第一章 绪论
1.1 问题的提出与研究的意义
1.1.1问题的提出
现代人力资源管理对于企业竞争力提升的作用和可持续发展的获取已经得到了理论界与实务界的认可，如何做好企业的人力资源管理，有效解决人力资源管理中的各种问题是摆在我国各级企业领导者与管理者面前的重要问题。人力资源管理的主要内容包括人力资源规划、职位管理、招聘与选拔管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理等内容。在这些内容中，机构设置、职能定位、人员编制以及人力资源管理政策体系制定的主要任务是根据企业的发展战略目标，来确定组织的结构、岗位职能和人员编制，为组织战略目标的实现提供充分的人力资源保障与机制保障。从S集团公司目前的发展面临着机遇与挑战来看，如何根据公司的战略目标进行动态的人力资源管理并成功实施，成为提高S集团公司竞争优势与核心能力的关键问题。
S集团公司成立于1999年，2000年12月改制成为股份制企业，是广东江门地区的从事为供电部门提供电力建设、电力设备制造、电力建设研究设计、后勤保障和培训等业务的集团有限责任公司。作为一家大型企业，S集团公司目前总资产规模达到超过2亿元，企业员工4000余人，业务遍布广东江门地区，为江门地区的供电保电发挥了重要作用。
目前国家大力发展电力建设事业，为S公司带来了难得的发展机遇，但是也面临着一系列的挑战和一些迫切需要解决的问题。在这些挑战和问题中，公司的快速发展与人力资源管理之间的不匹配表现得尤为突出，由此引发了许多问题。
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2 文献综述
1）人力资源规划
人力资源规划是影响整个企业人员配置、培训和开发的主要要素，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与构造的匹配。普通来讲，人力资源规划包括以下三方面的内容：①肯定员工的分类和企业目前和将来的人员需求；②肯定企业获取员工的方式；③肯定企业人力资源培训和开发的需求。
2）这是人力资源管理中的一项重要工作。经过对工作任务的合成，依据不同的工作内容，设计不同的职务，并规则每个职务应承当的职责、工作任务、职位权利和工作条件，肯定担任该职务应有的技艺、学问与经历等，以确保企业具有工作的标准和合格的员工。工作剖析与设计要留意工作的丰厚化和扩展化，以进步员工工作称心度。
3）招聘与选拔
招聘是依据人力资源规划和工作剖析的请求，为企业获取所需人力资源的过程。招聘活动应该公开、公正，应扩展候选人的范围，尽可能掩盖一切有才干的人；候选人一旦肯定，必需停止严厉的选拔以获取合格的员工；经过选拔的候选人应给予录用，包括对工作申请人停止测评、制定录用政策和对录用结果做出评价等内容。
4）职业生活管理
职业生活管理主要是依据员工个人性格、气质、才能、兴味和价值观等特性，同时分离企业的需求，为员工制定一个职业开展方案。职业生活管理的目的是开发员工的潜能，使员工在企业中可以得到职业的开展，从而以更大的热情和主动性来投入工作。
5）培训与开展
员工培训与开展主要是分离企业的开展需求及工作需求，针对不同人员分别制定培训方案，并组织施行。企业培训应主要着力于员工学问、才能、态度等方面，以进步工作绩效为目的。在培训内容、方式、对象、地点和时间的选择与肯定等环节上均应科学有序，以使培训能落到实处，并且合理有效。
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第二章 S 集团公司人力资源管理的现状
2.1 S 集团公司简介
S集团有限公司（下称“S集团公司”）成立于1999年，2000年12月改制成为股份合作制企业，正式更名为K市电力工程有限公司。随着公司规模的不断发展和壮大，公司又先后成立了K电力物资公司，F电力设备器材厂，K电力设计公司、昌平电力工程公司、S培训公司（电力方向）、Z信息工程公司、J物业管理公司、L节能咨询公司、J汽车服务公司等七个子公司。2009年12月，公司以集团化的企业运作形式对公司整体运作流程和机构进行梳理和重组，通过业务划分和板块整合，正式组建集团公司，成立A市S集团有限公司。集团公司总部设财务部与综合部两大职能部门，下设S电建、J实业、S培训、Z信息及节能科技四家分子公司，从而朝着集团化、规模化的方向不断迈进。本章通过分析S集团公司的组织管理与人力资源规划现状，对集团的管理模式以及人力资源规划形成了全面的了解和清晰的判断，进而为集团人力资源管理体系的完善奠定基础。S电建是S集团公司的核心业务之一，其生产利润占集团总利润的70%-80%。S电建分为设计公司、工程部、市场部、物资部以及综合部五大生产部门和职能部门。市场部负责业务拓展和客户联系，并将承揽的工程交给设计公司，由设计公司设计可行的方案和施工图纸，施工图纸移交给工程部进行施工，同时由物资部进行物资预算与物资采购。由于近期的公司合并和重组，S电建内部管理出现了多元标准的现象。
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2.2 S 集团公司的组织架构与业务模块
1．S集团公司组织架构
S集团公司经过机构梳理与业务重组，形成了目前较完善的组织架构和业务板块。S集团公司下设财务部与综合部两大职能部门，划分为S电建、J实业、S培训、Z信息及节能科技四家分子公司。
（1）在高层功能定位方面，S集团公司董事长同时兼任S电建的总经理，对S电建的生产运营直接负责。
（2）在母子公司权利归属方面，集团总部拥有各种权利，包括财务控制的权利、经营目标制定的权利、员工工资标准制定的权利、年终考核的权利、用人权利（非全日制员工的用人权下放）等，各分子公司主要拥有一些日常性事务的权利。
（3）在组织架构方面，集团主要设财务部与综合部两大职能部门，各分公司各自设立自己独立的部门机构。其中，集团财务部向各子公司派遣一名会计，负责各子公司的会计核算与财务分析，子公司财务审核通过后由财务部将财务数据提交综合部，并由综合部向各子公司统一发放工资。2．S集团公司业务板块S集团公司四大分子公司都有各自相对独立的业务板块，如，S电建主要负责线路设计、变电站设计施工等；J实业主要经营食堂、农场等；S培训主要负责系统内外的专业培训；Z信息及节能科技主要负责电子产品、软件的研发和销售。
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第三章 S 集团公司人力资源管理现状研究.........................................28
