围绕着这些现实问题而逐层展开。
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第2章 理论综述
2.1 企业战略管理理论综述
2.1.1 企业战略的定义及其特征
本文的主要思路就是从 QY 公司实际运营历程出发,分析了公司从初创期进入高速成长期整个阶段的业务发展历程,结合当前公司外部环境与内部能力分析,剖析了初创企业在业务发展过程中多元化经营的得失利弊。战略这个名词来源于军事,它的本义是对战争全局做出的分析和策划。战略一词运用于企业经营,主要是用来描述一个组织计划如何实现它的目标和使命。企业战略管理的层次在多数中型企业中,通常将企业战略分为以下三个层次:追求生存利益的公司层战略(Corporate Strategy);发展竞争优势的经营单位战略(SBU Strategy);落实执行效能的职能部门战略(Function Strategy)。所谓公司层战略,钱德勒在《战略与结构》一书中指出,公司采用一体化战略的策略,通常是为了强化原来的或核心事业的竞争优势。一体化策略又可以分为前向一体化和后向一体化。前向一体化是为了加强同分销商的联系;后向一体化则是为了更好的控制供应商。[3]多元化战略的策略,根据将进入的行业与现有行业在价值创造活动上是否有关系,可分为相关多元化和非相关多元化。[13]经营单位战略,是在企业总体战略的指导下,从事某一特定具体行业的经营单位所制定的战略计划,是企业总体战略下的子战略。希特在其《战略管理-竞争与全球化》一书中写到:经营单位战略是指一整套相互协调的使命和行动,旨在为客户提供价值,并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用来获得某种竞争优势。
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2.2 创业战略理论综述
2.2.1 创业战略的定义
以理论和实证相结合,探索了创业型企业多元化成长的规律,提出了实用策略,填补了小微企业多元化经营方面研究的不足。以科学确立 QY 公司多元化经营发展方向,规避多元化经营风险为目的,论证了“以核心能力升级带动多元化产业升级”的发展路径,为 QY 公司的下一步发展战略提供了理论依据与指导。创业战略的本质是:在清晰认识企业外部环境和内在实力的基础上,确定企业和环境的最佳契合点,这一契合点决定着创业企业的生存和发展。[8]2.2.2 创业企业战略变量进入市场或行业的时机是关系创业企业能否成功的一个重要因素。(见图2.2)。战略变量对创业企业盈利能力的影响成功关键因素的稳定性领先者的领先时间市场教育能力进入时机 创业企业的盈利能力修正作用行业竞争状况行业相关能力主要影响企业愿景和使命企业外部环境分析 企业内部环境分析识别战略方案战略方案评价与选择货源分配战略评价和调整发挥领导作用 选择组织结构反馈企业愿景和使命战略分析战略选择战略实施战略评价和调整也有文献提出了以创业战略为核心的研究框架,创业战略构成了创业绩效的主要预测变量(见图 2.3)。以创业战略为核心的研究框架创业研究与战略管理研究的联系创业过程中,企业为了确保短期内财务稳定和长期机会的把握必须建立必要的结构化的资源基础[9]。另一些研究者指出独立创业型新创企业资源稀缺,需要在技术和市场开拓上重大投入以获得竞争优势,不宜采用成本领先战略。以上所指的独立性为不具母公司背景的新创企业。
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第 3 章 首次创业背景及二次创业说明.........11
3.1 企业生命周期理论 .......11
3.2 从企业生命周期理论到二次创业理论 .......11
3.3 首次创业背景以及发展情况概述 .......12
第 4 章 QY 公司外部环境分析........17
4.1 二手分析仪器业务(贸易、第三方维修、租赁) ........17
4.2 第三方技术服务业务(维修、耗材) .........19
4.3 体外诊断业务 .........20
第 5 章 QY 公司内部环境分析........25
5.1 QY 公司企业资源分析 ..........25
5.2 QY 公司内部价值链分析 ........28
5.3 小结 ..........31
第7章 QY 公司战略重构的对策
7.1 分配机制改革-促进内部良性互动关系
QY 公司战略重构的对策分为促进内部良性互动关系的分配机制改革、优化业务演化路径的公司结构改革和构建持续经营优势的所有者体制改革三个方面。分配机制是指对收益的所有权和占有权进行划分,以保证其合理归属与运用。广义的企业分配机制是指确定构成企业各生产要素的方法,所以企业分配机制体现着各种按生产要素分配的方式的结合;所有者按其拥有的股权来享受分红;经营者按其经营才能获取报酬;劳动者按劳动数量和质量来领取薪水。目前阶段 QY 公司分配机制矛盾集中体现在两个方面。劳动者对参与企业剩余价值分配的诉求根据传统公司价值分配方式,企业的剩余价值主要是由股东暨公司所有者所占有。但是在当代中国的公司实际运营经验中可以看出,即使绩效考核与监管体系再完善的公司,也会有上有政策,下有对策的“猫腻”产生。其根源还是在于一个员工除非他自己完全出于本意的希望把事情做好,如果仅仅是领导或者规章制度要他做好,他并不情愿的话,那无论怎样严密的管理也是没有用的。
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第8章 结论
多元化经营战略自上个世纪 60 年代在西方得到普遍应用以来,研究学者与企业管理当局就多元化利弊的反复论证从未停止,但是有一点是普遍的共识,就是在未形成强有力主营业务支撑前,企业不宜进行多元化开拓。所以关于多元化与归核化的研究样本,主要采集中等以上规模企业为主,较少涉及小微企业。企业是否适宜开展多元化的争论,主要针对于多元化经营战略是否能真正有效降低企业经营风险,提高盈利能力,其背后隐含的前提是多元化,是企业可以主动选择的一个选项。在这种隐含的前提下,企业面临的往往是有“几个篮子”和“许多个鸡蛋”,将鸡蛋放在一个篮子里,还是分散放在多个篮子里是重点讨论的问题。但是对于许多刚刚走过初创期,步入发展期的公司,多元化往往不是一个选择,而是一条必然的发展路径。民营企业起步阶段大多数是根据自身之前工作经验的积累,找到了一个创业机会,从而筹集资金,以机会为导向型的起步,往往没有能力或者足够实力去做中长期规划,一切的公司行为围绕存活这一基本前提展开。这个阶段可以形象的比喻成公司看见了市场上有价廉质优的鸡蛋,然后根据自身的经验与资金积累准备了一个一定大小篮子,目标就是去买回这些鸡蛋然后做成加工品销售盈利。
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参考文献（略）