第 1 章 绪论
1.1 选题背景
随着经济全球化的发展，行业与行业之间的竞争，企业与企业之间的竞争也日益激烈，然而现在的竞争并不是单单的各个公司间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。现在越来越多的品牌公司把生产都迁移到了劳动力成本较低的国家，例如中国，越南，泰国等，这样公司自身就可以专注于核心技术的研究以及产品的市场和营销。这样的生产模式既能降低生产成本还可以提高品牌的附加值。而供应链的管理相对于这种代工厂（OEM 即 original equipment manufacturer）的生产模式尤为重要，因为相对于一般的生产模式，代工厂的供应链相对来讲更加长，管理上的难题也比普通的生产模式更加多并且更复杂。在中国，特别是近年来随着人民币的升值，员工工资的增加和材料成本的上涨也给代工厂带来了巨大的生存压力，OEM 的利润越来越徽薄，有的地方甚至还出现了招工难的问题。在这样的局势下以至于品牌公司无法用以往的管理模式来管理 OEM 代工厂。品牌公司究竟采用什么样的管理方式才适合现在的代工厂，国内外的相关理论比较多，但是专门的细致研究比较少，因此对于品牌公司系统管理 OEM 而言，缺少一个可以参考和借鉴的工具和方法。这种运营模式下给品牌公司带了更多利好的可控条件，但却增加了供应链的复杂程度。这其中的问题需要我们作进一步的研究和探讨来增加它的利面好，减少不利因素。
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1.2 研究内容和方法
1.2.1 相关概念介绍
品牌公司在供应商的选定方面可以参与部分或者不参与，而采购价格及采购合同是由 OEM 直接主导和参与的。OEM 是特指一种"代工生产"的方式，它是指生产者不直接生产产品，而是利用自身掌握的"关键的核心技术"，负责设计和开发并且控制销售"渠道"。具体的加工生产任务交给别的企业去做的方式。OEM 原来是指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行生产方式，但是现在经常是采购方提供品牌和授权，允许制造方生产贴有该品牌的产品。所谓 Buy&sell，是特指在 OEM 代工的模式下，品牌公司直接向原材料供应商协商采购价格及合同并向供应商直接购买原材料，再将原材料（不经过任何加工）直接转卖给 OEM，由 OEM 将原材料组装成成品再出售给品牌公司。而不是由 OEM直接向供应商购买原材料来进行生产组装。而 Non-buy&sell 是特指在 OEM 代工的模式下，OEM 直接向原材料供应商购买原材料来进行生产组装。货物也是由供应商直接出货至 OEM 的工厂，由 OEM 将原材料组装成成品再出售给品牌公司。
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第 2 章 文献综述
2.1 供应链管理的概念
最近几年来，供应链管理作为一门全新的管理学科受到了众多学者的关注和研究。然而供应链的概念其实早在二十世纪八十年代就提出来了，但它真正的发展却是在九十年代的后期。供应链管理就是指对整个供应链的系统进行一系列地计划、协调、操作、控制和优化的各种活动及过程，它的目标就是要将客户所需要的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）并按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）以及正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使它的总成本达到最优化的状态。发展以及整合人与技术是供应链整合成功的重要因素。供应链管理的范围包括从最初的原材料直到最终产品到客户手中的整个过程 ，管理对象就是在这个过程中所有与物资流动及信息流动相关的活动及相互之间的关系。供应链的具体结构示意图如图 2.1 所示，为了简洁，图中只给出了需求信息流和供应物流，没有画出信息反馈和资金反馈等其他要素。为了集中这些竞争优势越来越多公司把供应链管理放到了首位。根据相关资料的统计，供应链管理的实施可以使企业的总成本下降 10％左右; 供应链上的节点企业按时交货率提高到 15％以上；订货及生产的周期时间缩短了大约 25％〜35％；供应链上的节点企业生产率增值提高了 10％以上。
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2.2 库存管理方面的研究