3.1 S 集团公司人力资源资源管理存在问题的访谈研究 ................. 28
3.1.1 S 集团公司人力资源管理存在问题的访谈提纲的设计............ 28
3.1.2 S 集团公司人力资源管理现状访谈的实施................................ 29
3.1.3 S 兄弟单位的走访与交流...........................................................30
3.2 S 集团公司人力资源资源管理存在的主要问题 ......................... 30
3.2.1 人力资源规划方面存在的主要问题........................................... 30
3.2.2 职位管理体系方面存在的主要问题...........................................31
3.2.3 招聘与选拔管理体系方面存在的主要问题............................... 31
3.2.4 薪酬管理体系方面存在的主要问题.......................................... 32
3.2.5 绩效管理体系方面存在的主要问题.......................................... 34
3.2.6 培训管理体系方面存在的主要问题.......................................... 35
3.2.7 用工管理体系方面存在的主要问题...........................................36
3.3 本章小结........................................................................................37
第四章 S 集团公司人力资源管理优化的思路与对策......................38
4.1 人力资源规划优化的思路与对策建议........................................38
4.2 职位管理体系优化的思路与对策建议........................................ 39
4.3 招聘与选拔管理优化的思路与对策建议.................................... 41
4.4 薪酬管理体系优化的思路与对策建议........................................ 44
4.5 绩效管理体系优化的思路与对策建议......................................... 48
4.6 培训管理体系优化的思路与对策建议.......................................... 50
4.7 用工管理优化的思路与对策建议................................................. 51
4.8 S 集团公司人力资源管理对策的实施 ....................................... 53
4.9 本章小结...................................................................................... 56
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第四章 S 集团公司人力资源管理优化的思路与对策
4.1 人力资源规划优化的思路与对策建议
S集团公司岗位管理体系的改革与创新应该按照：分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬的总体要求，深化用工分配制度改革。只有不断完善制度化管理，才夯实现代人力资源管理体系的基础。
1．加强人员盘点和人员配备分析
集团目前的用工形式既有合同工，又有劳务派遣工和非全日制用工，用工形式比较复杂，且用工规模比较大，特别是一些基层员工的用工甚至没有报备集团总部，导致集团对员工总体数量和结构的信息掌握比较模糊。因此，在今后的人力资源管理中，集团应该加强人员盘点，及时了解各个岗位上的用工，并适时发现和提拔基层岗位的优秀人才。为进一步加强人力资源管理效率，集团还应组织人员配备情况分析，分别从人与事总量配置分析、人与事结构配置分析、人与事质量配置分析、人与工作负荷是否合理的状况分析以及人员使用效果分析五个方面确定人员现状与实际需要之间的差距，从而减少和防止因人设岗的现象，并为招聘、选拔和培训员工提供科学依据。
2．优化人力资源队伍结构和发展环境
发挥不同系列人力资源结构的合理配置，改善人力资源队伍学历结构，逐步优化专业技术人员职称结构，提升高级、中级专业技术职称人员所占比重。不断壮大高层次人才队伍，加快培养一大批懂得市场运行规律、具有较强管理能力的管理人员。进一步完善人力资源管理体制和政策体系，保障人力资源评价、选拔使用、分配激励和人力资源保障机制运转顺畅，人力资源聚集能力不断增强，形成更具吸引力的人力资源环境，以及适合各类人力资源可持续发展的长效机制。
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结 论
电力是国民经济发展的重要能源，顾客忠诚是企业在激烈的竞争中获取竞争优势的关键因素之一。S公司在电力体制改革的大环境下，有必要重新认识自身价值，审视自身人力资源管理水平及不足之处，同时紧紧抓住我国经济发展的良好势头以及国家加大对电力产业的投入的良好契机，摆正供电企业在市场经济条件下的位置。坚持“以人为本”的管理模式，尊重人的感情，开发人的潜能，协调组织内各职能部门的相互配合关系，在企业中营造良好的工作氛围，强化团体意识，促使员工将个人目标与企业目标相融合，从而促进员工与企业达成发展共赢的局面。
本文以S集团公司为研究对象，对企业人力资源管理的历史演变和现状的进行评述，在对S集团公司人力资源管理现状进行诊断的基础上，全面分析S集团公司人力资源管理上存在的主要问题，并提出了S集团人力资源管理优化的思路与对策，以达到提高企业经济效益和社会效益的最终目的。
由于自身的学术水平、科研能力、资源条件和时间约束等条件的限制，本文还有很多地方有待进一步的思考和研究，要把上述结论(假设全部都正确)完全用于集团公司还需要较长的时间，还有很长的路要走。其次，这些实施举措能否与国际先进运营商接轨等，都有待于继续探讨与研究。
参考文献（略）