王道平和侯美玲（2011）认为一共存在着四种库存的管理模式，第一种是采用看板管理和单元化生产等技术来实行的一种拉式生产并实现的零库存管理。第二种是供应链集成化运作的决策代理模式，它以双方都获得最低成本作为共同目标，特指在一个共用的系统下将用库存管理权给供应商的 VMI(vendor manage inventory)的管理模式，供应商承担所有的库存的风险和费用。第三种是风险分担的库存控制模式，就是所谓的联合库存管理（JMI:joined manage inventory)，它体现了战略合作伙伴的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间的双方互利互惠的合作关系。第四种为合作计划，预测与补给（collaborative planning, forecasting and replenishment）。 CPFR 是建立在 JMI 和 VMI 最佳分级的实践基础上，也是一种取长补短的新型库存管理模式。托马斯-E-沃尔曼（2008）认为制造环节中的库存物料（例如原材料和零部件等）， 它的需求直接取决于企业可控的内部因素，比如最终装配计划（FAS-Final assembly schedule )或主生产计划(MPS-Master production schedule)，也就是说原材料和零部件的需求量是可以作推导的。就是假如一旦有了 MPS 或 FAS，就可以准确地去计算出原材料和零部件需求量。因此，最终产品需求也称为独立需求，而制造过程中的库存物料需求就是所谓相关需求。
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第 3 章 A 公司供应链管理现状分析 ....... 13
3.1 A 公司的简介 ....... 13
3.2 OEM 产业及 A 公司的 OEM 简介 ....... 14
3.3 A 公司的供应链管理现状 ........ 19
3.4 A 公司对 OEM 的供应链管理模式 ....... 20
第 4 章 A 公司供应链管理的问题 ........ 25
4.1关于 buy & sell 库存管理的问题与挑战 ........ 25
4.2关于 buy&sell 采购价格的问题与挑战 ...... 27
4.3关于 buy&sell 供应商关系管理的问题与挑战 ........ 28
第 5 章 针对供应链问题的解决方案 ....... 30
5.1 针对 buy&sell 库存管理问题的解决方案和实施计划 ....... 30
5.2 针对 buy&sell 采购价格问题的解决方案和实施计划 ......... 33
5.3 针对 buy&sell 供应商关系管理问题的解决方案和实施计划 ...... 35
第 5 章 针对供应链问题的解决方案
5.1 针对 buy&sell 库存管理问题的解决方案和实施计划
5.1.1 库存问题的解决方案
要解决 OEM 不收货的问题，就要根本上解决某些供应商因不备安全库存而无法及时交货的问题。而要解决这些问题，就要先解决供应商最关心的两个问题。从本质上来讲，如果要备安全库存，那么库存成本是无法避免的。如果 A 公司和供应商都无法承担这笔费用，那就需要通过其它的途径来达到成本的控制。降低成本的方式有很多种，但是适合 A 公司和供应商的有如下几种： 1)帮助供应商改善流程A 公司有很多专驻在 OEM 工厂负责改善流程的工程师，这些工程师都有着丰富的经验。A 公司可借助于这些工程师，把他们派到供应商的工厂中来进行流程的改善。供应商从改善流程上虽然不能直接得到金钱上利益，但是这有利于提高供应商的生产效率。间接地减少了操作工的人数并提高了生产效率，因此供应商可以从这上面得益并最终达到降低成本和控制成本的目的。2）帮助供应商协商原材料采购价格－生产 A 公司的零件的供应商有几百家，其中有不少供应商可能都用同一种原材料，但是由于是各个供应商分别零散采购，所以采购的价格相对而言并不是那么具有竞争力。因此，A 公司可以从上下游供应商做一个整合统计，找出具体有哪些相同的原材料是供应商自行购买的，然后 A 公司可以出面直接商谈那些原材料的采购价格，由于这些价格是建立在所有供应商采购量之和上面，因此采购的价格一定会比供应商单个购买更优惠。
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第 6 章 结论
在经济全球化发展的今天，竞争不仅仅是单个公司与公司间的竞争，而是整个供应链之间的竞争。谁能创造最优化的供应链谁就赢得了市场。A 公司的营业额从2009 的 430 亿美金到 2012 年的 1570 亿美金，而现金也从 2009 年的 340 亿美金增长到 2012 年的 1200 亿美金，一度被外界认为是最赚钱最有潜力的公司。然而创造这繁荣的数字的 A 公司也无法完美地管理它的供应链，在这些数字的背后，A 公司的供应链也存在着它需要进改进的问题。由于 A 公司的生产模式是通过富士康代工，并且在这代工的模式下又套用了buy&sell 的零件购买方式。通过论文的分析，我们发现在 A 公司存在三个基本供应链管理问题－原材料库存管理问题，采购价格管理问题及供应商关系管理问题。要让 buy&sell 发挥更多的优势就必须解决当前的问题。在本论文的写作过程中，林林总总查了不少关于供应链管理的资料。最后结合自己的实际经验，针对不同的问题提出了自己的见解和解决方案以及方案实施计划。全球化采购及代工模式越来越普通，而 buy&sell 的模式也给品牌公司带来不小的获益。这些获益包括成本得以控制和降低，更加有效得管理供应商，商业信息得到保护及降低市场风险和现有的风险等。但是凡事都是两面性的，在带来利益的同时也会有它的缺点和问题。希望本论文可以为企业的发展和进一步做出一点点贡献。
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参考文献（略）